- 第3節(jié) 問題思考2 ：無無數(shù)的企業(yè)都設(shè)置了偉大的愿景，為什么只有少數(shù)企業(yè)能夠基業(yè)長青？大
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任何一個(gè)企業(yè)家，任何一個(gè)優(yōu)秀的管理者，都想讓自己的企業(yè)做得更大，做得更強(qiáng)。他們都為自己的企業(yè)構(gòu)建了偉大的愿景，都希望企業(yè)能在自己的手中鼎盛并且基業(yè)長青。根據(jù)《華夏時(shí)報(bào)》的調(diào)查，中關(guān)村的企業(yè)平均壽命只有3.7歲，針對1009家中關(guān)村科技企業(yè)的調(diào)查表明，775家企業(yè)生存的年限均在5年以內(nèi)，其中，0～2年的占26.3%，3～5年的占50.5%。與那些百年老店相比較，這些企業(yè)還沒成長起來就夭折了。原因是什么呢？肯定不是戰(zhàn)略與愿景，因?yàn)樗鼈兌际潜贾粋�(gè)目標(biāo)站在同一條起跑
線上開跑的。
那么，我們不妨來分析一下。要想讓一家企業(yè)在未來做得規(guī)模很大，開很多的分公司，疆域很廣，這家企業(yè)得靠什么作為最關(guān)鍵、核心的因素踏出它的發(fā)展之路？市場調(diào)查結(jié)果表明，一家企業(yè)要想在未來將規(guī)模做得很大，靠的就是創(chuàng)業(yè)者們最初戰(zhàn)略的選擇。只有在最初，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃很明確，戰(zhàn)略思路很正確，企業(yè)才有可能在未來做得很大，發(fā)展得很堅(jiān)挺�？梢姡瑧�(zhàn)略決定著一個(gè)企業(yè)未來的規(guī)模，決定著一個(gè)企業(yè)的大小�？墒�，一家規(guī)模很大的企業(yè)，是不是就一定意味著這家企業(yè)做得很強(qiáng)挺�？梢姡瑧�(zhàn)略決定著一個(gè)企業(yè)未來的規(guī)模，決定著一個(gè)企業(yè)的大小。
可是，一家規(guī)模很大的企業(yè)，是不是就一定意味著這家企業(yè)做得很強(qiáng)呢？是不是就意味著它是一家高效能的企業(yè)，具備持續(xù)盈利與抗擊市場風(fēng)險(xiǎn)的能力呢？在今天這種市場風(fēng)險(xiǎn)瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境中，很多規(guī)模很大、人數(shù)很多的企業(yè)，卻在一夜之中消亡。這樣的例子不在少數(shù)，三株、巨人、愛多、泰池等等。所以，規(guī)模不代表戰(zhàn)斗力與競爭力，更不代表這個(gè)公司的底蘊(yùn)與實(shí)力。“一家真正強(qiáng)盛的公司，并不是它的規(guī)模有多大，員工有多少，而在于這家企業(yè)是否能抓住環(huán)境變化中的機(jī)遇，無論是在順境還是在逆境中都能保持穩(wěn)定持續(xù)增長的發(fā)展。”一位中國頂尖的企業(yè)家曾經(jīng)這樣總結(jié)道。
企業(yè)做大靠的是戰(zhàn)略選擇，而要將一個(gè)企業(yè)做強(qiáng)靠的一定是團(tuán)隊(duì)組織的執(zhí)行力。美國企業(yè)家H•格瑞斯特說：杰出的策略必須加上杰出的執(zhí)行才能奏效。本節(jié)在提出問題思考的同時(shí)，其實(shí)也給出了答案：無數(shù)的企業(yè)都擁有偉大的愿景，但只有少數(shù)的企業(yè)能夠獲得成功。換句話也可以這樣理解，那就是“在市場中最終失敗的那些企業(yè)，他們的戰(zhàn)略一開始不一定是錯(cuò)誤的”。為什么這些帶著正確的戰(zhàn)略開始奮斗的企業(yè)，最終卻失敗了呢？原因歸結(jié)起來主要就是一點(diǎn)，那就是他們這個(gè)企業(yè)組織無法把自己的戰(zhàn)略執(zhí)行到位，落地實(shí)施。這才是他們失敗的最主要的原因。
戰(zhàn)略與執(zhí)行，對一個(gè)企業(yè)的發(fā)展缺一不可。戰(zhàn)略的正確為公司的發(fā)展指明了方向，卻并不能保證公司的成功，卓越的企業(yè)一定是擁有明確而準(zhǔn)確的戰(zhàn)略方向、并有著不折不扣的強(qiáng)大的執(zhí)行力�；仡櫰髽I(yè)的發(fā)展歷史，完全因?yàn)閼?zhàn)略錯(cuò)誤而導(dǎo)致經(jīng)營失敗的公司少之又少。根據(jù)美國《財(cái)富》雜志的統(tǒng)計(jì)，企業(yè)所制定的戰(zhàn)略只有不到10%被有效地執(zhí)行了，而在失敗的戰(zhàn)略中超過70%是因?yàn)閳?zhí)行出了問題，更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方向下因?yàn)閳?zhí)行而拉開了距離�？梢哉f，執(zhí)行力在公司的發(fā)展中起到了更持久的作用，它不僅可以執(zhí)行戰(zhàn)略，而且可以在企業(yè)的發(fā)展過程中鞏固、優(yōu)化戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的雙向互動，讓戰(zhàn)略更明晰，更精準(zhǔn)，從而讓企業(yè)的發(fā)展得到有力的保障。
東北一家大型國有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家大型財(cái)團(tuán)收購。原廠的員工大都翹首盼望日本企業(yè)能帶來一些先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和管理方法。出乎意料的是，日本企業(yè)只派了幾個(gè)人來，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員被日方替換外，其余根本沒做任何變動——制度沒變，人員沒變，甚至連機(jī)器設(shè)備也沒變。日方只有一個(gè)要求：把以前制定的制度和標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果不到一年，企業(yè)便改變了虧損的局面，實(shí)現(xiàn)了盈利。
從上述案例中，我們能很清晰地看出，企業(yè)原有的戰(zhàn)略、制度、標(biāo)準(zhǔn)不可謂不正確，只是上至領(lǐng)導(dǎo)下至員工，統(tǒng)統(tǒng)沒能堅(jiān)定地執(zhí)行既有的制度方針。這樣一來，制度和標(biāo)準(zhǔn)都流于形式，因?yàn)椴荒軋?zhí)行到位而最終導(dǎo)致了企業(yè)的破產(chǎn)。日本人解決企業(yè)危機(jī)的絕招就是執(zhí)行力，戰(zhàn)略與計(jì)劃固然重要，但是只有執(zhí)行力才能使戰(zhàn)略與計(jì)劃體現(xiàn)出實(shí)質(zhì)的價(jià)值，只有執(zhí)行力才能將戰(zhàn)略與計(jì)劃落到實(shí)處，并進(jìn)行有效的整合。如果失去執(zhí)行力，組織也就失去了長久生存和成功的必要條件。
一個(gè)卓越的戰(zhàn)略，如果沒有有效的實(shí)施，終會導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)略的失敗；有效的實(shí)施不僅可以保證一個(gè)正確戰(zhàn)略的落地，還可以挽救一個(gè)不適合的戰(zhàn)略，讓執(zhí)行來檢驗(yàn)或矯正戰(zhàn)略，引領(lǐng)企業(yè)走向成功與發(fā)展。我們不妨反思一下這句話：組織的不成功通常不是缺乏發(fā)展戰(zhàn)略，不是缺乏制度，不是缺乏資金，而是缺乏持之以恒的組織執(zhí)行力。
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