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我們設立利潤中心的目的很明確，就是為公司每一個流程運作把脈，我們希望能將控制的觀念運用到所有事物中，包括市場行銷和采購中，防止成本偷偷加入。

—羅伯特·麥克納馬拉

“藍血十杰”對現代企業(yè)管理的貢獻，源于他們?yōu)槊绹�企業(yè)界衍生出一套全新的術語和運營規(guī)則，其中，“利潤中心”的設立就是對傳統(tǒng)生產成本控制的顛覆。

事情還得從“十杰”進入福特公司開始追溯。進入福特初期，麥克納馬拉參看了一份福特競爭對手的財務報表，對數字敏感的他很快就從中發(fā)現了對手之所以贏利的秘訣。原因很簡單，就是從一堆數字中分析出成本，讓每筆生意有利可圖。為了打破福特當時混亂的經營現狀，麥克納馬拉決定把對成本和利潤負責的觀念運用到公司一切事務當中，包括市場行銷和采購。與之前“只要是最好的價錢就可以成交”的做事方法不同，他要求的是通過計算得出福特“應付多少”。無疑，這套超越傳統(tǒng)的經營理念，使福特在40年代后期超群出眾。

當然，要想勝任財務管理等方面的工作，福特必須招聘接受過正規(guī)教育的優(yōu)秀人才。公司當時的財務副總裁愛德華·蘭迪將橄欖枝伸向哈佛、斯坦福、芝加哥、伯克利等知名學府，從這里挖掘企管人才。一旦進入福特，他們將會加入財務分析師的工作。不得不說，一開始，設立利潤中心的確使福特收獲了極大的好處，例如在設計公司新款車型“獵鷹”時期，麥克納馬拉就把成本價維持在2000美元以內，并要求其在造型設計、功能等方面發(fā)揮最大功效。獵鷹推出后就得到了很好的反饋，每部車的利潤高達209美元。

這套經營理念與傳統(tǒng)經濟學理論中經濟人追求“利益最大化”的目標不謀而合。根據傳統(tǒng)經濟學，企業(yè)主關心的是從企業(yè)中盡可能多地拿走“他應得的份額”，企業(yè)員工追求的是通過出賣勞力獲取最多的工資或薪金。在這種假設前提下，無論是企業(yè)主還是企業(yè)員工，關心的都是自身的直接物質利益，這一切只有通過企業(yè)利潤目標的實現才能得到滿足，因此，追求最大利潤即成了企業(yè)第一目標。

正因為“利潤”被提高到一切目標的中心位置，福特公司財務分析部的權力越來越大，它對公司每一個部門的每一項舉動都要加以預測、評估，并提出報告。另外，以福特二世父親命名的新車推出后反響惡劣，也使福特倍受打擊，從此，他對錢包看得更緊，對投資越來越保守。就是在這樣的背景下，財務分析部搖身一變，成為福特公司新的權力中心。從此，它從傳統(tǒng)的財務職能如審計、會計、現金管理中脫離出來，開始持續(xù)不斷地對公司的成本、價格和利潤進行評估。

在這里，阻撓成了人們最拿手的事情。無論是工廠設備還是汽車零部件的經費申請，或是許多新產品的研發(fā)資金，都被財務部一次次駁回。爭取不到必要的新設備，福特汽車的質量大打折扣。此時，外國進口車源源不斷進入美國，致使福特在美國市場的地位搖搖欲墜，在競爭中面臨沉重的壓力。當年重新振興福特公司的“良藥”，如今卻扼殺了公司的活力。

福特的案例啟發(fā)我們，企業(yè)追求利潤最大化無可厚非，然而，如果只關注利潤指標，單純強調利潤的重要性，而忽視現金流，就會導致風險的產生。它帶來的直接后果就是以犧牲產品品質和服務為代價，就像當時福特生產的汽車，價廉，但物不美。

W.T.Grant是美國最大的商業(yè)企業(yè)之一，1975年它宣告破產，而就在它破產的前一年，它的銀行貸款是6億美元，經營活動提供營運資金2000多萬元，營業(yè)凈利潤也有近1000萬美元。甚至在1973年，W.T.Grant公司股票的價格仍按其收益的20倍價格出售。

面對這樣一家龐大企業(yè)的破產，很多人都非常驚訝。其實，該企業(yè)破產的原因就在于，雖然有高額的利潤，但是早在5年前，該公司的現金流量凈額就已經出現了負數，由于公司的現金不能支付巨額的生產性支出和債務費用，最后導致公司“成長性破產”�？梢�，現金流之于企業(yè)，就如同血液之于人體毛細血管，必須要有心臟的起搏功能來支持，這樣才能使血液遍布全身。

因此，隨著經濟學理論的發(fā)展，企業(yè)經營目標應由“追求最大利潤”向“獲取適度利潤”開始轉變，在控制成本的同時，引進新技術，帶動企業(yè)的可持續(xù)競爭力。

為了避免“利潤中心”成為遏制企業(yè)活力的“毒藥”，使其發(fā)揮應有的作用，一般應具備以下三個條件：

（1）利潤中心主管人員制定的決策，應當對該中心的利潤產生影響；

（2）利潤中心在生產、經營活動上要保持相對獨立性；

（3）利潤的增加要以“提供企業(yè)的經濟效益”為核心。

其實，這些條件的設立與利潤中心的兩個基本特性密切相關：

1.獨立性。利潤中心雖然對外沒有法人資格，但在企業(yè)內部卻是一個獨立的個體。因此，在采購來源、產品銷售、人員管理和設備投資等方面，具有高度的自主性。

2.盈利性。利潤中心要建立一張獨立的損益表，通過盈虧金額來評估自己的績效。

然而，由于生存環(huán)境的壓力，迄今為止，相當一部分企業(yè)以傳統(tǒng)經濟學理論為指導，追求利潤最大化。尤其是在當代中國，大多數企業(yè)還在為生存而奮斗，“利潤”成為企業(yè)家不得不面對的現實，追求利潤最大化成了對現實的妥協(xié)。

但是，任正非不這樣認為，他明確提出華為公司不需要利潤最大化，只要將利潤保持在一個較合理的尺度上即可。在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中，任正非說：“華為公司追求什么？現在社會上最流行的一句話是追求企業(yè)的最大利潤率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤最大化，只將利潤保持在一個較合理的尺度。那么我們追求什么呢？我們依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業(yè)，來為我們的顧客提供服務�！比绻�說，追求利潤最大化的企業(yè)過于看重眼前利益，那么，追求成為世界級領先企業(yè)，看重的則是長遠發(fā)展。

不以利潤為唯一目標，就避免企業(yè)為了追求利潤而失去絕佳的商業(yè)機會。阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云說：“一個偉大的公司當然也需要賺錢，但是光會賺錢的公司不是偉大的企業(yè)�！卑⒗锇桶妥钪匾�的原則之一，就是永遠不把賺錢作為唯一目標。他覺得偉大的公司首先能為社會創(chuàng)造真正的財富和價值，可以持續(xù)不斷地改變這個社會。

事實上，隨著近幾年來經濟的發(fā)展狀況，企業(yè)實施利潤中心的舉措勢在必行：

1.市場區(qū)隔化：為了提高市場占有率，越來越多的企業(yè)開始開發(fā)相關性產品，擴大產品線，比如耐克、阿迪等品牌的童裝，星巴克的城市杯，甚至有電腦公司硬件和軟件兼賣，并提供維修服務。此時，這些性質相近的產品的盈虧狀況就必須分別計算，以為擴充或刪減產品提供依據。

2.銷售連鎖化：開辟連鎖店的方式開始被越來越多的企業(yè)引用，如家樂福、萬客隆、7—11等，每一家店都要自負盈虧。

3.責任明確化：如果沒有利潤中心，全公司就只有經理為結果負責，員工責權不清，無法提高運營效率。

4.獎勵合理化：根據利潤中心的盈余多寡，為優(yōu)秀員工發(fā)放績效獎金，以達到合理激勵員工的目的。

采用“利潤中心”制，其實是實施分權的制度，但是，管理者也要合理利用利潤中心的職權，一旦遏制企業(yè)的發(fā)展，結果往往得不償失。