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直面企業(yè)問(wèn)題

　　任何企業(yè)都存在問(wèn)題

　　人無(wú)完人，世界上不存在絕對(duì)完美和沒(méi)有問(wèn)題的個(gè)體。同樣，這個(gè)世界上也不存在沒(méi)有問(wèn)題的企業(yè)。

　　我們身處的任何一家企業(yè)或機(jī)構(gòu)，有實(shí)力也罷，沒(méi)實(shí)力也罷，在發(fā)展的進(jìn)程中，沒(méi)有不存在問(wèn)題的。對(duì)于我們而言，想要在公司或企業(yè)里做出成績(jī)，就一定要正確面對(duì)企業(yè)中或大或小的問(wèn)題，泰然處之。

　　深圳華為，從一個(gè)2.4萬(wàn)元起家的小公司做到現(xiàn)在，已經(jīng)是一家能同時(shí)在國(guó)際主流產(chǎn)品和國(guó)際主流市場(chǎng)兩個(gè)方面與國(guó)際一流企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。很多人都知道華為賴(lài)以成功的是“狼性文化”。這也曾為華為企業(yè)自己所得意，因?yàn)槠鋱F(tuán)隊(duì)一時(shí)間無(wú)人能敵：第一，團(tuán)隊(duì)有著狼一般的嗅覺(jué)，哪怕有一點(diǎn)鼻息，一點(diǎn)點(diǎn)血腥的味道都能夠感覺(jué)得到，市場(chǎng)嗅覺(jué)敏銳；第二，團(tuán)隊(duì)有著奮不顧身的進(jìn)攻精神，敢打敢殺，敢搶市場(chǎng)，敢拼業(yè)績(jī)；第三，團(tuán)隊(duì)有著群體作戰(zhàn)的傳統(tǒng)，可以一呼百應(yīng)，也可以在應(yīng)對(duì)客戶(hù)時(shí)，技術(shù)人員沖到營(yíng)銷(xiāo)一線(xiàn)與營(yíng)銷(xiāo)人員捆綁作戰(zhàn)……

　　但是，很多人所不知道的是，狼性文化的“軟肋”也差一點(diǎn)兒就讓華為喪了命。正是“狼性文化”使他們不惜代價(jià)地猛沖猛打，成本趨高，IBM的管理顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)對(duì)華為曾作出的診斷是：華為沒(méi)有時(shí)間把事情一次做好，卻有足夠的時(shí)間將事情一做再做。這背后，正是“狼性文化”的遺傳基因所致。

　　這令華為的高管吃了一驚。一語(yǔ)驚醒夢(mèng)中人！

　　以華為企業(yè)的執(zhí)行力為例。過(guò)去，用戶(hù)總覺(jué)得華為的反應(yīng)速度快，一有問(wèn)題，華為公司就能派人連夜趕到并進(jìn)行調(diào)試。但是，這事實(shí)上卻不是一件好事——改來(lái)改去，客戶(hù)的版本差異很大，將來(lái)升級(jí)很可能就是一團(tuán)糟。

　　痛定思痛，為了讓大家有切身的體會(huì)，公司還將那些因?yàn)檠邪l(fā)失誤而造成的廢品以及由于產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題多次維修產(chǎn)生的往返機(jī)票，裝在鏡框里作為“獎(jiǎng)品”發(fā)給大家留念……

　　可以說(shuō)，沒(méi)有問(wèn)題的企業(yè)是不存在的，有時(shí)問(wèn)題甚至就潛伏在企業(yè)的“太平盛世”之時(shí)，以及那些最引以為傲的事情上。

　　因此，作為一個(gè)有成熟見(jiàn)解的人會(huì)明白，任何企業(yè)在任何階段都有要面對(duì)的問(wèn)題。越是優(yōu)秀的企業(yè)，面臨和遭受困難就越大。員工作為企業(yè)中的一分子，在其中也是一定要經(jīng)歷的。所以，越想干事情，就越不能有畏難情緒，而且勢(shì)必要與企業(yè)一同經(jīng)歷越來(lái)越多的困難。

　　對(duì)于像華為這么優(yōu)秀的企業(yè)，甚至還一度出現(xiàn)了“增產(chǎn)不增效”的現(xiàn)象。后來(lái)，華為公司否定了“狼性文化”，全盤(pán)學(xué)習(xí)IBM的流程標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范運(yùn)作，并經(jīng)歷了一個(gè)從僵化到消化到固化的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程是痛苦的，可以說(shuō)，華為的每一個(gè)人都經(jīng)歷了削足適履的痛苦，那么，這是不是就意味著華為就可以長(zhǎng)治久安了呢？

　　事實(shí)恰恰相反，更大的挑戰(zhàn)接踵而來(lái)。

　　大家能想象，人的不自私在某種情況下也能構(gòu)成一種嚴(yán)重的錯(cuò)誤嗎？

　　2002年以前，任正非個(gè)人所持有的華為股份只占總股權(quán)的1.1%，在華為80%以上的員工都有股份。也正因?yàn)榇�，在華為有數(shù)以百計(jì)的千萬(wàn)富翁和數(shù)以千計(jì)的百萬(wàn)富翁。

　　然而，令人想不到的是，任正非的不自私并沒(méi)有讓更多的人感恩戴德，相當(dāng)一部分中層管理者居然工作懈怠，也沒(méi)什么干勁。

　　這是為什么呢？第一，因?yàn)檫@些人知道自己已經(jīng)不太可能繼續(xù)在職位上有什么大的發(fā)展，對(duì)自己的前途發(fā)展都沒(méi)有進(jìn)取心，又何況對(duì)華為公司呢；第二，因?yàn)樗麄児蓹?quán)分紅可觀，不在乎工資發(fā)放的多與少，他們可以坐收華為公司的贏利，對(duì)華為公司的生與死很少放在心上。

　　這樣，導(dǎo)致華為公司里有一群人逐漸成了一個(gè)無(wú)法激活的群體。

　　那么，怎樣才能讓他們行動(dòng)起來(lái)，從而激發(fā)企業(yè)的活力，刺激企業(yè)的發(fā)展呢？此時(shí)，華為開(kāi)始直面這個(gè)問(wèn)題。

　　這些人錢(qián)有了，股份有了，領(lǐng)導(dǎo)也當(dāng)過(guò)了，最后就差沒(méi)當(dāng)老板了。最終，華為就出臺(tái)了“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”制度，鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商，并為他們提供優(yōu)惠的扶持政策，還有半年的保護(hù)扶持期，也就是說(shuō)，如果員工創(chuàng)業(yè)失敗，可以回來(lái)再重新工作。

　　此政策一方面支持了一些員工在事業(yè)上再創(chuàng)輝煌，另一方面也為華為未來(lái)的發(fā)展培植了良好的周邊關(guān)系，甚至可以說(shuō)是一件一舉多得的大好事，但是事情的發(fā)展并不是像人們所預(yù)想的那樣。

　　讓任正非始料不及的是，他一向器重的一些高管和研發(fā)專(zhuān)家也選擇了創(chuàng)業(yè)。他們開(kāi)始的時(shí)候很守規(guī)矩，賣(mài)著華為的產(chǎn)品，但是市場(chǎng)畢竟是殘酷的，為了安身立命和賺到更高的利潤(rùn)率，誰(shuí)的產(chǎn)品都做，一切以利潤(rùn)為目的。有些人可能是出于更長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，干脆自己也搞研發(fā)；有些人需要人手時(shí)，索性就到華為來(lái)挖人，以前想以50萬(wàn)元年薪來(lái)挖一個(gè)20萬(wàn)元年薪的人都未必成功，但是如果是過(guò)去的同事，或可能來(lái)挖你的人就是你來(lái)華為時(shí)的貴人和領(lǐng)導(dǎo)，那么很多人自然而然地就會(huì)動(dòng)心……

　　可以說(shuō)，華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)給自己孵出了無(wú)數(shù)的敵人，真是賠了夫人又折兵。

　　好在，時(shí)值IT業(yè)的冬天，這些企業(yè)面臨的大環(huán)境不好，他們都沒(méi)獲得多大的發(fā)展，否則，如果他們的競(jìng)爭(zhēng)力真的成了氣候，對(duì)華為的傷害將更加嚴(yán)重。

　　后來(lái)，雖然華為招回了數(shù)以千計(jì)的離職創(chuàng)業(yè)員工，但這卻成了華為一道深深的傷疤，至今想起來(lái)都是一個(gè)痛。

　　在以上華為發(fā)展的過(guò)程中，我們可以看到，像華為這樣一家優(yōu)秀的企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中尚且存在這樣那樣的問(wèn)題，那么對(duì)其他公司來(lái)講，對(duì)于我們所工作的公司來(lái)講，沒(méi)有問(wèn)題是根本不可能的。

　�。ㄎ赐甏�續(xù)）

　　書(shū)名：中國(guó)實(shí)干精神

　　作者：殷源、王洪艷

　　出版：廣東省出版集團(tuán)（廣東經(jīng)濟(jì)出版社）

　　版次：2009年5月第一版

　　印次：2009年5月第一次

　　書(shū)號(hào)：ISBN 978-7-5454-0122-6

　　價(jià)格：28.00