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解決國企動力問題未必全靠股權(quán)

國企很大的問題就是動力問題，怎樣使國企的領(lǐng)導(dǎo)和員工都有動力？未必只有給股份這一種方法。華誼集團(tuán)這兩年靠的就是在下屬企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊實(shí)施“1+X+Y”考核激勵機(jī)制，其中，1是基本薪，X是考核薪，Y是激勵薪，也就是創(chuàng)造業(yè)績的增量。

“1+X+Y”激勵機(jī)制的本質(zhì)是，在鼓勵經(jīng)營團(tuán)隊為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時，也使經(jīng)營團(tuán)隊能獲得相應(yīng)的回報。我想，這種激勵方式由于目標(biāo)明確，獎罰分明，能激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力和動力。

從行政管理機(jī)構(gòu)的上�；�工局，轉(zhuǎn)制為企業(yè)屬性的上�；�工控股（集團(tuán)）公司，再經(jīng)過重組，最終轉(zhuǎn)變成市場化屬性的上海華誼（集團(tuán)）公司，上海華誼用了20年時間，最終從“凱恩斯模式”轉(zhuǎn)向了市場化。

20年意味著什么？意味著巴斯夫、杜邦等跨國公司，在中國已深耕扎地，也意味著方大化工、盤錦和運(yùn)等民營化工由零崛起，并發(fā)展成為“一方權(quán)威”�，F(xiàn)在，上海華誼董事長劉訓(xùn)峰希望借助新一輪國企改革，將企業(yè)完全市場化、管理信息化、資產(chǎn)證券化，以期上能挑戰(zhàn)跨國公司、下能應(yīng)對民企發(fā)起的競爭，并將上海華誼的戰(zhàn)略布局從上海拓展至全國，同時開辟出國際化路徑。

但，這家上�；�工航母，下轄三愛富、氯堿化工、雙錢股份等三家上市公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋煤化工、丙烯酸、涂料、輪胎，甚至還有鞋業(yè)、制皂等多個化工相關(guān)業(yè)務(wù)，在整體性推進(jìn)變革中，該如何顛覆傳統(tǒng)思維，并實(shí)施有效改革？

創(chuàng)建化工相關(guān)服務(wù)鏈

上海華誼把企業(yè)戰(zhàn)略從上海移向全國，最大亮點(diǎn)就是提出了“制造+服務(wù)”這一雙核驅(qū)動策略。那么，何謂上海華誼的化工服務(wù)？

“雙核驅(qū)動”模式是我們在2010年提出并實(shí)施的發(fā)展策略。

先談制造驅(qū)動。需要強(qiáng)調(diào)的是，上海華誼的雙核驅(qū)動是平行的驅(qū)動，不是“切入到服務(wù)，制造就不重要了”，制造仍然是上海華誼之本。

現(xiàn)在，一談到化工業(yè)轉(zhuǎn)型，總是喜歡提到新型化工，但什么是新型化工？以甲醇為例，這個化工產(chǎn)品其實(shí)一直在傳統(tǒng)化工制造業(yè)中生產(chǎn)，但它現(xiàn)在又是一種新型能源，我們不能把生產(chǎn)甲醇的企業(yè)都叫作新型制造，要看企業(yè)在生產(chǎn)中是否用了先進(jìn)的技術(shù)、流程和管理�；�于這種認(rèn)識，我認(rèn)為上海華誼的制造驅(qū)動，既有從上海到全國的市場地理位置的轉(zhuǎn)變，也有流程、技術(shù)和管理的更新優(yōu)化和升級。

再談服務(wù)驅(qū)動。我們實(shí)施的是與化工領(lǐng)域相關(guān)的服務(wù)業(yè)務(wù)的驅(qū)動，和化工業(yè)務(wù)沒有關(guān)聯(lián)的服務(wù)，我們不做。我們這幾年打造了九大基于化工產(chǎn)業(yè)的服務(wù)平臺公司，涉及化工貿(mào)易、物流、工程、金融、信息等領(lǐng)域。

另外，我們研究了包括巴斯夫、杜邦等跨國公司的成長規(guī)律，發(fā)現(xiàn)一個化工企業(yè)要做大做強(qiáng)，業(yè)務(wù)上一定不會局限在制造上，肯定會構(gòu)建貿(mào)易、物流等相關(guān)服務(wù)鏈。上海華誼要發(fā)展，就要遵從市場規(guī)律。

基于化工產(chǎn)業(yè)的服務(wù)平臺，如何為集團(tuán)創(chuàng)造價值？它們將來如何走向？

雙核驅(qū)動策略的本質(zhì)，是將上海華誼完全導(dǎo)向市場化。

比如在貿(mào)易上，我們打破了過去只銷售自己產(chǎn)品的傳統(tǒng)做法，把貿(mào)易推向了市場化，我們不僅賣自己的產(chǎn)品，還通過在國際、國內(nèi)兩個市場組織資源，銷售非自產(chǎn)產(chǎn)品。截止2013年，這方面的業(yè)務(wù)收入已占整個集團(tuán)收入的30%。同樣，我們在工程、信息服務(wù)上，也和貿(mào)易一樣市場化，現(xiàn)在工程業(yè)務(wù)每年為集團(tuán)創(chuàng)造15億銷售收入，而信息業(yè)務(wù)也有50%的銷售收入來自外部市場。

九大服務(wù)平臺公司如能繼續(xù)做大規(guī)模、做強(qiáng)市場，不排除會將他們從集團(tuán)分拆出去，并進(jìn)行完全獨(dú)立化運(yùn)營。

為什么我們把天原化工公司作為集團(tuán)內(nèi)“制造+服務(wù)”雙核驅(qū)動的載體？因?yàn)樘煸�化工是上海本地傳統(tǒng)的民族企業(yè)，也是中國第一個氯堿廠，迄今有80多年歷史。為了資源優(yōu)化，我們對天原化工實(shí)施了重組，轉(zhuǎn)型為現(xiàn)在的“新天原”，策略就是“物流+貿(mào)易”的物貿(mào)聯(lián)動模式，使傳統(tǒng)的民族品牌煥發(fā)了新活力。

從目前的結(jié)果來看，“新天原”為集團(tuán)打開了市場化的前景。沒有實(shí)施轉(zhuǎn)型和重組之前，它的銷售收入一直徘徊在15億元左右，而到2013年已超過100億元收入，而且，其收入并非來自集團(tuán)內(nèi)部，完全是市場化獨(dú)立運(yùn)營所得。作為我們的最大試點(diǎn)，“新天原”的成功，說明我們實(shí)施雙核驅(qū)動的市場化之路走對了。

統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部語言

上海國資委20條改革《意見》中，第15條特別提到了“提升企業(yè)管理水平”。那么，上海華誼在“提升企業(yè)管理水平”的過程中，主要變革是什么?

進(jìn)入改革大名單的國企都具規(guī)�；�，管理改革首先要解決的是管控，而管控主要來自信息化語言。我們這幾年推得最多的就是以信息化水平來拉動集團(tuán)管控水平。具體來說，有兩個原則：

第一個原則，集團(tuán)內(nèi)部要講同一種語言。我們平時一直說要推進(jìn)管理制度化、制度流程化、流程信息化，可我們?yōu)槭裁催�是難以管控？因?yàn)槊恳粋�企業(yè)講的都是本企業(yè)的“方言”，包括自己的財務(wù)系統(tǒng)、自己的采購系統(tǒng)。

我和一些跨國公司領(lǐng)導(dǎo)人在溝通的時候，對企業(yè)信息化管控感觸最深。為什么跨國公司運(yùn)營能夠高效，為什么一旦實(shí)施兼并收購時，能夠有條不紊，并且鮮見失��？原因就是，他們能把信息完全連在一起，講同一種語言。

比如財務(wù)管控，上海華誼旗下有上百家公司，過去，在財務(wù)數(shù)據(jù)對接中，很多分公司、子公司不能同步、不同接口，他們使用的財務(wù)語言中有用友、有浪潮，信息接口完全不對稱，使得集團(tuán)管控根本無法實(shí)施，現(xiàn)在我們?nèi)�部用SAP，把語言系統(tǒng)完全統(tǒng)一起來，讓大家說同一種語言，提高了集團(tuán)的管控能力。

第二個原則，企業(yè)做任何事情都要有痕跡。過去，我們很多企業(yè)的決策行為沒有痕跡可查，出了問題也不知道在哪里，但信息化可以保證任何決策都可追溯。

除統(tǒng)一財務(wù)語言之外，管理信息化還包括一些內(nèi)容，比如辦公自動化系統(tǒng)，我們現(xiàn)在用的是OA加E-mail的系統(tǒng)，該系統(tǒng)保證我們即使在出差的時候，也可以看到所有文件，從而提高了管理時效。

我們還啟動了人力資源管理系統(tǒng)，把旗下所有公司的人才招聘、錄用、培訓(xùn)、資料、績效、薪酬等管理環(huán)節(jié)，全部放到一個平臺上，確保人力資源管理的科學(xué)化、精細(xì)化。還有，我們從2013年開始啟動了集團(tuán)的ERP項(xiàng)目，定義了258個標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)和管理流程，通過這一系統(tǒng)，旗下的氯堿、焦化、天原公司的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化率分別達(dá)到95%、93%、87%，可以說，這一體系開通后，我們的管理才算真正走上新的臺階。

這輪國企改革，特別強(qiáng)調(diào)的是釋放國企的活力。而活力來源，首先是釋放人的活力，上海華誼有一個叫“1+X+Y”的激勵機(jī)制，具體如何運(yùn)行呢？

國企很大的問題就是動力問題，怎樣使國企的領(lǐng)導(dǎo)和員工都有動力？給股份當(dāng)然是一個好方法，但未必只有給股份這一種方法。我們這兩年在下屬企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊推行的是“1+X+Y”考核激勵機(jī)制，其中，1是基本薪，X是考核薪，Y是激勵薪，也就是創(chuàng)造業(yè)績的增量。

“1+X+Y”激勵機(jī)制的本質(zhì)是，在鼓勵經(jīng)營團(tuán)隊為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時，也使經(jīng)營團(tuán)隊獲得相應(yīng)的回報。我想，這種激勵方式目標(biāo)明確，獎罰分明，故能激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力和動力。

盤活資產(chǎn)再謀上市

在上海20條改革《意見》中第5條，特別提到推進(jìn)國企整體上市。上海華誼其實(shí)一直在朝這個方向努力。最早的時候是在2008年，當(dāng)時是試圖通過旗下上市公司三愛富買入上海焦化，但未被證監(jiān)會通過。現(xiàn)在我們回頭來看，當(dāng)時到底為什么沒有成功？

當(dāng)時，通過上市公司三愛富買入上海焦化，主要是為了把三愛富的主業(yè)從單一的氟化工，轉(zhuǎn)變?yōu)榇笮兔夯�工、氟化工企業(yè)，并成為上海華誼煤基多聯(lián)產(chǎn)業(yè)務(wù)上市平臺，走出整體上市第一步。但是，由于正好同時遇到金融危機(jī)和行業(yè)周期，上海焦化業(yè)績出現(xiàn)了大幅下滑，另外也涉及關(guān)聯(lián)交易過大，因此被否。

近期有媒體問我，在接下來的集團(tuán)改革中，是依然通過三愛富并入資產(chǎn)，還是將旗下另外五家非上市公司資產(chǎn)合并，爭取整體上市？我很明確地回答，目前不會這樣考慮。我始終認(rèn)為，上市是末，經(jīng)營是本，資本市場接受的是有盈利和有成長動力的資產(chǎn)。

現(xiàn)在，很多企業(yè)都在朝上市方向努力，大家都希望到證券市場馬上把錢拿回來，也出現(xiàn)了一些違規(guī)事件。我們認(rèn)為，與其花費(fèi)大量時間研究上市，還不如把企業(yè)弄好，只要企業(yè)持續(xù)盈利，有好的資產(chǎn)，并且誠信，資本市場自然會接受你、自然會搶你。

通過資產(chǎn)梳理，我們要把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和贏利的資產(chǎn)，逐步歸整起來，可能會組建一個“華誼股份”。至于無效和不良資產(chǎn)，我們會實(shí)施清算和重組，比如有些會直接剝離，有些會引進(jìn)戰(zhàn)略投資進(jìn)行重組或者合資、合作。我們希望把那些優(yōu)勢資產(chǎn)培育好，最后才會考慮走到資本市場中去�，F(xiàn)在，我們需要的是時間。

在夾縫中艱難前行的國企掌舵人

2010年，我應(yīng)邀給上海華誼集團(tuán)的中層干部內(nèi)訓(xùn)班做了一次集團(tuán)化運(yùn)作研討會的專家點(diǎn)評指導(dǎo)。時任集團(tuán)總裁的劉訓(xùn)峰也到場給學(xué)員們講了近一個小時，其開闊的思路、平易近人的作風(fēng)、流暢的表達(dá)給我留下深刻印象，讓我再一次感受到國企里面有高手。事后與一些熟悉劉訓(xùn)峰的朋友交流，大家對其評價也都很高。其實(shí)我接觸過的大部分上海國企高層領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)確實(shí)挺高，看來，上海市委組織部還是比較負(fù)責(zé)任、有一定眼光的，哈哈哈。

劉訓(xùn)峰董事長談到的華誼集團(tuán)戰(zhàn)略新思維有兩大關(guān)鍵舉措，我都比較認(rèn)同。一是華誼集團(tuán)打破地域思維，提出和構(gòu)建了“一個華誼，全國業(yè)務(wù)”的發(fā)展格局，在有資源、有勞動力、有市場優(yōu)勢的外省市布局，建立大型、一體化生產(chǎn)基地，而位于上海的集團(tuán)總部集中精力于微笑曲線的兩端—技術(shù)和營銷。

其實(shí)，這也可以看作是被逼無奈后的轉(zhuǎn)型，作為發(fā)達(dá)城市的地區(qū)性國企，長期以來的習(xí)慣思維是，愿意將產(chǎn)品賣到全球，但到異地去投資就不一定有動力了。尤其是上海人戀家情結(jié)比較重，不愿意離開繁華都市到異地去工作，國企又沒有足夠的激勵，地方政府出于稅收考慮，也不積極鼓勵本地企業(yè)異地投資。過去，上海國企在異地聯(lián)營企業(yè)有不少，結(jié)果都是給別人做了嫁衣裳，本身走出去投資的不多。然而現(xiàn)在上海城市發(fā)展太快，一般性制造業(yè)在上海非常不經(jīng)濟(jì)，根本沒有發(fā)展前途，倒逼企業(yè)必須轉(zhuǎn)型發(fā)展，把價值鏈的高端留在上海，把中低端轉(zhuǎn)移到外地，順便給外地做貢獻(xiàn)。與嗅覺敏銳、狼性十足的民營企業(yè)集團(tuán)相比，華誼集團(tuán)的轉(zhuǎn)型已經(jīng)算慢的了，可以歸結(jié)為高層早就意識到了，但由于種種原因轉(zhuǎn)身還是太慢。

華誼集團(tuán)的第二大戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)變是：在戰(zhàn)略對象上，打破過去僅把業(yè)務(wù)停留在“制造”上的傳統(tǒng)思維，首次把戰(zhàn)略切入到化工服務(wù)，提出立足于化工產(chǎn)業(yè)的“制造+服務(wù)”的“雙核驅(qū)動”業(yè)務(wù)發(fā)展模式。上述選擇無疑是進(jìn)步的，只是動作依然偏慢。

對于劉訓(xùn)峰董事長談到的在運(yùn)營管理、資本運(yùn)作方面的設(shè)想，我也是基本認(rèn)同的，尤其是通過信息化建設(shè)，統(tǒng)一內(nèi)部語言，做任何事都要留下痕跡的要求，對于規(guī)范企業(yè)運(yùn)營、控制風(fēng)險、提高運(yùn)營效率非常有價值。

最讓我擔(dān)心的，其實(shí)還是華誼集團(tuán)的公司治理問題。公司治理的兩大核心問題：用人與激勵人，至少當(dāng)前的國企還沒有很好的辦法能解決。競爭性國企要求市場化運(yùn)作，但市場化用人機(jī)制一直難以建立。上海華誼集團(tuán)的高管，還是由組織部與國資委這兩個政府部門考察與任命，董事會本身就不強(qiáng)大，不健全，亦起不到真正的董事會作用。至于對關(guān)鍵人員的激勵作用亦難以奏效，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)是由組織部任命的，限薪是必然的，為了激勵下屬，往往集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)拿得比下面子公司、孫公司的領(lǐng)導(dǎo)還低，這種違背市場規(guī)律的國企高管薪酬激勵體系隱患很大。母集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)似乎高風(fēng)亮節(jié)，甘愿少拿也要想辦法激勵下屬企業(yè)高管，給出了“1+X+Y”的激勵措施，我相信國企領(lǐng)導(dǎo)中確實(shí)有責(zé)任心強(qiáng)、嚴(yán)于律己的，但身處高位，責(zé)任重大，收益長期倒掛，很容易產(chǎn)生心理失衡，進(jìn)而演變成暗地里以權(quán)謀私。華誼集團(tuán)副總裁李軍被查處就是例證。

國企改革任重道遠(yuǎn)，有許多限制條件，沒有完美的解決方案，甚至需要一批人做出犧牲，祝愿劉訓(xùn)峰在夾縫中闖出一條大道。