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案例1：復星集團

在過去20年里，復星集團逐漸成長為一個積累了400億元凈資產(chǎn)，旗下?lián)碛薪?0家上市公司，管理總資產(chǎn)達1400億元，涵蓋地產(chǎn)、礦業(yè)、醫(yī)藥、鋼鐵、金融等一系列行業(yè)的龐雜的商業(yè)帝國。

然而，對復星這個商業(yè)帝國來說，集納了中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)的太多悲歡離合。無論何時，民企的標簽，讓其一度在可以被忽視的角落恣意成長。隨即而來的痛苦也是所有民營企業(yè)成長中必須經(jīng)歷的訓練。

筆者曾幫助復星做過核心團隊的領導力封閉式訓練項目。這種訓練給經(jīng)理人帶來的是什么呢？

首先要知道，領導者的目標在哪里，我們應該具備什么，我們還缺什么，我們的優(yōu)劣勢在哪里。對老板來說，通過這個訓練，他很快就能識別哪些人是有潛質(zhì)的，可以跟上企業(yè)未來的發(fā)展。哪些人還需要成長，而哪些人將會被淘汰。

復星四人團隊后來成為中國商業(yè)史上最為人稱道的一個組合，他們各司所長，齊肩并進，在最繁忙的時候也會保持每天至少一次的溝通：“他們可能一開始還沒有認識到自身的不同，但是他們確實極為特殊。”復星集團總裁助理、國際發(fā)展部總經(jīng)理仲雷曾笑稱。

長興島的培訓最后的結(jié)果是震撼的。它從另一面喚醒了奔跑在創(chuàng)業(yè)路上的企業(yè)家最初的夢想—別忘記了自己為什么出發(fā)。如果在發(fā)展中迷失了自己，團隊關系就會破裂，甚至分崩離析。這樣，企業(yè)就會處于崩潰的邊緣。

案例2：黃光裕和陳曉

為什么我要講這個例子？因為管理機制是要保證1+1大于2。黃光裕是國美電器的創(chuàng)始人。而陳曉則是黃光裕的高級合伙人，在黃光裕入獄后曾主持國美工作。

黃光裕出了問題之后，筆者在接受《中歐商業(yè)評論》約稿任務時曾經(jīng)認真地調(diào)研了這個案例。最后我得出一個結(jié)論：兩個優(yōu)秀的合伙人在一起，本來可以 1+1=2，甚至大于2，但由于價值觀絕然不同，這種在企業(yè)高速發(fā)展的時代無法暴露的矛盾，可一旦有風吹草動，這種“沖突”就會演變成一種災難。

不同價值觀的合伙人是創(chuàng)始人身邊的一塊定時炸彈。

所以合伙人的選擇，一定要考慮到合伙人之間的匹配。團隊之間的互補，不僅僅是能力的互補，還有價值觀的匹配、文化的匹配。

合伙人實際上就是這樣的機制，是發(fā)展的機制，是管理的機制，是分享的機制。

合伙人的發(fā)展機制，首先是基于企業(yè)家精神。

現(xiàn)在我們看下面案例：杰克·韋爾奇、喬布斯、雷軍。

杰克·韋爾奇的理論就是在20世紀80年代之后風靡全球的人文管理理論。他的上一任是基于科學管理，科學管理就是把人當成機器，效率最大化，1就是1，2就是2，上一個流水線和下一個流水線之間緊密接洽，沒有半點浪費。

被譽為“全球第一CEO”的前通用電氣CEO杰克·韋爾奇建立了一個2/7/1制度，這個制度把人分成ABC三類，其中，對于A類人要想辦法留住，要激勵他；對于B類人要培養(yǎng)，使其有一天能發(fā)展為A類，而對于C類人，則一天都不要等，趕緊要他走人。這就是杰克·韋爾奇的2/7/1管理理論。

今天，世界變了！

美國蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)辦人喬布斯曾說，現(xiàn)在的人才，要么是杰作，要么是狗屎。

“杰作”才可以變成合伙人。

喬布斯非�，F(xiàn)實，他知道在企業(yè)中真正能夠帶來未來的人是誰。

今天的雷軍更牛，作為小米科技創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官，他提出了“毀三觀”理論，顛覆了所有的管理模式，不要KPI，沒有管理層，一竿子插到底，高度扁平化，沒有組織架構(gòu)，不開會……

杰克·韋爾奇的管理理論過時了嗎？雷軍的管理模式可以放之四海而皆準嗎？我們要思考，不能盲目地跟風。

在這樣的背景下，我們就知道了，企業(yè)的主流模式到底是什么。

有一本書非常值得大家讀，就是雷軍親筆作序、小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強著的《參與感》，建議大家要讀這本書，太有價值了。這本書就是小米的一個產(chǎn)品，不僅僅是一本總結(jié)口碑營銷的書。從包裝、設計、印刷排版到語言的組織、架構(gòu)的組織，都是經(jīng)過了三番五次、反反復復的調(diào)整的，所以，這本書就是小米產(chǎn)品的代表。這本書最有價值的是提出了今天的時代是科技生活的時代。過去，我們有一個高端電器，很牛！那是關于他的功能本身，所以叫作科學的炫技時代！而今天，功能已經(jīng)不占主流，更多的是人們內(nèi)心的喜悅帶來的體驗。

大家有沒有發(fā)現(xiàn)，以前，iPhone手機的機身厚厚的，有人說手機很厚很好啊！當iPhone手機的機身做成薄的之后，人家又覺得這個手機更好了啊，變薄了！總之，iPhone怎么做都是對的，做大也好，做小也好，做厚也好，做薄也好。為什么？因為它抓住了人內(nèi)心的體驗。我們把這種稱之為“科技生活化”�！翱萍忌�活化”的時代更要考慮的就是消費者內(nèi)心的需要，而不是產(chǎn)品技術(shù)本身。所以，需要的是理解消費情緒的品牌，而不是技術(shù)有多么的強大的品牌。如果說技術(shù)，小米的技術(shù)目前還是一個小弟弟，但是為什么它能夠帶來小米公司的快速成長呢？是因為它整個產(chǎn)品從概念到設計、到變成產(chǎn)品傳遞到消費者的手上這一整個過程，就是一個消費者心理體驗的過程。這個過程是怎么形成的？就需要在進行產(chǎn)品設計的時候以消費者心理為基點。因此，現(xiàn)代企業(yè)需要高感知的團隊！

現(xiàn)在，我們置身于一個感性化的時代。對于企業(yè)經(jīng)營而言，這是一個高度感性的時代。馬云是感性的人，講話隨心所欲，但是好多人都喜歡聽，甚至當成人生格言。因為他是一個高度感性的人，感性的人就可以給大家?guī)�來磁場，就會使在座的人歡呼雀躍。一個人在歡呼雀躍的時候就什么都忘記了，只看到偶像的一舉一動，就不自覺地跟著他走，我們把這個稱之為“高感知”的團隊。

這是一個需要專家的時代，這種專家不再僅僅是工程師，是要有“高感知”的設計師、藝術(shù)家，甚至是心理學家。因為領導力的重點是在于對團隊價值感能很好地把握的心理及行為分析。日本著名經(jīng)濟學家大前研一寫了一本書，叫作《專家時代的到來》，今天的企業(yè)已經(jīng)不僅僅是一個粗放型的、根據(jù)客戶對功能的需要的企業(yè)，而是需要懂得產(chǎn)品和規(guī)劃設計的一支團隊。我對日本的諸多企業(yè)做了深入的研究，發(fā)現(xiàn)日本稻盛和夫創(chuàng)辦的京瓷集團，曾在他的下一任西口泰夫的領導下，在電器行業(yè)整體大環(huán)境不理想的時候，別的企業(yè)都在下滑，唯獨京瓷集團還在上升。日本的高科技企業(yè)過去都只有一種人才，就是技術(shù)工程師，卻很少有心理學家、藝術(shù)家。而今天的企業(yè)就不是這樣了，不僅僅是技術(shù)有多好。如果是電子技術(shù)，就技術(shù)而言，中國要追上日本，至少還要走很長很長的路，但是日本的電器為什么全軍覆沒？最近，西口泰夫重新出山，掌管由日本政府合力組建一個體現(xiàn)“國家意志”的電器公司—Socionext，由他親自出任董事長，他要用他的“技術(shù)經(jīng)營”的理念來徹底解決這個問題。因為，他深知如果日本的公司再不意識到這個問題，那么技術(shù)再優(yōu)秀都不能變成世界的領導者。

這個時代是我們要高度關注的，這本書的話題是圍繞合伙人，到底應該找什么樣的合伙人？一定是基于這樣的背景—領導者取代管理者的時代！

過去的企業(yè)管理者，是他管著你，是100%把你的個人時間和精力“買”下，為企業(yè)做出貢獻。這是管理者的作用。

但是，今天不要這樣的管理者，這樣的管理者可以被辭掉了。我正在研究一個話題叫“消滅管理者：領導型企業(yè)的發(fā)展”。因為，今天的企業(yè)需要的是領導者，領導者不僅要懂得管理，還要懂得執(zhí)行。執(zhí)行是什么？比如說產(chǎn)品設計，如果領導不懂，就一定要指導懂的團隊來做，這個團隊要有這樣的人，所以合伙人的作用就體現(xiàn)出來了。

那么，我們怎么定義領導和領導力？

過去的領導只是把方向指明，讓人追隨就可以了。但是現(xiàn)在已經(jīng)不行了。現(xiàn)在需要真正把人內(nèi)心的價值給激發(fā)出來，所以領導力的關鍵是讓個體的價值發(fā)生的過程。隨著管理知識的普及，人們更多的開始思考：我為什么追隨你？

如果一個優(yōu)秀的管理者到你的企業(yè)里來，你都不能讓他體現(xiàn)他的價值，那這個人再優(yōu)秀，也只會慢慢地和你及你的團隊一起變老，被同化掉。除非他離開。所以，這樣的合伙人，你找到了也沒有用，因為你不能使他的價值真正被激發(fā)出來。這是領導時代的核心。

互聯(lián)網(wǎng)時代要做的工作，就是這個圈。合伙人要做好這四個關鍵的領導行為。

一個是評價，這個人到底適不適合做合伙人，什么讓他能夠拼命地干活兒。報酬是一個方面，而且這個報酬是未來的，而不是基于現(xiàn)在的，這是對合伙人的要求。還有，就是他這個人會做什么，喜歡做什么。當了解了一個人會做什么，喜歡做什么之后，當你讓他在你的企業(yè)中做他擅長且喜歡的事的時候，他天天干活兒都不知道累。