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機關(guān)干部所面對的領(lǐng)導，不僅是一個人，而是一個集體，每個領(lǐng)導的話都要聽，每個領(lǐng)導的指示都要執(zhí)行。如果領(lǐng)導之間的意見一致時，落實起來一般沒有問題。但是，由于領(lǐng)導們的學識、經(jīng)歷不同，性格脾氣不同，觀察問題的角度不同，相互之間意見不一致，甚至相互有矛盾的時候并不少見，在這種情況下，不少機關(guān)干部感到很為難，不知道如何處置才好。根據(jù)我的體會，處理這類問題，需要做到機敏靈活，妥善周全。

從容應對尷尬場合

機關(guān)干部處于決策中心的邊緣，由于工作的關(guān)系，經(jīng)常參與決策咨詢，又由于地位的關(guān)系，沒有更多的發(fā)言權(quán)，更沒有決定權(quán)，因此，常常會遇到既不便表態(tài)又不便回避的尷尬場合。比如，幾位職務相當?shù)念I(lǐng)導當著你的面發(fā)表不同意見，甚至激烈爭論，這種情況可以說是常有的，碰到這樣的場合，要區(qū)別不同情況，冷靜觀察，沉著而機敏地加以處置。

如果領(lǐng)導爭論的問題不在你的工作范圍之內(nèi)，或關(guān)系不大時，你最好是緘口不語。西方有句格言，“沉默是金”。這個時候不說話，可以說是最明智的做法。

如果領(lǐng)導爭論的問題在你的工作范圍之內(nèi)，但你對此有沒有透徹的了解，那么你要迅速查明有關(guān)背景材料，迅速考慮基本意見，以備領(lǐng)導詢問。此時的基本原則是，領(lǐng)導不問你就別“吱聲”，領(lǐng)導問什么，你就答什么，簡明扼要，以回答情況為主，不要帶上意見和看法，更不要帶上感情色彩。當領(lǐng)導要求你發(fā)言時，你最好是全面而扼要地把有關(guān)情況介紹清楚，然后把幾個可供選擇的方案提出來，供領(lǐng)導參考定奪。

靈活處置不同意見

在情況緊急需要迅速決斷而領(lǐng)導的意見不一致時怎么辦？這時候，機關(guān)干部應開動腦筋，迅速尋求一種使不同意見的領(lǐng)導都能接受的折衷方案�？紤]折衷方案時，要充分尊重主要領(lǐng)導的基本意見，但有時主要領(lǐng)導的意見不正確或難于實施，而領(lǐng)導又固執(zhí)堅持時，應考慮一個變通方案，使領(lǐng)導既能接受，又可待情況變化后迅速調(diào)整。

大家都知道，在解放戰(zhàn)爭初期，毛澤東主席率總部機關(guān)轉(zhuǎn)戰(zhàn)陜北，有一天，風雨大作，敵人重兵尾隨而來，相距很近，情況十分危急。當時，任弼時同志為了主席和中央機關(guān)的安全，力主東進過黃河。但毛主席為了牽制敵人，鼓舞全軍斗志，堅持不過黃河，而且要求立即迎著敵人追來的方向西進。

兩個人都很固執(zhí)，情緒也非常激動。這時，周恩來提出了一個折衷方案，他建議，先向北，然后再向西。毛澤東和任弼時都接受了這個意見。

周恩來堪稱是一位杰出的“大參謀”，一生中經(jīng)歷了無數(shù)次這樣的場合，每次都處理得十分機敏，十分圓滿。他的成功之處就是極善于在不同的意見中找到各方都能接受的共同點，然后在新的基礎(chǔ)上尋求新變化、新途徑。我們每個機關(guān)干部應當虛心學習周總理的這種大智慧。

巧妙化解分歧觀點

嚴格地說，領(lǐng)導對某項工作的實施計劃或某件事情的處理方法意見不一致，與相互之間存在著矛盾和隔閡是不同的，意見不一致是個認識問題，方法和手段不同而已，處理時雖有一定的難度，但畢竟都是為了把工作做好，不存在個人恩怨等工作以外的因素；相互矛盾則是兩個人之間的個人恩怨，并把這種個人間的好惡帶到了工作上來，處理起來就更復雜一些，弄不好會在無意中得罪一方。因此，應該區(qū)別不同情況，采取不同的方法進行處理。

當然這兩者之間的界限也不是那么明顯，有時因為長期認識不一致，逐漸轉(zhuǎn)化為相互之間的矛盾，誰看了對方也不順眼，老是搞不到一起去；有時則因為有了矛盾才使工作意見更難統(tǒng)一，你要那么辦，我偏要這么辦。所以，處理這種情況要十分慎重，機智靈活地把兩者聯(lián)系起來綜合考慮。

對領(lǐng)導意見出現(xiàn)分歧的處理方法有這么幾種：

一是按“時間先后”來處理。即哪個領(lǐng)導先說了就按照哪個領(lǐng)導的意見辦。這實際上是不等不同意見表達出來就執(zhí)行，可以避免聽誰的話不聽誰的話之嫌。

二是按“職務高低”來處理。也就是誰的職務高就主聽誰的。雖然職級低的領(lǐng)導心里不高興，但是不能完全埋怨機關(guān)干部，即使有意見也擺不到桌面上來。

三是按“實效大小”來處理。也就是你認為哪個領(lǐng)導的意見更切合實際，更富有成效，就按哪個領(lǐng)導的意見來辦，并把自己的認識向持有不同意見的領(lǐng)導講清楚。

四是按“兼顧左右”來處理。也就是在不違背大原則的前提下，對不同領(lǐng)導的意見盡量照顧到。有這樣一個真實的事例，某單位對營院整修時，兩位主要領(lǐng)導在如何修排水溝上意見發(fā)生分歧：一位要求修明溝，認為這樣節(jié)省經(jīng)費；一位要求修暗溝，認為這樣美觀。兩位領(lǐng)導的意見都有道理，而且互不退讓，都要機關(guān)職能部門按照自己的意見去辦。負責施工的機關(guān)干部便來了一個折中方案，營院道路邊的一半修成暗溝，房后不引人注意的一半修成明溝。既沒有得罪某個領(lǐng)導，又把任務完成了。

以上這幾種方法都是可行的，有些情況下恐怕也只能如此。因為等領(lǐng)導們的意見統(tǒng)一起來再辦，大概早已時過境遷了。工作畢竟不是兒戲，耽誤不得。而有些問題本來就有多種答案，不存在誰對誰錯，共識的形成往往只能在結(jié)果出來之后。當然，這幾種辦法又各有利弊，不能說是最佳的方法。

比如說，“按職務高低來處理”，從原則上講沒有錯，但只照顧了職級高的領(lǐng)導，你的直接領(lǐng)導和職級相對低的領(lǐng)導會對你有看法：這樣的機關(guān)干部只知照令行事，沒有明確的是非正誤感，眼中只有某某領(lǐng)導，沒有我們這些人。時間一久，就會對你產(chǎn)生不良看法，待某某領(lǐng)導調(diào)離后，日子恐怕不怎么好過。

又比如，“按實效大小來處理”，雖然可以避免上述辦法的弊端，但這個“實效大小”是虛擬的，實際上是你對事物實質(zhì)的判斷結(jié)論，而不是真正的實效。因此，這樣做不但需要嚴肅認真的工作態(tài)度和剛直不阿的膽識與勇氣，而且需要良好的素質(zhì)、精湛的業(yè)務能力和善于斡旋的本領(lǐng)。不然就不要這樣去做，即使做了，也往往事與愿違。如果再深一步研究，其實還有一些相對更高明的處置辦法：

一是事前影響法。機關(guān)干部承辦事情，力爭想在領(lǐng)導之前，不僅預想出工作本身應該怎樣做，充分準備方案和建議，力求使之切合客觀實際，而且要預測出哪些環(huán)節(jié)意見不容易統(tǒng)一，領(lǐng)導各自對此事可能會有什么想法，在方案中把這些因素考慮進去，適當有所照顧和體現(xiàn)。沒有照顧和體現(xiàn)的，一旦他們提出來，該如何解釋，去說服他們放棄這部分意見，使他們能按照你提出的方案去辦。這種方法的優(yōu)點在于可以避免矛盾，利于工作，而且隨著時間的推移，有利于彌合領(lǐng)導之間的分歧，使領(lǐng)導都對你產(chǎn)生信任感。困難在于你必須充分了解領(lǐng)導，熟悉工作，有過人的眼光和協(xié)調(diào)關(guān)系的能力。

二是適當緩辦法。有時不等你想好事情辦法，領(lǐng)導就把意圖交代下來了，這個說這么干，那個說那么干，弄得你左右為難。在這種情況下，如果事情并非十分緊迫，可以放一放，擱置一段時間再說。事后當領(lǐng)導問起時，可在適當?shù)膱龊吓c時機解釋一下：一來這件事對推動單位建設作用不大，或者說時機尚不成熟，應該適當推遲一下，二來領(lǐng)導意見不統(tǒng)一，我們貫徹起來有困難，并懇切希望領(lǐng)導部署工作要盡量一致起來，以利于工作的展開和單位建設。只要對單位建設造不成危害，機關(guān)干部應該有這么點敢于承擔責任的勇氣和不怕領(lǐng)導誤解的精神。實踐中有些同志這樣做了，而且效果不錯。