- 第6節(jié) 國(guó)情研讀：“互聯(lián)網(wǎng)教父”馬云的步步為營(yíng)
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對(duì)于中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)而言，馬云絕對(duì)是一個(gè)繞不過去的人物。他是《福布斯》創(chuàng)辦50多年來成為封面人物的首位中國(guó)大陸企業(yè)家，并曾獲選為“未來全球領(lǐng)袖”。
作為最早在中國(guó)開拓電子商務(wù)應(yīng)用并堅(jiān)守互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)家，馬云及其團(tuán)隊(duì)在中國(guó)乃至世界互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)應(yīng)用領(lǐng)域創(chuàng)造了諸多的第一。
當(dāng)年，馬云開辦了中國(guó)第一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)網(wǎng)站——“中國(guó)黃頁”；他創(chuàng)立的阿里巴巴面向中小企業(yè)率先推出了B2B電子商務(wù)模式；他在中國(guó)網(wǎng)站全面推行“誠信通”計(jì)劃，開創(chuàng)全球首個(gè)企業(yè)間網(wǎng)上信用商務(wù)平臺(tái)。
如今，阿里巴巴匯聚了來自全球各地?cái)?shù)以千萬計(jì)的網(wǎng)商，每天提供超過近千萬條商業(yè)信息，成為全球國(guó)際貿(mào)易領(lǐng)域最大、最活躍的網(wǎng)上市場(chǎng)和商人社區(qū)。它也被國(guó)內(nèi)外媒體和國(guó)外風(fēng)險(xiǎn)投資家譽(yù)為與Yahoo、Amazon、eBay、AOL比肩的五大互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)流派代表之一。
一、要看清大勢(shì)，提前布局
2008年，全球金融危機(jī)悄然來襲。當(dāng)年7月23日，馬云給全體阿里巴巴員工發(fā)出一封郵件。信中他說：“在2月的員工大會(huì)上我說過：冬天要來了，我們要準(zhǔn)備過冬！當(dāng)時(shí)很多人不以為然……我們對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的基本判斷是經(jīng)濟(jì)將會(huì)出現(xiàn)較大的問題，未來幾年經(jīng)濟(jì)有可能進(jìn)入非常困難的時(shí)期。我的看法是，整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不容樂觀，接下來的冬天會(huì)比大家想象得更長(zhǎng)！更寒冷！更復(fù)雜！”
在這封郵件里，馬云提出了“面對(duì)冬天我們?cè)撟鲂┦裁?rdquo;的話題，表示要做兩件事：有過冬的信心和準(zhǔn)備；要做冬天該做的事。所謂“深挖洞，廣積糧”，在其他企業(yè)尚未完全反應(yīng)過來之際，馬云已經(jīng)帶領(lǐng)阿里巴巴做好了全球經(jīng)濟(jì)冬天來臨的準(zhǔn)備。
在這一年，阿里巴巴做了許多“該做的事”。經(jīng)過努力，阿里巴巴及其名下的淘寶、支付寶、阿里媽媽、阿里軟件等均逆市而行，取得了9年來難得的進(jìn)步。阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)收入一路攀升，C2C業(yè)務(wù)則直接擊敗eBay，網(wǎng)上支付形成了支付寶一家獨(dú)大的局面。在這一年，阿里巴巴建立了網(wǎng)絡(luò)廣告交易平臺(tái)，當(dāng)年就成為業(yè)內(nèi)最大的同類交易平臺(tái)。另外，專門服務(wù)于中小企業(yè)的阿里軟件也開始有了自己的產(chǎn)品。
2010年，馬云又推出了淘寶“大物流”計(jì)劃，此舉被視為其又一戰(zhàn)略布局的開始。眾所周知，信息流、資金流和物流，一向被業(yè)界稱為影響電子商務(wù)發(fā)展的三個(gè)問題。通過阿里巴巴、淘寶平臺(tái)和支付寶工具，馬云成功地解決了前兩個(gè)問題。而電子商務(wù)物流不是簡(jiǎn)單的貨物從賣方送到買方的步驟，還需要在過程當(dāng)中提供更多增值服務(wù)。
而通過“大物流”計(jì)劃，淘寶不僅可以降低風(fēng)險(xiǎn)，完善整個(gè)網(wǎng)上零售產(chǎn)業(yè)鏈，還可以為賣家、消費(fèi)者帶來極大的便利。長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，倉儲(chǔ)物流服務(wù)很可能將成為淘寶核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。
對(duì)于此中的利害關(guān)系，馬云再清楚不過。事實(shí)上，他早已在提前布局了：從淘寶和富士康合建“百世物流”到阿里巴巴入股星晨急便，到淘寶“免倉郵”，到如今的淘寶“大物流”計(jì)劃的推出，馬云對(duì)于物流戰(zhàn)略的布局顯然已到了“步步緊逼”的地步。此舉不能不令京東、凡客、當(dāng)當(dāng)、卓越亞馬遜等一直難破物流瓶頸的電子商務(wù)企業(yè)們感受到無形的挑戰(zhàn)。
縱觀馬云的創(chuàng)業(yè)史，他總是懷有一種強(qiáng)烈的緊迫感。他之所以會(huì)有今天的成就，無不得益于其對(duì)于大勢(shì)的清醒認(rèn)識(shí)，從而未雨綢繆、提前布局，做到萬無一失。
二、要居安思危，防微杜漸
在創(chuàng)業(yè)之初，馬云曾與軟銀總裁孫正義會(huì)面。會(huì)面只進(jìn)行了6分鐘，孫正義就表示愿意向阿里巴巴投資4000萬美元。然而，令其萬萬沒有想到的是，馬云卻說4000萬美元太多，我不要。孫正義說給你3500萬美元，馬云說考慮一下。
回來后，馬云還是覺得錢太多了。后來，孫正義把投資額降到了3000萬美元，但事后馬云仍然嫌多，就給孫正義寫了一封電子郵件，說：對(duì)不起，3000萬美元我不要了，2000萬美元我可以接受，如果不行我們就這樣結(jié)束了。最終，雙方以2000萬美元成交。
但凡創(chuàng)業(yè)者無不希望得到更多的資金。然而，馬云卻想得更為深遠(yuǎn)。正如他事后所言：“2000萬美元我管得了，過多的錢就失去了價(jià)值，對(duì)企業(yè)是不利的，所以我不得不反悔。”
在商場(chǎng)上，局勢(shì)瞬息萬變。稍不留神，企業(yè)就可能被周圍的掠食者分而食之。在今天，創(chuàng)業(yè)者被投資方架空甚至取而代之的事情不在少數(shù)。由此，我們不得不佩服馬云在關(guān)鍵時(shí)刻的危機(jī)意識(shí)和現(xiàn)實(shí)眼光。
三、危機(jī)中蘊(yùn)含著機(jī)遇
“去花錢！！去消費(fèi)！�。�”2009年1月，馬云在給內(nèi)部員工的郵件中一連用了5個(gè)驚嘆號(hào)。在全球經(jīng)濟(jì)空前緊張的大背景下，馬云卻提出了豐厚的年終獎(jiǎng)金計(jì)劃和2009年的加薪計(jì)劃。與以往不同的是，此次加薪不包括副總裁在內(nèi)的所有高層管理人員。對(duì)此，馬云表示：“越是困難時(shí)期，公司資源越應(yīng)該向普通員工傾斜，緊迫感和危機(jī)感首先要來自公司高層管理者。”
與此同時(shí)，馬云還作出了一個(gè)令外人驚訝的決定：繼續(xù)投入，擴(kuò)張外貿(mào)。他表示：危機(jī)真的來了。過熱的時(shí)候，我們需要冷靜。大家都失去信心時(shí)，我們需要突飛猛進(jìn)，這就是商業(yè)。
為此，阿里巴巴率先啟動(dòng)“幫助中小企業(yè)‘過冬’生存發(fā)展”的特別行動(dòng)計(jì)劃。此后，阿里巴巴又啟動(dòng)了“150億援冬計(jì)劃”，其中包括在全國(guó)推出“援冬”實(shí)質(zhì)性產(chǎn)品“出口通”。通過這些措施，阿里巴巴旨在幫助中小企業(yè)在全球范圍獲得更多的商機(jī)。實(shí)際上，救了中小企業(yè)，就等于救了自己。阿里巴巴必須與中小企業(yè)共渡難關(guān)。正如馬云所說的那樣：“如果我們的客戶都倒下了，我們同樣見不到下一個(gè)春天的太陽。”
而面對(duì)危機(jī)，馬云表現(xiàn)得信心百倍：“冬天已經(jīng)來了，春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎？當(dāng)大家都在恐慌時(shí)，機(jī)會(huì)就在這里。如果你和別人一樣，總抱怨大環(huán)境不好，真正的好機(jī)會(huì)就從你的指間溜走了。遇到困難，我們要有樂觀主義的精神。”
每個(gè)危機(jī)的背后，往往隱藏著另一個(gè)更大的機(jī)遇。馬云的危機(jī)意識(shí)讓阿里巴巴繞過了無數(shù)險(xiǎn)灘，而其面對(duì)危機(jī)時(shí)的理性，更使得阿里巴巴始終保持著高速穩(wěn)健的發(fā)展。
延伸思考
一、緊迫感絕不是走投無路，更不等于壓迫感。
基于對(duì)未來事業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，我們必須具備緊迫感。但緊迫感絕非走投無路之下的絕地求生，更不應(yīng)成為一種無謂的壓迫感，那樣不但無法找到恰當(dāng)?shù)氖侄�，更何談達(dá)到最終的目的？
二、要警惕心急辦錯(cuò)事。
要有緊迫感，但絕不能誤打瞎撞，更不能方寸大亂，只為心急求快，卻辦錯(cuò)了事。因此，在緊迫感的同時(shí)，我們更要有明確的方向和目標(biāo)，腳踏實(shí)地，有步驟、有策略地展開。
比如，對(duì)于阿里巴巴來說，物流戰(zhàn)略是志在必行，但馬云對(duì)其推進(jìn)的速度和規(guī)模顯然心中有數(shù)，做到有抓有放、快中有穩(wěn)。
在物流模式上，目前中國(guó)的B2C企業(yè)分為兩種：一種是委托第三方物流公司配送貨物，如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等；一種就是自建物流體系，如京東商城、凡客誠品等。限于客觀的條件，兩種模式當(dāng)前都存在諸多不足。前者由于外包服務(wù)，服務(wù)水準(zhǔn)參差不齊，不好掌控；后者服務(wù)質(zhì)量可控，但自建物流投資金額大，投資周期長(zhǎng)，壓力和風(fēng)險(xiǎn)較大。而淘寶的“大物流”計(jì)劃則取兩者之長(zhǎng)，選擇了一個(gè)折中路線。
當(dāng)前，馬云的策略就是只抓住物流產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)——倉儲(chǔ)部分，并且涉足的方法是采用合資共同建設(shè)。而對(duì)于快遞部分，他則暫時(shí)放下，由第三方來完成。
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