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全盤執(zhí)行力：讓良性改變在你的企業(yè)持續(xù)發(fā)生 >
第 2 章 執(zhí)行力決定企業(yè)的競爭力——五個問題測試你的戰(zhàn)斗力
- 第6節(jié) 問題思考5 ：中國的企業(yè)為什么會這樣短命？
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對于任何一家企業(yè)，現(xiàn)在面臨的一個最重大的問題就是如何讓企業(yè)正規(guī)化、持續(xù)化地發(fā)展。
我們先來看一組數(shù)據(jù)：
民營企業(yè)全國工商聯(lián)編寫的《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》披露，我國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時又會死亡10萬多家，有60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，85%的民營企業(yè)在10年內(nèi)消亡,其平均壽命只有2.9年，營業(yè)額超過1000萬的企業(yè)平均壽命只有7年，中關村最初創(chuàng)業(yè)的5000多家企業(yè)中有91.4％已不復存在，其中超過5年的不到10％，超過8年的僅占3％。另據(jù)統(tǒng)計，日本企業(yè)的平均壽命30年，美國企業(yè)平均壽命40年，全球500強或與之相當?shù)目鐕镜钠骄鶋勖?0～50年之間。
在市場競爭中，企業(yè)有起有落、有盈有虧、有生有死，這是正�，F(xiàn)象。但是，為什么我國企業(yè)的平均壽命如此短暫，而發(fā)達國家的企業(yè)平均壽命能達到30年以上?
在中國，不缺少偉大的企業(yè)家，卻很難找到幾個偉大的企業(yè)。也就是說像張瑞敏、柳傳志這樣的偉大的企業(yè)家，在振興中國的道路上做出了巨大的貢獻，但是他們背后的這些企業(yè)都不見得都是偉大的企業(yè)。中國流行人治文化，在任何一家企業(yè)都存在著對某個人的依賴、對某個權威的依賴這種現(xiàn)象，這是一種非常嚴重的管理缺陷，導致了企業(yè)因個人而興盛，因個人而衰落，環(huán)境和管理者的變動對企業(yè)的沖擊都是致命的，企業(yè)缺乏一種管理上的自主性與延續(xù)性。當我們放眼國際，眾多的歐美企業(yè)都擁有著
百年的基業(yè)，而且至今生機蓬勃。通用、百事、IBM等等，這些企業(yè)歷經(jīng)百年，為什么仍舊繁榮昌盛、充滿生機？關鍵就在于在創(chuàng)建企業(yè)的過程當中，我們?nèi)绾巫屍髽I(yè)持續(xù)化、正規(guī)化地發(fā)展，如何始終保持企業(yè)的核心競爭力。
當我們加入WTO，進入全球化經(jīng)濟競爭的時代，我們國內(nèi)的企業(yè)和國際上的企業(yè)開始站在同一個平臺上，在市場上一競高低的時候，我們就會痛苦地發(fā)現(xiàn)，我們的力量是如此脆弱、如此渺小。究其原因，問題就在于我們中國絕大部分的企業(yè)缺乏核心競爭力。那么什么是核心競爭力？為什么中國的企業(yè)普遍缺乏核心競爭力？通常來說，一家企業(yè)的核心競爭力是由兩個方面構成的，第一就是老板能力。老板能力，毋庸置疑絕對是一家公司的核心競爭力，一個企業(yè)的戰(zhàn)略，也就是說這家企業(yè)要往哪個方向走，一定是由這家企業(yè)的老總決定的。換句話說，不同的老板帶領同一家企業(yè)會產(chǎn)生不一樣的結果，所以說企業(yè)核心競爭力的第一個層面就是老板的能力。但不爭的事實是，不同企業(yè)家的能力是有差別的，當企業(yè)發(fā)展到一定階段，進入快速發(fā)展期的軌道，這時企業(yè)家的能力有可能遇到瓶頸，不足以支撐企業(yè)持續(xù)增長的發(fā)展。此時此刻，我們要靠什么來使我們的企業(yè)穩(wěn)定、持續(xù)地增長和發(fā)展呢？借鑒眾多卓越的公司成功經(jīng)營之道得出一個結論，當戰(zhàn)略優(yōu)勢不足以支撐企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展時，團隊組織的執(zhí)行能力就成了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競爭力了。就像我們前面提及到的，中國有偉大的企業(yè)家，卻很少能塑造出偉大的企業(yè)。當?shù)谝淮鷦?chuàng)業(yè)的領袖退下來之后，接力棒交到了第二代、第三代領導人手里，問題就開始出現(xiàn)了。第一代企業(yè)家留下來的并非高效的執(zhí)行能力，而是一個靠個人魅力支撐起來的龐大組織，這種個人魅力是二代、三代領導人很難復制與超越的，一個優(yōu)秀的企業(yè)就此走向下坡路，如果這一代領導人無法迅速打造企業(yè)的全盤執(zhí)行力，一個中興的企業(yè)只得凋落了。
可以這樣說，一個企業(yè)要想持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展壯大，它必須擁有包括管理者、基層員工在內(nèi)的全盤執(zhí)行力。每個人都能明白自己的崗位價值與目標，能圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略不折不扣地執(zhí)行自己的任務，能相互配合創(chuàng)造高效能，這樣才能打造高效的全盤執(zhí)行力，企業(yè)的發(fā)展才能超越人治的局限，中國的企業(yè)才能打碎短命的桎梏。
讓我們來看看世界上那些偉大的公司對企業(yè)核心競爭力的理解：
GE——美國通用電氣公司
可以說，GE創(chuàng)造了太多的奇跡，其中，執(zhí)行力卻又是這些奇跡中的奇跡。據(jù)有關數(shù)據(jù)顯示，它連續(xù)十多年完全實現(xiàn)預算計劃，這與華爾街投資分析師的分析預測幾乎完全一致；它制定一項戰(zhàn)略后，在一年內(nèi)必定產(chǎn)生預期的結果。對一個跨越13個行業(yè)的巨型企業(yè)集團來講，它就像一個小企業(yè)般高效、靈活、有戰(zhàn)斗力，可以說其執(zhí)行力是驚人的、可怕的。通用電氣公司前CEO杰克•韋爾奇經(jīng)常手寫一些“便條”，親自封好后交給經(jīng)理甚至普通員工；他能叫出數(shù)千位通用電氣公司管理人員的名字，親自接見所有申請擔任通用電氣公司500個高級職位的候選人。通過這些簡單而有效的辦法，杰克•韋爾奇的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行，通用電氣公司也形成了一個具有強大執(zhí)行力的優(yōu)秀團隊。
沃爾瑪——現(xiàn)今全球最大的零售企業(yè)
沃爾瑪當家人羅伯特•沃爾頓一再強調(diào)，沃爾瑪之所以能夠取得今天的成就，執(zhí)行力起了不可估量的作用�？梢哉f，沃爾瑪?shù)臉I(yè)態(tài)再古老不過了，店面零售是最早的商業(yè)形態(tài)之一，但是，如今它已經(jīng)成為優(yōu)秀企業(yè)的典范。一個普通得不能再普通的商業(yè)形態(tài)，產(chǎn)生了一家全球第一的企業(yè)，只要沃爾瑪想得到的，它總是能夠得到。我們的確不能否認執(zhí)行力是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?br />
IBM——全球最大的IT公司之一
IBM最成功的一任CEO郭士納曾賣過煙草、餅干，然而由于他成功地領導IBM取得了巨大的成就，使他在神秘的高科技行業(yè)里一舉奠定了“全球最成功的CEO”的殊榮。他帶領著IBM公司成功地向“IT服務業(yè)”轉型，譜寫了一個“大象也能跳舞”的業(yè)界傳奇。郭士納認為，一名成功的領導者應具備三個基本特征：有自己的關注點；在執(zhí)行方面具有卓越的品質(zhì)；具有個人領導藝術。這位神奇的商業(yè)領袖還認為這三個基本特征適用于所有規(guī)模和類型的組織，無論是大公司還是小公司；無論是營利機構還
是政府機構。20世紀90年代以來，IBM盡顯大家風范，進退有據(jù)、縱橫捭闔、不斷超越，成為IT產(chǎn)業(yè)中最具核心競爭力的企業(yè)，其卓越的執(zhí)行力功不可沒。一個被認為最具戰(zhàn)略眼光的卓越公司，卻如此推崇執(zhí)行力，這的確給了我們很多的啟發(fā)。
戴爾——IT直銷企業(yè)的典范
一個對技術沒有太多追求的公司，卻在崇尚技術的IT產(chǎn)業(yè)勝出；一個看似簡單明了的直銷模式，卻讓那些采用更為復雜的分銷體系的電腦廠商感到神秘莫測。這就是戴爾公司。大家都在解讀戴爾，對手也在模仿戴爾。但時至今日，有多少人真正讀懂了戴爾？如果只是照貓畫虎地生搬硬套直銷模式，難免不落得個畫虎類犬。究其原因，如果僅僅知道直銷，充其量也只能算是知道了戴爾成功的皮毛，只有知曉了執(zhí)行力在戴爾成功中的核心地位，才算是觸及到戴爾成功的靈魂。
看了這些在激烈的競爭中最終勝出的企業(yè)，我們從中不難發(fā)現(xiàn)：
�。�1）不同的企業(yè)采用相似的戰(zhàn)略也會取得成功。
�。�2）不同的企業(yè)采用不同的戰(zhàn)略甚至是對立的戰(zhàn)略模式也能取得成
功。
（3）同一個企業(yè)在不同的產(chǎn)業(yè)領域采用不同的戰(zhàn)略也能取得成功。
因此，執(zhí)行力決定著企業(yè)的核心競爭力。
在今日中國，企業(yè)的戰(zhàn)略目標、商業(yè)模式多為顯性化并被快速傳播。為了讓企業(yè)的員工、客戶、供應商、投資者充分知悉企業(yè)戰(zhàn)略，從而對企業(yè)發(fā)展?jié)M懷信心，企業(yè)戰(zhàn)略前所未有地被“廣而告之”。這無疑也方便了競爭對手輕松了解到其戰(zhàn)略目標與行動計劃，而員工在行業(yè)內(nèi)的頻繁流動更加劇了這種信息傳播。因此，戰(zhàn)略非常容易被其他企業(yè)模仿，對企業(yè)高層管理者而言，制定戰(zhàn)略只是成功的第一步，沒有真正的執(zhí)行力，團隊就沒有競爭力，企業(yè)就不會長久。因此，企業(yè)管理者們必須將更多的精力放在打造高效執(zhí)行力的組織和如何保障戰(zhàn)略的執(zhí)行上。只有戰(zhàn)略落地了，企業(yè)才能發(fā)展。執(zhí)行型的團隊才是企業(yè)的核心競爭力。團隊執(zhí)行力是競爭對手永遠無法模仿和復制的。
在思考完這五個問題后，不妨來咀嚼一下聯(lián)想集團董事局主席柳傳志的總結：
決定一個企業(yè)成功的要素有很多。其中，戰(zhàn)略、人員、運營流程是核心的三個決定性因素。如何將這三個要素有效地結合起來，是很多企業(yè)經(jīng)營者面臨的最大困難。而只有將戰(zhàn)略、人員與運營流程有效地結合，才能決定企業(yè)最終的成功，結合的關鍵則在執(zhí)行力。
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