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1964年3月，在紐約的克尤公園發(fā)生了一起震驚全美的謀殺案。凌晨3點(diǎn)鐘，一位年輕的酒吧女招待被一個(gè)殺人狂殺死。作案時(shí)間長達(dá)半個(gè)小時(shí)，附近住戶中有38人看到女招待被刺的情況或聽到呼救聲，但沒有一個(gè)人出來救援，也沒有一個(gè)人報(bào)警。

事后，美國大小媒體同聲譴責(zé)紐約人人性的異化與處事態(tài)度的冷漠。

然而，兩位年輕的心理學(xué)家——巴利與拉塔內(nèi)并沒有認(rèn)同這些說法。對(duì)于旁觀者的無動(dòng)于衷，他們認(rèn)為還有更好的解釋。為了證明自己的假設(shè)，他們專門為此進(jìn)行了一項(xiàng)試驗(yàn)。

他們尋找了72名不知真相的參與者和一名假扮的癲癇病患者進(jìn)行試驗(yàn)，讓他們以一對(duì)一和四對(duì)一兩種方式，保持遠(yuǎn)距離聯(lián)系，相互間只使用對(duì)講機(jī)通話。事后的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)出現(xiàn)了很有意思的一幕：在交談過程中，當(dāng)假病人大呼救命時(shí)，在一對(duì)一通話的那組，85%的人沖出工作間去報(bào)告有人發(fā)病；而在四個(gè)人同時(shí)聽到假病人呼救的那組，只有31%的人采取了行動(dòng)。

這個(gè)試驗(yàn)，從社會(huì)心理學(xué)角度令人信服地解釋了克尤公園現(xiàn)象。兩位心理學(xué)家把它叫作“旁觀者介入緊急事態(tài)的社會(huì)抑制”，通俗地說，就是“旁觀者效應(yīng)”。他們認(rèn)為，在出現(xiàn)緊急情況時(shí)，正是因?yàn)橛衅渌�目擊者在場，才使得每一位旁觀者都無動(dòng)于衷，大家可能更多的是在看其他人的反應(yīng)。

在生活和工作中，置身事外的“旁觀者”可謂無處不在。

大家可能看到過媒體曾報(bào)道小孩子的落水事件。旁觀者甲本想下水救人，又有些猶豫，他在看其他目擊者乙、丙等人的反應(yīng)。轉(zhuǎn)念一想，這么多人都看到小孩子落水，總會(huì)有幾位下去救的，自己就不下去吧。猶豫之間，小孩子被水吞沒了，結(jié)果居然沒人下水。甲不禁心里有些自責(zé)，再一想，要責(zé)怪、要內(nèi)疚、要負(fù)責(zé)任，也是和乙、丙等數(shù)十人共同分擔(dān)，沒什么大不了的。于是，他走開了。

人們把這種眾多的旁觀者見死不救的現(xiàn)象稱為責(zé)任分散效應(yīng)。

對(duì)于“責(zé)任分散效應(yīng)”形成的原因，心理學(xué)家進(jìn)行了大量的實(shí)驗(yàn)和調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：在不同的場合，人們的援助行為是不同的。當(dāng)一個(gè)人遇到緊急情境時(shí)，如果只有他一個(gè)人能提供幫助，他會(huì)清醒地意識(shí)到自己的責(zé)任，為受難者提供幫助。如果有許多人在場的話，幫助求助者的責(zé)任就由大家來分擔(dān)，造成責(zé)任分散，每個(gè)人分擔(dān)的責(zé)任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責(zé)任也意識(shí)不到，從而產(chǎn)生一種“我不去救，由別人去救”的心理，造成“集體冷漠”的局面。

很多時(shí)候，眾多的旁觀者分散了每個(gè)人應(yīng)該負(fù)有的責(zé)任，最后誰都不負(fù)責(zé)任，這種現(xiàn)象在企業(yè)里俯拾皆是。

在一家大公司里，一臺(tái)運(yùn)料汽車在廠區(qū)里面漏了油。吃午餐的時(shí)候，幾百名員工路過那里都看見了一大灘油跡。董事長看到這種情形后火冒三丈，下令以這件事情作為公司的典型教材，召開全體管理人員大會(huì)來談這個(gè)問題。董事長認(rèn)為，這件事是管理人員的極大失職。讓全公司幾百名員工看到廠區(qū)路面上遺漏的一灘油或者一堆沒人打掃的泥土，無異于給員工留下一種公司對(duì)質(zhì)量要求不嚴(yán)的印象。員工因此就會(huì)在工作中懈怠，可能會(huì)造成難以彌補(bǔ)的損失！這將比一次重大安全事故造成的后果還要嚴(yán)重！為此全公司認(rèn)真地作了反省。

“旁觀者責(zé)任分散效應(yīng)”的實(shí)質(zhì)是個(gè)人責(zé)任心的模糊。在企業(yè)里，它的危害不容小視。有的員工認(rèn)為，公司這么大，其興旺、衰敗都不是自己能控制的，于是，他們就對(duì)力所能及范圍內(nèi)的事務(wù)熟視無睹了�？吹接腥怂阶阅米吖�司的物品，他們裝作什么也沒發(fā)生；遇到顧客上門投訴，他們?yōu)閳D省事，一句“這不關(guān)我的事”應(yīng)付過去。

一句“這不關(guān)我的事”讓人躲過一次麻煩，也讓人失去一次改善自己品質(zhì)的機(jī)會(huì)。長此以往，最后在責(zé)任與推脫的較量中敗下陣來。

從個(gè)人前途的角度來看，在工作或生活之中，如果碰到一些不是自己崗位職責(zé)范圍內(nèi)的事務(wù)，也不要做一個(gè)置身事外的“旁觀者”，而應(yīng)積極、主動(dòng)地為公司處理好這些事務(wù)。盡管領(lǐng)導(dǎo)沒有交代，也要把它們當(dāng)成自己應(yīng)該履行的職責(zé)，認(rèn)真、負(fù)責(zé)地把它處理妥當(dāng)，這樣才能成為一名優(yōu)秀而出色的員工。

有一位年輕的工程師，在一家跨國公司工作。有一天早上，他到一家電器城去購買家電。正當(dāng)他在挑選的時(shí)候，無意中聽到有人抱怨他所任職的公司服務(wù)差勁極了。那個(gè)人越說越起勁，導(dǎo)致有八九個(gè)人都圍過來聽他講。

當(dāng)時(shí)，工程師正在休假，他大可以“事不關(guān)己，高高掛起”。工程師卻走上前去說道：“先生，很抱歉，我聽到了你對(duì)這些人說的話，我就在這家公司工作。你愿不愿意給我一個(gè)機(jī)會(huì)改善這個(gè)狀況？我向你保證，我們公司一定可以解決你的問題。”

那些人聽了這些話都非常驚訝。工程師立即掏出手機(jī)給公司打了電話，說明了情況。公司立即派修理人員到那位顧客家中，幫他把問題解決。后來，工程師上班后，給那位顧客打了電話，確定他對(duì)一切都滿意。工程師事后受到了公司負(fù)責(zé)人的高度贊揚(yáng)，號(hào)召全體員工向他學(xué)習(xí)。

按照一般人的想法，不是自己職責(zé)范圍內(nèi)的事是不會(huì)去管的，遇到棘手的事更是躲著走。而成功者的做法恰恰相反，他們不管是不是自己職責(zé)范圍內(nèi)的事，只要是公司的事，他們都不會(huì)不管。

無論是在工作時(shí)間，還是在工作時(shí)間之外；也不管是身在公司，還是出門在外，都要對(duì)公司的事負(fù)責(zé)。

美國塞爾文機(jī)器公司前董事長保羅·沙萊波曾經(jīng)說過：“我警告過公司里的每一名員工，如果哪名員工在我面前說‘這項(xiàng)工作不關(guān)我的事，是別人的事情’，我就會(huì)馬上把他開除，因?yàn)檫@樣的人顯然對(duì)公司沒有責(zé)任感。這就像你眼看著醉鬼開車、小孩子快要掉到水里了而不去阻止一樣，都是不負(fù)責(zé)任的說法。”

作為公司員工，事關(guān)公司的事務(wù)，都不要以“這不關(guān)我的事”為由，推卸自己的責(zé)任，置身事外，而應(yīng)該抱著公司的事就是自己的事的積極態(tài)度，為公司的發(fā)展著想。

責(zé)任面前，我們不是旁觀者，無法置身事外，也不能置身事外！

老板發(fā)了火，我們應(yīng)該怎么做？

事不關(guān)己，也不能高高掛起。不管是在工作時(shí)間之內(nèi)，還是在工作時(shí)間之外；也不管是身在公司，還是出門在外，都要對(duì)公司的事負(fù)責(zé)。

雖然我們沒有義務(wù)做自己職責(zé)范圍以外的事，但是，在工作的過程中，只要事關(guān)公司的事務(wù)，我們就不應(yīng)該置身事外、袖手旁觀。盡管做這些職責(zé)范圍以外的事務(wù)，會(huì)占用我們的時(shí)間，但這樣的行為，將會(huì)為我們贏得良好的聲譽(yù)。

在工作之中，碰到一些并非我們職責(zé)范圍內(nèi)的工作，我們也要站在公司的立場上，為公司著想，而不是置身事外，采取觀望態(tài)度。

責(zé)任面前，我們不是旁觀者，我們無法置身事外，我們也不能置身事外！