陶華碧看待自己的員工如自己的子女一般，足見陶華碧對人才的運用是有自己的一套模式的。
其實，人才的運用是一個授權的問題，所以運用好“授權”這門管理科學和藝術的能力。在競爭日趨激烈的今天，管理者們不能使自己陷于企業(yè)具體項目的細節(jié)之中，盡可能地超越平常的吵吵鬧鬧，關注對未來的憧憬和遠大的計劃，通過授權有效地帶領團隊奔向目標。
在一個企業(yè)里，往往會有3種不同性質(zhì)的權力：直線權力、參謀權力與職能權力。
直線權力指的是在一個組織里中下級指揮下級工作的權力，表現(xiàn)在為上下級之間的命令權力關系。直線權力是管理者所擁有的特殊權力，它與等級鏈相聯(lián)系，在組織等級鏈上的管理者一般都擁有直線權力，他們一方面接受上級指揮，一反面指揮下級的權力。
在這一職權配置上，陶華碧有自己的一個方法，由于前面說到了陶華碧在管理大方向上以情感管理為主，所以在職權分配上在公司并非顯得那么明確，但是作為法人代表，陶華碧處于企業(yè)的責任心以及自己的事業(yè)理想，陶華碧還是要對一些部門進行授權管理，比如管銷售的為一個部門，會計為一個部門，生產(chǎn)又為一個部門，諸如此類的部門分類，也是陶華碧做的一個簡單的授權方式。
陶華碧雖然授權每個部門進行職能管理，但是陶華碧還是繼續(xù)他的親力親為的情感投入管理方式，她會到每個部門進行交接，參與具體的工作，用陶華碧的話說：“這些事我必須要自己知道才能帶領整個企業(yè)做好。”
這點跟許多企業(yè)家有所不一樣的，有些企業(yè)家很省事，他只要把其中一個部門管理好，其他的部門也就接二連三地管理到位了。比如，CEO還要把每個部門的領導人管理好就行了，自己不必親自去參與每個部門的工作。這樣的弊端在于，企業(yè)領導人在做出抉擇的時候很容易會忽視了某個部門里面一個很微小的，領導者未曾發(fā)覺到的問題，從而容易造成極大損失。陶華碧的情感投入管理方式，是她親力親為地管理，準確把握了每個細節(jié)，在管理上做到了嚴格、人性的
管理。
另外，我們先來認識一下參謀權力。所謂的參謀權力是組織成員所擁有的向管理者提供或者建議的權力，屬于參謀性質(zhì)。對于一個人性化的企業(yè)來說，一般每個人都享有這方面的權力，他們可以針對企業(yè)的問題以及組織發(fā)展中存在的問題發(fā)表自己的意見，管理者當然也擁有這種權力。隨著組織的日益擴大與日趨復雜，管理者可能會越來越難于有足夠的時間、精力與知識來有效地完成其職能，因此他們還會設立專門的參謀人員來協(xié)助自己，以減輕其負擔。
陶華碧也充分運用了這種管理方法。她在管理上有兩位得力的人幫助，他們就是陶華碧的兩個兒子。大兒子一般在全國或者外國做市場，而小兒子留在廠里管理具體事務。
比如，陶華碧的兒子，李貴山，雖然只有高中文化，但是可以在信任程度上放心把一些事務交給他兒子。其中，李貴山幫助陶華碧做的第一件事就是處理文件。他讀，她聽。聽到重要處，她會突然站起來，用手指著文件說：“這條很重要，用筆劃下來，馬上去辦。”然后，她就在李貴山指點需要她簽名的文件右上角畫個圓圈。李貴山看著這個圓圈，哭笑不得，他在紙上寫下了“陶華碧”三個大字，讓母親沒事時練習。這一來一去的交流就形成了一個無形的參謀作用。
陶華碧還記得，兒子給他的第一個幫助是幫助她會寫自己的
名字。
陶華碧盡管不會寫自己的名字，但是她還是拿出干活時那樣的“力氣”，苦練起來�？蓻]上過學的她真的練起字來，竟覺得比當初切辣椒都難。但為了寫好自己的名字，她拿出干苦活的勁頭整整練寫了三天！當她終于寫好了自己的名字，竟然高興得請公司全體員工加了一頓餐！
對于職能權力，它的意思是具體每一項職能的權力，每一項工作由具體的人去負責，這叫職能權力。陶華碧這點也做到了，她的小兒子具體分管，但是她還是沒有失去情感投入管理的方法，她會親自來到車間，每個部門進行查看，包括詢問她兒子的各項工作細節(jié)。
如此一來，陶華碧在無形中完成了一個非常有條理、科學的職權配置，這些配置當中并非陶華碧有意識地去完善，而是根據(jù)企業(yè)的需要，一步步建設起來了。一切來的都是那么自然，那么得體。
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