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對(duì)沖“京東騰訊”聯(lián)盟

騰訊和京東終于在一起了，和阿里巴巴形成了電商雙寡頭局面，進(jìn)一步擠壓中小電商空間。創(chuàng)業(yè)六年的1號(hào)店，盡管已擁有6000萬(wàn)顧客群和115.4億零售總額，但面對(duì)雙寡頭的市場(chǎng)壓迫，必須采取積極的對(duì)沖戰(zhàn)略：它一方面和京東的宿敵—當(dāng)當(dāng)互駐彼此平臺(tái)，并結(jié)成合盟；另一方面也在品類(lèi)、移動(dòng)端、區(qū)域、商務(wù)和大數(shù)據(jù)等五大戰(zhàn)略上進(jìn)行挖掘，尤其是，還利用自己開(kāi)發(fā)出的“電商智慧+能力”，和傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行O2O共贏合作。

放著跨國(guó)公司高管不做，放著豐厚的年薪不要，于剛和劉峻嶺，這對(duì)前戴爾公司的資深高管，在六年前異想天開(kāi)地創(chuàng)辦了以“網(wǎng)上超市”為概念的1號(hào)店。在經(jīng)歷了商業(yè)模式的彎路、受人冷遇和不被VC（風(fēng)險(xiǎn)投資）看好的創(chuàng)業(yè)期之后，1號(hào)店已經(jīng)成為京東、亞馬遜和蘇寧易購(gòu)等一線(xiàn)B2C的分庭抗禮者。

和京東、當(dāng)當(dāng)相比，1號(hào)店的積累期遠(yuǎn)短于前者；和亞馬遜相比，曾在這家美國(guó)公司擔(dān)任過(guò)全球副總裁的于剛深知，亞馬遜的供應(yīng)鏈和系統(tǒng)能力，不是1號(hào)店短期之內(nèi)就能復(fù)制的；和有著強(qiáng)大資金、實(shí)體店和物流能力的蘇寧相比，1號(hào)店還必須建立自己的物流系統(tǒng)。但是，從零開(kāi)始摸索的1號(hào)店，卻憑借六年的奮斗，擁有了令對(duì)手垂涎的6000萬(wàn)龐大顧客群，讓“網(wǎng)上超市”概念成為現(xiàn)實(shí)。但6000萬(wàn)的顧客群，既是1號(hào)店的甜蜜數(shù)字，也是于剛的憂(yōu)慮，于剛不僅需要采取各種辦法來(lái)黏住現(xiàn)有的顧客群，還要不斷引進(jìn)新顧客，以繼續(xù)擴(kuò)大自己的市場(chǎng)地盤(pán)。

競(jìng)合的第一個(gè)范本

1號(hào)店和當(dāng)當(dāng)是兩家最早宣布聯(lián)盟的大型電商，那么，1號(hào)店為什么選擇聯(lián)盟當(dāng)當(dāng)而不是其他對(duì)手？

四年前，就電商行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，我說(shuō)過(guò)有五個(gè)方向：第一是移動(dòng)化；第二是平臺(tái)化；第三是社交化；第四是大數(shù)據(jù)應(yīng)用；最后是整合和服務(wù)集成化。目前，包括我們和當(dāng)當(dāng)、騰訊和京東，其實(shí)都是符合我說(shuō)到的第五個(gè)趨勢(shì)。這一趨勢(shì)，是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的因素，也是電商行業(yè)自身發(fā)展規(guī)律的結(jié)果。

我們和當(dāng)當(dāng)?shù)穆?lián)盟，是因?yàn)闄C(jī)緣。2013年底，我和李國(guó)慶（當(dāng)當(dāng)創(chuàng)始人，聯(lián)合總裁）在一個(gè)零售領(lǐng)袖峰會(huì)上相遇，就顧客體驗(yàn)交換各自意見(jiàn)，后來(lái)雙方共同提議，不如進(jìn)駐各自網(wǎng)站，給各自顧客帶來(lái)更多的購(gòu)物選擇，就這樣一拍即合，我們達(dá)成合盟。

其實(shí)，我們和當(dāng)當(dāng)在各自的網(wǎng)站上，也都有第三方商家，我們的合作形式，和彼此與第三方商家的合作，基本是一樣的。當(dāng)當(dāng)未來(lái)也可以和其他人合作，我們也可以，我們的合作沒(méi)有排他性。我和國(guó)慶都認(rèn)為，像我們這樣大流量的B2C平臺(tái)，未來(lái)會(huì)更加開(kāi)放，借助社會(huì)資源來(lái)發(fā)展。

既然是合作，總會(huì)有所讓?zhuān)�也有所圖。1號(hào)店和當(dāng)當(dāng)彼此進(jìn)駐之后，原有的競(jìng)品，會(huì)不會(huì)下架？物流方面，會(huì)不會(huì)彼此共享？經(jīng)常有媒體問(wèn)我這樣的問(wèn)題。

其實(shí)我們合作的出發(fā)點(diǎn)是，給雙方顧客群帶來(lái)更多的購(gòu)物選擇，提升顧客的體驗(yàn)。因此，對(duì)于競(jìng)品，非但不會(huì)下架，還會(huì)同時(shí)存在不同的價(jià)格，我們讓顧客選擇。我們的平臺(tái)，既扮演了商品的提供者，也扮演了市場(chǎng)服務(wù)的提供者，把購(gòu)買(mǎi)商品的權(quán)力交給顧客。

至于物流方面，當(dāng)當(dāng)有自己的物流體系。如果顧客在1號(hào)店下的訂單是當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書(shū)，我們會(huì)通過(guò)系統(tǒng)第一時(shí)間把訂單轉(zhuǎn)給他們；反過(guò)來(lái)，他們?cè)谧约壕W(wǎng)站上接到屬于1號(hào)店的商品訂單，也在第一時(shí)間轉(zhuǎn)給我們。這樣，雙方分享流量的同時(shí)，也加大了物流配送效率。

也有人說(shuō)，“1號(hào)店+當(dāng)當(dāng)”競(jìng)合，是經(jīng)營(yíng)互補(bǔ)，那么“騰訊+京東”的競(jìng)合，就是在移動(dòng)互聯(lián)上的合盟，盡管2013年1號(hào)店在移動(dòng)端的銷(xiāo)售增加了13倍，但相比“騰訊+京東”在移動(dòng)端的優(yōu)勢(shì)，1號(hào)店和當(dāng)當(dāng)均沒(méi)有微信、QQ這種IM（Instant Messaging即時(shí)通訊）產(chǎn)品。那么“1號(hào)店+當(dāng)當(dāng)”如何面對(duì)“騰訊+京東”的競(jìng)爭(zhēng)？

首先，我們對(duì)移動(dòng)端的業(yè)務(wù)很重視，2013年移動(dòng)端的銷(xiāo)售占了我們整體銷(xiāo)售的20%，我認(rèn)為，移動(dòng)端業(yè)務(wù)是將來(lái)電子商務(wù)的主戰(zhàn)場(chǎng)。于是，我們便將其列為1號(hào)店在2014年五大戰(zhàn)略重點(diǎn)之一。

盡管我們沒(méi)有IM產(chǎn)品，但不影響我們的移動(dòng)端業(yè)務(wù)。比如有人擔(dān)心，微信會(huì)成為其電商業(yè)務(wù)獲取移動(dòng)流量的來(lái)源，進(jìn)而搶奪移動(dòng)購(gòu)買(mǎi)人群。我不認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)。為什么？微信之所以是大眾喜歡的移動(dòng)IM，是因?yàn)樗�是公立的，沒(méi)有商業(yè)偏向，如果它淪為某一個(gè)商家的壟斷資源，那就背離了它的社會(huì)屬性，其社會(huì)價(jià)值也將大幅降低。

O2O戰(zhàn)略早有“預(yù)謀”

除了電商之間的合作，1號(hào)店也在積極推動(dòng)O2O合作。但是，電商一直扮演著傳統(tǒng)零售的“克星”角色，那么1號(hào)店如何與傳統(tǒng)零售合作？

我認(rèn)為，將來(lái)是“無(wú)商不電商”。既然所有的商業(yè)都會(huì)進(jìn)入電商領(lǐng)域，那么我們?yōu)槭裁床话堰@種趨勢(shì)視為機(jī)會(huì)？

我們?cè)?012年推出了“SBY（Service by Yihaodian）”項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目的目的就是，面向那些希望進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域而又缺乏電商運(yùn)營(yíng)能力的傳統(tǒng)企業(yè)，為他們提供電子商務(wù)解決方案。

“SBY”是1號(hào)店在電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)中多年積累下來(lái)的智慧和能力，我們把這一成果做成一個(gè)個(gè)管理和運(yùn)營(yíng)的模塊，比如物流模塊、營(yíng)銷(xiāo)模塊、數(shù)據(jù)模塊、平臺(tái)模塊，以及供應(yīng)鏈金融模塊等等。我們把這些基于電子商務(wù)中的智慧和能力的模塊和傳統(tǒng)企業(yè)的模塊結(jié)合起來(lái)，搭建起“運(yùn)營(yíng)房子”，把它放在平臺(tái)上運(yùn)行，可以幫助傳統(tǒng)企業(yè)迅速進(jìn)入電子商務(wù)的跑道。

目前，我們正謀求和傳統(tǒng)大型零售商進(jìn)行O2O的共贏合作，其中有一家已經(jīng)進(jìn)入最后商定階段，這將是1號(hào)店全面拉開(kāi)O2O戰(zhàn)略的重要一局。

截止2013年年底，1號(hào)店開(kāi)放平臺(tái)的商家已達(dá)14000家，占1號(hào)店集團(tuán)40%的份額。那么，在品類(lèi)經(jīng)營(yíng)中，1號(hào)店如何處理其他商家產(chǎn)品和自己商品的沖突問(wèn)題？正如我談到的和當(dāng)當(dāng)合作的模式，1號(hào)店平臺(tái)上，既有1號(hào)店自身經(jīng)營(yíng)的商品，也有入駐商家經(jīng)營(yíng)的商品，我們支持同類(lèi)商品在一個(gè)平臺(tái)上同時(shí)展示，也允許不同的價(jià)格呈現(xiàn)，我們希望的是，把購(gòu)買(mǎi)選擇權(quán)交給顧客。

此外，1號(hào)店于2014年著力發(fā)展了供應(yīng)鏈金融，為商家提供貸款。比如說(shuō)，我們?cè)诤瓦@些商家合作中，發(fā)現(xiàn)他們存在著貸款需求，因此，我們決定提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)。至于如何規(guī)避金融風(fēng)險(xiǎn)，我們具備基礎(chǔ)條件。首先，我們的金融服務(wù)對(duì)象是和我們合作的商家，這些商家的商品周轉(zhuǎn)、賬期情況、營(yíng)業(yè)規(guī)模，以及交易的誠(chéng)信記錄，在我們的平臺(tái)上都有數(shù)據(jù)可查、可綜合分析，近兩年來(lái)，我們已在逐步推進(jìn)這一工作。2014年3月13號(hào)，我們和中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄銀行正式簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方合作推出了供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品，為我們的商家提供貸款業(yè)務(wù)，這個(gè)業(yè)務(wù)已在2014年4月底上線(xiàn)，后面還陸續(xù)會(huì)推出更多服務(wù)。

繼續(xù)主打“食品者形象”

從開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，1號(hào)店就確定要打造“網(wǎng)上超市”，這個(gè)概念的本質(zhì)就是做網(wǎng)上商超。有人會(huì)問(wèn)：在整個(gè)實(shí)際發(fā)展中，1號(hào)店似乎越來(lái)越傾向于食品領(lǐng)域的定位，在最近的外部宣傳上，也多以食品者形象出現(xiàn)，但當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)中，幾乎所有電商都在賣(mài)百貨，那么1號(hào)店如何改變自己的定位？

首先，我不認(rèn)為需要改變。民以食為天，顧客只要有一個(gè)理由來(lái)1號(hào)店，我就很滿(mǎn)意了。其次，我們給顧客呈現(xiàn)的品類(lèi)目前已達(dá)400多萬(wàn)類(lèi)，年底會(huì)達(dá)600 ~700萬(wàn)類(lèi)，從商品豐富度來(lái)說(shuō)，完全能夠滿(mǎn)足大部分顧客需要。從我們自己已銷(xiāo)售品類(lèi)統(tǒng)計(jì)來(lái)看，化妝品、手機(jī)及3C產(chǎn)品的銷(xiāo)量正在上升，甚至在一些時(shí)段上，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出食品。

至于在傳播上.我們?yōu)槭裁粗鞔颉笆称氛咝蜗蟆�，是因�(yàn)榻?jīng)過(guò)市場(chǎng)研究和分析，食品對(duì)于消費(fèi)者的吸引力和黏性最大。比如在宣傳上，我們會(huì)告訴消費(fèi)者，1號(hào)店的進(jìn)口牛奶，占全海關(guān)進(jìn)口牛奶的43.4%，每天能銷(xiāo)售15個(gè)集裝箱。通過(guò)這一切入點(diǎn)，引導(dǎo)消費(fèi)者到我們網(wǎng)站。之后，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)1號(hào)店的商品不只有食品，我們的網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)會(huì)引導(dǎo)他們關(guān)注更多品類(lèi)的商品。

1號(hào)店已經(jīng)有6000萬(wàn)顧客，通過(guò)與當(dāng)當(dāng)?shù)暮厦�、廣告推廣，以及更多商家的入駐等策略，一定會(huì)帶動(dòng)更多流量，但如何才能留住顧客？

對(duì)于任何一家電子商務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，顧客體驗(yàn)都是一項(xiàng)長(zhǎng)期的使命。2014年，我們?cè)谠��?個(gè)物流中心的基礎(chǔ)上，花巨資建設(shè)了第8個(gè)物流中心。還將商品品類(lèi)從2013年的400多萬(wàn)，提升到600萬(wàn)至700萬(wàn)，都是希望給顧客創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)。但是，這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)閯?chuàng)造顧客體驗(yàn)，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

客戶(hù)體驗(yàn)的系統(tǒng)性包括很多環(huán)節(jié)，從網(wǎng)頁(yè)打開(kāi)開(kāi)始，其后是瀏覽滾動(dòng)的設(shè)計(jì)、商品的擺放、促銷(xiāo)的信息、購(gòu)買(mǎi)的結(jié)算、優(yōu)惠制度、配送方式等等。其中顧客的購(gòu)物偏好是第一關(guān)，如果這個(gè)關(guān)能把握住了，就能留住顧客，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)化。

比如，在了解顧客的購(gòu)物偏好方面，我們采取了大數(shù)據(jù)和科學(xué)分析相結(jié)合的策略。我們有一個(gè)UED實(shí)驗(yàn)室，定期邀請(qǐng)一些顧客到這個(gè)實(shí)驗(yàn)室來(lái)完成指定的購(gòu)物流程，我們利用設(shè)備跟蹤顧客的眼睛，記錄他的瀏覽路徑、關(guān)注的每個(gè)頁(yè)面，以及在相關(guān)商品、相關(guān)促銷(xiāo)頁(yè)面上停留的時(shí)間等購(gòu)物習(xí)慣，然后做數(shù)據(jù)分析，經(jīng)過(guò)多輪測(cè)試，形成整改意見(jiàn)，最終優(yōu)化我們的頁(yè)面陳列、購(gòu)物流程等。

另外，包括我自己在內(nèi)，要求所有的高管定期做一日客服、一日倉(cāng)儲(chǔ)、一日配送，然后在做的過(guò)程中找出問(wèn)題，并列出問(wèn)題清單。但我覺(jué)得這還不夠系統(tǒng)，現(xiàn)在我們有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)每天下單，然后在下單的過(guò)程中不斷優(yōu)化整個(gè)購(gòu)物流程，這樣就能每天一點(diǎn)一滴地進(jìn)行完善，以提升服務(wù)顧客的能力。

新常態(tài)下新思維

“2014年，電商行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了新的階段，先是蘇寧宣布整合自己的線(xiàn)上線(xiàn)下渠道，后是1號(hào)店和當(dāng)當(dāng)宣布互駐對(duì)方平臺(tái)，再是騰訊以2.14億美元入股京東，似乎電商行業(yè)出現(xiàn)了一波新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)：從過(guò)去單打獨(dú)斗的競(jìng)爭(zhēng)模式，演變成今天的資源整合的競(jìng)合模式�！比藗儾唤�要問(wèn)：為什么產(chǎn)生這樣的結(jié)果？

告別單打獨(dú)斗的舊常態(tài)

中國(guó)的傳統(tǒng)行業(yè)早已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)調(diào)整期。上項(xiàng)目、擴(kuò)地盤(pán)、只爭(zhēng)朝夕……曾經(jīng)帶來(lái)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)繁榮。不過(guò)，當(dāng)初的急功近利造成的負(fù)面影響近年來(lái)開(kāi)始顯現(xiàn)。產(chǎn)能過(guò)剩、低水平重復(fù)、過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)……結(jié)果是你打不死我，我也打不死你，地主家余糧也不多。在輪胎的主要生產(chǎn)基地山東—中國(guó)60%的輪胎來(lái)自這里—幾乎走兩步就能看到不同品牌的輪胎廠家。我們平時(shí)買(mǎi)一個(gè)轎車(chē)輪胎，又是論品牌，又是看花紋，還要講功效，差的200塊，好的上千塊。但是這里的輪胎，不管你是什么品牌、什么花紋、什么功效，統(tǒng)統(tǒng)論斤賣(mài)出。這就是過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的后果。水泥行業(yè)也是如此。過(guò)去幾年，即使是最有盈利的地區(qū)、最高盈利的企業(yè)，一噸水泥的凈利也不過(guò)是一兩斤菜價(jià)而已。

“從電商行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)層次來(lái)說(shuō)，第一輪是比拼價(jià)格，第二輪上升為比供應(yīng)鏈能力。……此前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是，電商與電商之間斗、電商與傳統(tǒng)零售之間斗，結(jié)果是電商企業(yè)兩敗俱傷，而傳統(tǒng)零售受到電商的沖擊，對(duì)電商持?jǐn)硨?duì)的態(tài)度�！睆男袠I(yè)人士的只言片語(yǔ)不難看出，1號(hào)店這個(gè)在2000年左右才出生的新生兒，在2005年風(fēng)生水起之后，近幾年經(jīng)過(guò)加速，已經(jīng)從市場(chǎng)熱情不斷推高的快速成長(zhǎng)期，進(jìn)入了青壯年期。競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和格局與傳統(tǒng)行業(yè)無(wú)異。

迎接競(jìng)合共贏的新常態(tài)

面對(duì)效率低下的市場(chǎng)環(huán)境，國(guó)家層面提倡的新常態(tài)是降低速度、調(diào)整結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變方式、上臺(tái)階；在微觀上則是有破有立—破除過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、尋找新藍(lán)海，搭建競(jìng)合共贏的平臺(tái)。

1號(hào)店和當(dāng)當(dāng)是兩家最早宣布聯(lián)盟的大型電商，這種平臺(tái)模式并非僅此一家。在國(guó)外，很多玫瑰花農(nóng)曾經(jīng)為彼此之間的低價(jià)促銷(xiāo)頭疼，又沒(méi)有能力做更遠(yuǎn)區(qū)域的銷(xiāo)售和服務(wù)。于是，他們共同搭建了交易平臺(tái)，通過(guò)這一平臺(tái)，將美麗的鮮花24小時(shí)送往世界各地，實(shí)現(xiàn)了共贏。同樣，一些區(qū)域性的小銀行可以通過(guò)聯(lián)合投資成立中央銀行，提高自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力，降低公用軟件建設(shè)費(fèi)用，增強(qiáng)海外擴(kuò)張能力，實(shí)現(xiàn)共贏。

在國(guó)內(nèi)也有很多這樣的嘗試。過(guò)去，打車(chē)難是各地的頑癥，現(xiàn)在打車(chē)軟件解決了這個(gè)問(wèn)題。出租車(chē)夠多，出租車(chē)公司也夠多，打車(chē)軟件從為出租車(chē)司機(jī)服務(wù)的角度整合全國(guó)出租車(chē)行業(yè)，構(gòu)建新的管理平臺(tái)，為乘客、為出租車(chē)司機(jī)解決打車(chē)難、空車(chē)的問(wèn)題，創(chuàng)造新的行業(yè)發(fā)展空間。

家政公司可以構(gòu)建平臺(tái)，提高從業(yè)人員素質(zhì)、降低家政公司的風(fēng)險(xiǎn)、更好地為業(yè)主服務(wù)；婚介公司也可以構(gòu)建新平臺(tái)，整合其他婚介公司，建立婚前、婚后、初次生育等各個(gè)時(shí)段的服務(wù)……

人人都需要開(kāi)放合作

平臺(tái)思維不僅可以應(yīng)用在企業(yè)與企業(yè)的合作共贏方面，也同樣可以運(yùn)用在企業(yè)與個(gè)人合作方面。事實(shí)上，在今天這種知識(shí)經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)的大背景下，企業(yè)的行業(yè)邊界越來(lái)越模糊，組織邊界也越來(lái)越模糊。

如果你業(yè)余時(shí)段喜歡做點(diǎn)小研究，可以把研究成果上傳到某些開(kāi)放平臺(tái)。這些平臺(tái)由一些公司的研究部門(mén)進(jìn)行管理，對(duì)全球開(kāi)放，定期發(fā)出研發(fā)方向，也收集整理調(diào)研上傳的小產(chǎn)品小專(zhuān)利。一旦發(fā)現(xiàn)有合適的產(chǎn)品，該公司會(huì)來(lái)收購(gòu)或者談合作。這樣一來(lái)，該平臺(tái)管理公司從純粹的研發(fā)生產(chǎn)單位變成了孵化器；而上傳研究成果的個(gè)人則有機(jī)會(huì)成為創(chuàng)始人，開(kāi)創(chuàng)事業(yè)的新平臺(tái)。

可以預(yù)見(jiàn)，在新常態(tài)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，不僅企業(yè)需要有平臺(tái)思維，個(gè)人也需要有平臺(tái)思維，單打獨(dú)斗沒(méi)有未來(lái)，大而全未必最有效率。新常態(tài)下，每個(gè)人都需要關(guān)注與構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以及以什么規(guī)則參與合作與競(jìng)爭(zhēng)。