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于　剛

1號店董事長，聯(lián)合創(chuàng)始人，原戴爾全球采購副總裁、亞馬遜全球供應鏈副總裁。于2008年，他和搭檔—前戴爾中國和中國香港區(qū)總裁劉峻嶺共同創(chuàng)辦了中國第一家“網上超市”1號店。經過六年的運營，通過摸索和變革，領導1號店從零起步，成長為一家年營業(yè)額達115.4億規(guī)模的領導型電子商務企業(yè)。

電商在競合時期要有新思維

2014年，電商行業(yè)的競爭進入了新的階段。先是蘇寧宣布整合自己的線上線下渠道，后是1號店和當當宣布互駐對方平臺，再是騰訊以2.14億美元入股京東。電商行業(yè)似乎出現(xiàn)了一波新的產業(yè)發(fā)展趨勢：從過去單打獨斗的競爭模式，演變成資源整合的競合模式。人們不禁要問，為什么會產生這樣的結果？競合模式真會產生“1+1>2”的成效嗎？

顧客體驗是競爭核心

從電商行業(yè)的競爭層次來說，第一輪是比拼價格，第二輪上升為比供應鏈能力，至于目前的競爭，大家也看到了，競合模式已經成為一種新的趨勢。也許有分析會認為，“1號店+當當”將PK“騰訊+京東”，或者“騰訊+京東”將PK淘寶。在我的理念中，不管什么模式的競爭，最終都離不開在顧客體驗上的比拼。

為什么1號店會和當當合作？我需要強調的是：一方面，我們有共同的理念，就是一切都是從顧客體驗出發(fā)；另一方面，競合是電商行業(yè)發(fā)展進程的必然結果。

先談理念。我和李國慶（當當創(chuàng)始人、聯(lián)合總裁）在確立雙方合作前，談得最多的話題，就是希望通過彼此的專業(yè)領域和核心品類，來補充和完善各自顧客群的體驗。當然，1號店和當當之間也會繼續(xù)存在競爭。比如，同樣的商品也會在彼此的平臺上出現(xiàn)，就看你能不能做到價格優(yōu)勢，給顧客更多的選擇；另外，能不能讓顧客感受到你的系統(tǒng)、物流、客服能力帶來的最佳體驗。我希望通過互相學習，提高各自的運營效率。

再談競合。我認為電子商務是一個規(guī)模游戲。初期的時候必須花巨資去開發(fā)系統(tǒng)，建造物流，投資人才。因此，在這一階段中，大部分電商先要建立自己的核心運營能力，接下來就要抓流量。流量意味著顧客群，只有顧客群擴大，才能帶來訂單的增大。當銷售規(guī)�；�后，可以攤薄運營成本、營銷成本、人力成本等等。這是電商走向競合的第一個原因。

其次，電商是互聯(lián)網生態(tài)鏈中的重要組成部分。互聯(lián)網生態(tài)鏈包括門戶、社區(qū)、游戲、娛樂、搜索等。這些模塊不管形態(tài)如何，最終都是為了滿足大眾的需求。比如有娛樂需求、新聞需求、社交需求和購物需求。電子商務的作用就是滿足購物需求，它的重要性體現(xiàn)在它對消費者的高黏性。不過，經營電子商務確是非常難的，它涉及采購、營銷、系統(tǒng)、倉儲、物流、客服等多個管理和運營環(huán)節(jié)。而當前一些電商的入股或是收購，多數(shù)是無電商業(yè)務但有流量的互聯(lián)網企業(yè)為了讓自己的服務內容更完整，電商企業(yè)也可以獲取更大的流量，這是電商競合的第二個原因。

電商平臺轉向社會化

相比過去的惡性競爭，這輪電商間的競合更為理智，大家冷靜下來思考如何共同打造良性的競爭環(huán)境和生態(tài)圈。

此前的競爭環(huán)境是，電商與電商之間斗、電商與傳統(tǒng)零售之間斗，結果是互斗的電商企業(yè)兩敗俱傷，而傳統(tǒng)零售因受到電商的沖擊，對電商持敵對的態(tài)度�，F(xiàn)在的競合，實際是包括了兩個含義：第一，電商之間的競合；第二，電商和傳統(tǒng)零售的競合。前者是將線上零售的社會資源進行大整合，后者是將線上和線下零售的社會資源進行大整合，比如說我們現(xiàn)在大力推進的O2O（Online To Offline或Offline To Online）。

現(xiàn)在，幾乎所有的大型電商，都將平臺開放給第三方商家，這些商家有品牌商，也有小型電商，更有傳統(tǒng)零售企業(yè)。從1號店角度，接下來，我們還會和更多的傳統(tǒng)零售企業(yè)合作，讓他們入駐我們的平臺。1號店將向他們提供電子商務解決方案，包括網絡營銷、數(shù)據(jù)分析和決策、平臺化展示、供應鏈響應系統(tǒng)和機制等等。我認為，包括1號店在內的大型電子商務平臺，將不再是過去那種單打獨斗的競爭經營模式，而是一種開放化、社會化的電商平臺，我們的身份也將具備兩重性：一方面繼續(xù)扮演市場競爭參與者，另一方面也成為市場的服務提供者。