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鐵業(yè)社里的小學(xué)徒

1945年1月，魯冠球出生于浙江省蕭山縣（現(xiàn)已并入杭州市）的寧圍鄉(xiāng)。新中國(guó)成立后，魯冠球的父親就業(yè)于上海一家醫(yī)藥工廠，工資低的可憐。而他和母親生活在貧苦的鄉(xiāng)村，過得更加艱難。

初中未畢業(yè)，經(jīng)人幫忙，魯冠球被介紹到蕭山縣鐵業(yè)社當(dāng)了個(gè)打鐵的小學(xué)徒。三年的鐵業(yè)社學(xué)徒生活使魯冠球?qū)�機(jī)械農(nóng)具非常熟悉，也使他對(duì)機(jī)械設(shè)備產(chǎn)生了一種特殊的情感。20世紀(jì)60年代，寧圍鄉(xiāng)的農(nóng)民要走七八里路到集鎮(zhèn)上磨米面，很不方便。魯冠球想，如果在本村辦一個(gè)米面加工廠，一定很受大家歡迎，而且可賺些錢。親友們得知魯冠球的這一想法后，都很支持，紛紛回家翻箱倒柜，勒緊褲腰帶湊了3000元，買了一臺(tái)磨面機(jī)、一臺(tái)碾米機(jī)，辦起了一個(gè)沒敢掛牌子的米面加工廠。然而，那樣一個(gè)年代是禁止私人經(jīng)營(yíng)的，魯冠球的米面加工廠被迫關(guān)閉。沒過多久，魯冠球又鉆了“停產(chǎn)鬧革命”的空子，在鐵鍬、鐮刀都買不到，自行車也沒有地方修的年月，魯冠球收了5個(gè)合伙的徒弟，掛了大隊(duì)農(nóng)機(jī)修配組的牌子，在童家塘小鎮(zhèn)上開了個(gè)鐵匠鋪，為附近的村民打鐵鍬、鐮刀，修自行車，生意越做越紅火。1969年，寧圍公社的領(lǐng)導(dǎo)找到了魯冠球，要他帶著他的伙伴，去接管“寧圍公社農(nóng)機(jī)修配廠”。這個(gè)所謂的農(nóng)機(jī)修配廠其實(shí)只是一個(gè)只有84平方米破廠房的爛攤子。魯冠球變賣了全部家當(dāng)和自己準(zhǔn)備蓋房的材料，把所有資金投到了廠里，把自己的命運(yùn)押在了這個(gè)工廠的發(fā)展上。魯冠球接手的時(shí)候，寧圍公社農(nóng)機(jī)修配廠生產(chǎn)的萬向節(jié)產(chǎn)品大量積壓，沒有銷路，工廠有半年不能按時(shí)給職工發(fā)工資了。魯冠球組織30多名業(yè)務(wù)骨干，兵分幾路，天南海北，到處探聽汽車萬向節(jié)的生產(chǎn)銷售情況，周旋于各地汽車零配件公司之間，為產(chǎn)品找銷路。當(dāng)年全國(guó)汽車零部件訂貨會(huì)在山東膠南縣召開。得到消息后，魯冠球租了兩輛汽車，帶了銷售科長(zhǎng)，滿載“錢潮牌”萬向節(jié)產(chǎn)品直奔膠南。

“那我們就在場(chǎng)外擺地?cái)偂?

因?yàn)槭青l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人家不讓進(jìn)場(chǎng)洽談業(yè)務(wù)。魯冠球說：“那我們就在場(chǎng)外擺地?cái)��！彼�與供銷科長(zhǎng)就把帶去的萬向節(jié)用塑料布攤開，擺滿一地。一連三天，那些進(jìn)進(jìn)出出的財(cái)大氣粗的汽車客商，連眼也不斜一下。魯冠球想著如何吸引顧客，就派出幾個(gè)人到里面探個(gè)究竟。一打聽，原來買方與賣方正在價(jià)格上“咬”著，誰也不肯讓步。這時(shí)魯冠球就測(cè)算著：“假若自己的產(chǎn)品降價(jià)20％，也還有薄利。好！那我們降價(jià)。”說著就馬上要供銷員貼出降價(jià)廣告。這一下攤前顧客就蜂擁而至了，由于“錢潮牌”萬向節(jié)質(zhì)量不比訂貨會(huì)上的差，而且還比許多廠家的好，價(jià)格要比其他廠家低20％，所以一下就過來了不少訂貨單、要貨單。晚上，他們回旅社一統(tǒng)計(jì)，訂出210萬元。這一炮就打響了。

“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就是價(jià)格、質(zhì)量、成本競(jìng)爭(zhēng)”

魯冠球曾深有體會(huì)地說：“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就是價(jià)格、質(zhì)量、成本競(jìng)爭(zhēng)。”因此，他以后就一直堅(jiān)持這一原則，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在原材料漲價(jià)時(shí)，別的廠都在提高價(jià)格，他就是堅(jiān)持不提價(jià)，把原料漲價(jià)損失，用練內(nèi)功、加強(qiáng)內(nèi)部管理、降低消耗、提高工效來消化掉，堅(jiān)持薄利多銷，從而使“錢潮牌”產(chǎn)品牢牢占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)外大部分市場(chǎng)，創(chuàng)出了“萬向節(jié)奇效”。魯冠球的目光沒有停留在這些成績(jī)上，他這時(shí)看得更遠(yuǎn)，謀得更深了。

1983年3月，為了獲得自主創(chuàng)業(yè)、自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)力，魯冠球以自家自留地里價(jià)值2萬多元的苗木做抵押，承包了廠子。事實(shí)證明，魯冠球的眼光和氣魄沒有錯(cuò)，承包的第一年就超額完成154萬元，以后的1984年、1985年，年年都超額完成。他吃過許多沒有自主權(quán)的苦，因而堅(jiān)決主張?jiān)诔邪��?zé)任制中，只要經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，不拿獎(jiǎng)金。到1993年止，魯冠球共放棄的承包獎(jiǎng)金已達(dá)300余萬元。魯冠球認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須靠人的積極性的充分發(fā)揮，按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事。將利益原則和效益原則相結(jié)合，這是調(diào)動(dòng)職工積極性、創(chuàng)造性的關(guān)鍵所在。如何把利益和效益原則結(jié)合起來呢？他創(chuàng)立了一個(gè)“兩袋投入”的概念，就是抓職工的“腦袋投入”和“口袋投入”，不斷提高職工的科學(xué)文化素質(zhì)，在廠內(nèi)建立了一套激勵(lì)型的結(jié)構(gòu)工資制，即按勞分配、按效分配、按資分配的結(jié)構(gòu)式。

按勞分配，就是按勞動(dòng)量分配，這包括基本工資和補(bǔ)貼，占總收入的25％左右，這是福利性質(zhì)的，只要按時(shí)上下班，就能得到這部分報(bào)酬。

按效分配，就是按勞動(dòng)效益分配，即獎(jiǎng)金。這部分是“大頭”，占總收入的50％以上，是激勵(lì)性質(zhì)、全浮動(dòng)的。有效勞動(dòng)可給獎(jiǎng)金，效益越高，獎(jiǎng)金越高；無效勞動(dòng)不給獎(jiǎng)金；如果是有害勞動(dòng)，不但不給獎(jiǎng)金，而且還要受罰。按效分配合理地拉開了收入檔次，如1992年有的職工年收入可達(dá)15933元，最低的只有668元。這種分配方法大大提高了職工的勞動(dòng)意識(shí)，極大地調(diào)動(dòng)了每個(gè)職工的積極性、創(chuàng)造性。

按資分配，即按資金投入多少分配紅利。為了體現(xiàn)投資的合理性、鼓勵(lì)職工長(zhǎng)期為廠做貢獻(xiàn)，他允許合同工、固定工向廠里投資，一年工齡投資1500元，平均工齡10年的，即可投資15000元，按分紅率20.07％計(jì)算，一個(gè)職工即可分得3000多元，這部分占總收入的25％，一個(gè)工齡15年的職工年總收入平均可超過1萬元。這種分配形式，使職工更加關(guān)心集體利益，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和向心力。

科技是第一生產(chǎn)力

魯冠球深深懂得“科技是第一生產(chǎn)力”的道理。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就是科技的競(jìng)爭(zhēng)，但科技要人去掌握，所以歸根結(jié)底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。有了人才，就能發(fā)財(cái)，就能改變農(nóng)村貧困落后的面貌。求賢若渴的魯冠球宣布：以優(yōu)厚的待遇從全國(guó)各地招聘工程師和技術(shù)人員，向各大專院校爭(zhēng)取分配大學(xué)生。同時(shí)他又在本廠、本鄉(xiāng)、本市（縣）甚至越出市（縣）界招收具有一定文化水平的青年進(jìn)廠，送廠內(nèi)職工進(jìn)高等院校代培。他用這種“請(qǐng)進(jìn)來”“走出去”的辦法，多方招收，培養(yǎng)了一大批大專生。同時(shí)，他又向?qū)＜摇⒔淌诎l(fā)出聘書，組織一個(gè)廠外的專家顧問團(tuán)，定期請(qǐng)到廠里向他們咨詢請(qǐng)教。著名管理專家、浙江大學(xué)王愛民教授，是他的長(zhǎng)期顧問。魯冠球自己也報(bào)名參加了浙江大學(xué)舉辦的現(xiàn)代化管理學(xué)習(xí)班，每周星期三這天，他都從蕭山趕到杭州市區(qū)的浙大參加學(xué)習(xí)。

他對(duì)發(fā)揮人才的作用非常重視。他說：對(duì)大學(xué)生、工程技術(shù)人員就要“引得進(jìn)，留得住，用得好”。到他們廠工作的技術(shù)人員在物質(zhì)待遇上真算得上是“一流”的，廠里把這些人的戶口都落在縣城。在使用上更是一尊重、二放手，讓他們?cè)诩夹g(shù)方面自主負(fù)責(zé)。為了充分發(fā)揮這些人才的作用，他又想出了企業(yè)里要造就一大批企業(yè)家的想法。他在廠內(nèi)分小核算單位，對(duì)各車間、分廠實(shí)行獨(dú)立核算，建立廠內(nèi)銀行，把市場(chǎng)機(jī)制引入到廠內(nèi)，把廠內(nèi)原來工人向倉(cāng)庫(kù)、向上道工序的領(lǐng)用制，一律改為買賣制，使人人講究經(jīng)濟(jì)核算，同時(shí)，對(duì)各分廠實(shí)行承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。在承包合同簽字會(huì)上，他宣布：“凡有利于企業(yè)發(fā)展，有利于職工生活提高，對(duì)國(guó)家有貢獻(xiàn)的事，你們都有權(quán)去干，自主地去闖。凡是企業(yè)有的自主權(quán)，你們都擁有，凡是企業(yè)在發(fā)展中遇到的困難，都可來集團(tuán)總公司找我�！边@樣，他對(duì)各分廠大膽放權(quán)，讓他們?nèi)リJ，去發(fā)揮他們自己的才能。

人才有了，技術(shù)有了，質(zhì)量問題就成了魯冠球考慮的頭等大事。魯冠球在質(zhì)量上有過深刻的教訓(xùn)。一次，魯冠球接到一封從安徽蕪湖客戶寄來要求退貨的信，說發(fā)到那里的萬向節(jié)出現(xiàn)了裂縫，魯冠球拿著信，立即找來了供銷科長(zhǎng)，對(duì)他說：“我們廠的信譽(yù)最重要，你馬上把合格產(chǎn)品連夜送去，換回不合格次品。”由此魯冠球想：那些已發(fā)出去的貨，其他地方是否也會(huì)有類似的情況呢？質(zhì)量是企業(yè)的生命、企業(yè)的信譽(yù)，不能有絲毫馬虎。于是，他立即組織30多人，跑遍全國(guó)各地，走訪用戶，凡有不合格的產(chǎn)品，不管是本身質(zhì)量問題，還是用戶保管不善生銹、運(yùn)輸途中碰撞造成損壞的，統(tǒng)統(tǒng)背回來，免費(fèi)調(diào)換新的合格產(chǎn)品。這一背，就背回來了3萬多套。魯冠球把它堆在廠院中間，召開了全廠職工大會(huì)，要大家對(duì)照次品找原因。原因找好以后，他就帶頭把這些次品裝進(jìn)麻袋，統(tǒng)統(tǒng)送進(jìn)了廢品公司，一合計(jì)，共損失43萬元。工人們心痛了：“魯廠長(zhǎng)，這些產(chǎn)品再維修一下總可以用吧�！币灿腥税l(fā)牢騷：“這幾十萬元錢，我們幾百年也賺不了那么多呀！你太大方了。”但魯冠球卻鐵青著臉說：“生產(chǎn)出這樣的次品不僅是對(duì)‘錢潮牌’萬向節(jié)信譽(yù)的損害，更是對(duì)國(guó)家、對(duì)人民的犯罪。一個(gè)廠的信譽(yù)是最重要的。今后凡是哪個(gè)人出了次品，就罰款，就砸飯碗�！边@一來，誰也不敢對(duì)產(chǎn)品有絲毫馬虎了。魯冠球在狠抓產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，又在改進(jìn)設(shè)備上狠下功夫。他將廠里的設(shè)備折舊制度，由15年逐漸改為5年，折舊率改為20％，將稅后利潤(rùn)的80％用于更新設(shè)備，并從國(guó)外引進(jìn)了最先進(jìn)的檢測(cè)設(shè)備和高精尖的機(jī)床，先后投入設(shè)備的資金達(dá)1500萬美元。這樣從制度管理、質(zhì)量意識(shí)和設(shè)備上三管齊下，狠抓質(zhì)量，使“錢潮牌”萬向節(jié)質(zhì)量不斷提高：1986年榮獲全國(guó)企業(yè)管理優(yōu)秀獎(jiǎng)；1987年榮獲產(chǎn)品質(zhì)量銀質(zhì)獎(jiǎng)并成為全國(guó)同行中唯一的國(guó)優(yōu)產(chǎn)品；企業(yè)于1990年晉升為國(guó)家一級(jí)企業(yè)，1992年被列為全國(guó)大型企業(yè)，還被評(píng)選為中國(guó)百家知名企業(yè)第43位，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)第一位。由于管理上、質(zhì)量上都超過了國(guó)有企業(yè)，通過嚴(yán)格的檢查、驗(yàn)收，機(jī)械工業(yè)部把杭州萬向節(jié)廠列為全國(guó)3家萬向節(jié)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠之一。從此，“錢潮牌”萬向節(jié)占領(lǐng)了全國(guó)60％以上的市場(chǎng)。魯冠球抓住質(zhì)量、價(jià)格，以優(yōu)質(zhì)低價(jià)，把“錢潮牌”萬向節(jié)產(chǎn)品打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)，與外商打起了交道。他到處搜集國(guó)外萬向節(jié)的市場(chǎng)信息，尋找一切機(jī)會(huì)，讓“錢潮牌”萬向節(jié)在外國(guó)人面前露面，廣交會(huì)、泰國(guó)評(píng)選會(huì)，大的小的交易會(huì)都參加，200套、300套等小批量都賣。國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是激烈的，魯冠球和全廠職工憋著一口氣，齊心協(xié)力開發(fā)出60多個(gè)新品種，憑自己的實(shí)力打開了日本、意大利、法國(guó)、澳大利亞、德國(guó)等18個(gè)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)。設(shè)立海外公司的地點(diǎn)選擇在美國(guó)，魯冠球認(rèn)為：一則美國(guó)是世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，其市場(chǎng)輻射面廣，只有取勝美國(guó)，方能取勝全球；二則美國(guó)擁有通用、福特、克來斯勒等代表世界汽車工業(yè)發(fā)展方向的最大型國(guó)際公司，萬向的產(chǎn)品要得到國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)可，必須要進(jìn)入最高領(lǐng)域。經(jīng)過多方努力，1994年，經(jīng)國(guó)家外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)，萬向集團(tuán)美國(guó)公司在美國(guó)注冊(cè)成立。集團(tuán)創(chuàng)辦萬向美國(guó)公司時(shí)制定了三大目標(biāo)：第一在美國(guó)樹立萬向的形象，把產(chǎn)品打入通用、福特、克萊斯勒等主機(jī)配套的領(lǐng)域；第二搜集市場(chǎng)信息，及時(shí)反饋給集團(tuán)，以拓展新的領(lǐng)域；第三優(yōu)化組合國(guó)際資源，尤其是要讓國(guó)際資本為我所用。經(jīng)過這么多年的不懈努力，這三大目標(biāo)最后都得到了實(shí)現(xiàn)。