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沒有產(chǎn)品可以討好所有人

——中間市場的陷落與Gap

過去我們的消費被少數(shù)的商業(yè)巨頭緊緊控制，我們是被它們抓住的顧客；他們知道我們是怎么樣的，我們的品味好像也被看穿。他們給我們千篇一律的東西。

一切是從吵鬧的音樂開始的，1999 年的某個時間，紐約和舊金山的Gap 服裝零售店工作人員開始為出現(xiàn)了一個勁敵而擔憂——Abercrombie & Fitch（ 阿貝克隆比&費奇），它的門店里面播放著震耳欲聾的電子音樂，這是他們處心積慮的一種策略。

當Gap 想要吸引所有顧客光顧它的店——它的服飾是不分年齡層的，店內新潮裝飾較少，店門口的迎賓員向每一個人露出微笑打招呼， Abercrombie & Fitch 卻已經(jīng)公開表現(xiàn)對30 歲以上的顧客群的“敵意”了。不僅如此，Abercrombie & Fitch 還以自己最大的能力驅趕30 歲以上的顧客群：員工在店里播放大聲的電子音樂以至于不利于人集中注意力去思考，而且給櫥窗掛上暗色調的窗簾，以此來避開不想接待的中老年顧客；如果還有一些中老年顧客沒有意識到這種暗示，那么他們會安排一些時髦的年輕員工在店門口徘徊（借以驅散他們）。

對Gap 的高管來說，不幸的事發(fā)生了。追隨潮流的年輕人從Gap 蜂擁而出，擠進了新潮的服飾店——為青少年而生的Abercrombie & Fitch 和 J.Crew、為20 多歲新潮年輕人服務的AA 美國服飾（American Apparel）和H & M——他們已經(jīng)圈定無比精確的用戶群，所以一擊得中，成功鎖定年輕目標顧客。最終，這些服飾品牌受到了熱烈的歡迎。

幾年來，紐約潮流研究者一直在研究那些出生于1977 年到1994 年之間被稱為“Y 世代”的人群的消費習慣，還包括出生于1982 年到1995 年之間被稱為“回聲潮世代”的人群，他們用統(tǒng)計數(shù)據(jù)證明了這群人的消費額在飛漲。美國青少年的數(shù)量從1992 年開始逐年增長，人們覺得人口將持續(xù)增長到2010 年，甚至更久。感謝那些寵愛孩子的父母們，因為相應的，這個年齡段人群的消費額也以驚人的速度增長。

Gap 的高管決定追隨潮流。為了吸引變化無常的年輕人重新回到他們的商店，他們開始生產(chǎn)短上衣以及亮粉色褲子，連帽衫以及緊身毛衣，迷你裙還有娃娃裝禮服。他們聘請了超酷的R&B 歌手梅西 •格雷展開宣傳攻勢，引進了皮褲生產(chǎn)線，甚至在一些店鋪中播放挑逗顧客的音樂。

但是，其結果是災難性的。

也許看穿了Gap 不知廉恥的轉變，青年們依舊在Abercrombie & Fitch 等只專注青年市場的店鋪中消費。更糟的是，35 歲以上的曾經(jīng)忠誠的客戶似乎被Gap 新的營銷方式所冒犯，大批轉去更物美價廉或者只銷售適合他們年齡段服飾的店鋪消費。

Gap 的高管們感到十分困惑，根據(jù)他們過去的經(jīng)驗，潮流趨勢一直都跟他們設想的一致。

第一家Gap 店在1969 年加利福尼亞反文化動亂期間開張——Gap 這個名字的靈感就源于當時叛逆的嬉皮士年輕人和老氣的父母之間的“代溝”。隨意簡單的牛仔褲，每個人都能穿的便服——Gap 這個品牌在兩代人之間架起了橋梁。

這家企業(yè)在接下來的幾十年中趁著似乎每個人都喜歡的便裝潮快速發(fā)展，它的門店里有適合所有人的東西：年輕人去買T 恤，老太太去買羊毛衫，每個人都去買卡其褲。很長一段時間里，它都是成功的。

1982 年，Gap 創(chuàng)立了自己的品牌（在此之前，它主要代售李維斯牛仔褲）；1983 年，它收購了Banana Republic（香蕉共和國）服裝；在之后的日子里，它擴張到亞洲和歐洲，并且推出了兒童服飾品牌——Gap Kids 和Baby Gap；它還推出了更便宜的服飾店Old Navy（老海軍）。

20 世紀90 年代末，Gap 成為了世界上最大的服裝零售商，旗下三大主要品牌Gap 、Banana Republic 和Old Navy 的連鎖店達到3000 余家。它的衣服適合所有人，從《時尚雜志》的模特到女影星莎朗 •斯通。1996 年， 莎朗 •斯通穿著炭灰色高翻領毛衣出現(xiàn)在紅地毯上，她告訴記者這件衣服來自于Gap。這件事讓Gap 的主管們高興了好一陣子。

也是在那段時間，Gap 轉變成辦公室便服的代名詞。它就像是新的制服供應商——斜紋棉布褲和平淡無奇的T 恤讓穿它的每個人看起來都一模一樣。但是，忽然沒有人愿意穿制服了。就在這之前的幾年，Gap 還吸引了青少年以及他們的父母，但現(xiàn)在雙方都不怎么來Gap 了；這兩代人再也不會在同一家店鋪中相遇。

2002 年夏天，Gap 的高管發(fā)現(xiàn)一味迎合這些追求時髦的年輕人，不但把原先忠誠的年齡較大的顧客趕跑了，而且在年輕群體里也一無所獲。

“ 我們知道我們已經(jīng)脫離了年輕人，”Gap 的市場部副主席凱 爾 •安德魯對《女裝時報》說，“但是我們想要追隨那些了解我們、喜歡我們的顧客。”這是這家公司最近表達出的對中老年顧客的歉意。同時Gap 展開了閃電廣告戰(zhàn)，意圖將中老年顧客拉回來�！盀槊恳淮�： Gap”的廣告標語下，Gap 公司推出了新的代言人——令人眼花繚亂的跨時代的音樂家和名人們，他們在明快的音樂中又跳又笑；老牌鄉(xiāng)村歌手、作曲人威利 •納爾遜與年輕的歌手瑞恩•亞當斯站在一起；吉娜•羅蘭茲和莎爾瑪•海雅克搭配在一塊兒；西席•斯貝西克和娜塔莉•安博莉亞湊在一組。這些卻依然沒有奏效。Gap 的銷售量持續(xù)下降——到2002 年底它的業(yè)績已經(jīng)29 個月持續(xù)下跌，是歷史上最糟的一次。

“Gap 的目標顧客很難被俘虜，”一位零售分析師說，“Gap 的目標顧客是每一個人，如果你是滿足所有人的東西，那你什么都不是�！盙ap 已經(jīng)被廣闊的中間市場遺棄，因為它先是轉向年輕人市場，等到它承認了錯誤，并且嘗試想要重新拉回中間市場的時候，卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)不存在什么中間市場了。

我的這本書要探討的就是失去了中間市場后，這些商業(yè)巨頭身上發(fā)生的故事。這是一個不能“一刀切”的故事，這是試圖滿足所有人卻最后失去了所有人的故事。

回溯幾十年，那些已經(jīng)失去的中間市場是有其社會變遷的根源的，但最近它成為了我們這個時代最重要的社會現(xiàn)象。

不同的中間市場已經(jīng)在我們的生活中以不同的速度枯萎了。它的消失，給我們的所作所為染上了繽紛的色彩，從我們定義自身的方式到我們購買的東西，從我們看的電視節(jié)目到我們看的報紙，從我們自政客口中得來的消息到我們尋找自己搭檔的方式，市場已經(jīng)形成了一個新的、奇怪的領域，每個人都想與眾不同，每件東西都是小眾的。

搞明白這種情況的唯一方式是求助于生態(tài)學。

社會科學家傾向于將我們人類看作食物鏈的頂端生物，萬物拱衛(wèi)；生態(tài)學家，在另一面更喜歡將我們看成是大背景下的一個族群——在一個無所不容的網(wǎng)絡生態(tài)系統(tǒng)中，不同生物聚集，稠密，但是沒有哪一種生物能夠掌控一切。有一個人，現(xiàn)代生態(tài)學之父，叫查爾斯 •達爾文。在物種的起源上，達爾文是第一個將植物和動物的生命視作和人類一樣的族群之一的人。通過長時間對不同族群的特征研究，達爾文提出了“自然法則”和“優(yōu)勝劣汰”的觀點。

為了跟蹤研究這些族群，生態(tài)學家需要了解族群的每一個分支及其生態(tài)位。一個物種的生態(tài)位是指：一個種群在生態(tài)系統(tǒng)中，在時間空間上所占據(jù)的位置及其與相關種群之間的功能關系與作用。判斷一個物種分支是否適應周圍的環(huán)境，取決于它們吃什么以及什么吃它們，并且需要將它們生活的地方和它們的所作所為看作一個整體系統(tǒng)。

在過去的10 年中，我們都被扔進了一個看起來很像生態(tài)系統(tǒng)的系統(tǒng)中。過去我們的消費被少數(shù)的商業(yè)巨頭緊緊控制。我們是被他們抓住的顧客；他們知道我們是怎么樣的，我們的品味好像也被看穿，于是他們給我們千篇一律的東西。

然而現(xiàn)在，商業(yè)巨頭被迫進入一個包含著不同物種的新環(huán)境，每一個物種都想要不同的東西。想想在Gap 身上發(fā)生的事。幾十年來，它都像一只800 磅的大猩猩走得那么穩(wěn)，到了2000 年左右，它卻栽進了一個意想不到的深淵里。

Gap 在新的環(huán)境中跌跌撞撞，變成現(xiàn)在這樣，是因為它缺乏一個明確的小眾目標顧客定位。

商業(yè)巨頭之所以舉足輕重是因為他們拉住了主流文化的韁繩。然而，我認為主流文化只意味著在那個時間段恰好這種文化占了上風，它是20 世紀中期在少數(shù)商業(yè)巨頭的掌控下才出現(xiàn)的產(chǎn)物。在其鼎盛時期，它是一個不斷變化的動態(tài)力量，強大到可以將所有的東西都掃除。最重要的是，它打開了適合我們的中間市場。

然而在之后的幾十年中，中間市場很快消亡，巨頭們因此受到重創(chuàng)，從此再也沒有恢復。一方面，商業(yè)巨頭沒有足夠大到能控制整個生態(tài)系統(tǒng)， 另外一個方面，他們并沒有足夠的謙卑或者說充分集中注意力去了解自己領域的顧客需求。就像Gap，它已經(jīng)淪陷在中間市場了：雖然為大家所熟知，但沒有人真正喜歡它。

這樣的商業(yè)巨頭竭盡所能適應新的環(huán)境，為此進行了殊死抗爭，例如：一些巨頭期望保持生產(chǎn)適合所有人的所有產(chǎn)品，以此來擴張自己；一些巨頭雇傭“獵酷族”1，讓這些“獵酷族”利用火力十足的“武器”和巧妙的“陷阱”尋找、定位顧客的各種習慣；更具冒險精神的，則從地下藝術家身上獲取靈感，追逐傳統(tǒng)意義上與主流文化對立的亞文化消費。

到目前為止，結果有好有壞。但至少有一點是明確了，為了滿足顧客的不同需求而將這些顧客細分成不同類型，其研究結果并不是一直準確的，而且這種方式并不是像其從業(yè)者所說的那樣一直能起作用；同時，它也讓中間市場看起來并不那么吸引人了。

坦白地說，2000 年Gap 剛剛開始為失去中間市場而苦苦掙扎的時候， 我被一家商業(yè)巨頭雇傭，為它工作。不僅僅如此，我也是紐約公司大力

派遣的、以期幫它尋求一筆橫財?shù)某绷髭厔菅芯空咧�一�?

和許多人一樣，我進入這些商業(yè)巨頭組織里，幫助他們更好地了解顧客。我的職務稱號是“未來學研究者”，但這只是我職責的很小一部分。更多的時候，我需要以不同的方式挖掘顧客數(shù)據(jù)，以期預測他們在不久的將來的行為。

眾所周知，商業(yè)巨頭們肯定需要像我這樣的人。他們已經(jīng)不再了解他們的顧客了。他們的行為就像自然學家，自然學家遇到這種情況通常是將研究對象放在顯微鏡下，更仔細地觀察它的特性，確定其物種以及其包含的亞物種，然后制定他們的下一步計劃。

在缺乏更好的辦法的時候，劃分顧客類別的方式就是通過他們的收入、年齡、教育程度、性別以及種族這幾個方面來判定。和自然學家一樣，被派出的市場調研員需要打進這些有趣的群體，帶著筆記本進行民意調查，混跡在人群中，和樣本人群交談，完成他們的問卷。

到了21 世紀，這類問卷調查方式就顯得有些不合時宜了，因為商業(yè)巨頭雇傭了像我這樣的潮流趨勢研究人、“獵酷族”以及未來觀測者。我們基于大量有趣的數(shù)據(jù)和資料進行工作，做的很多預測對于追尋社會變遷趨勢具有很大的價值。

在千禧年的那些激動人心的日子里，很公平地說，我們做了很多努力�；叵肫饋恚�我們當時也許看錯了目標，甚至都找錯了方向。我們不知道不久之后網(wǎng)絡會給商業(yè)巨頭帶來如此全新而巨大的挑戰(zhàn)。如今，可以抓住顧客的是一個新奇的事物——網(wǎng)絡，它將獵物一點點蠶食，或者飛到它的獵物前面。顧客也開始變形，網(wǎng)絡讓顧客像鷹一樣，能確切地尋找出自己需要的東西，并且還有很多選擇。

事實證明，越龐大的生態(tài)系統(tǒng)，越有可能激增新的物種，包括多樣化的植物和蓬勃發(fā)展的動物。當我們的環(huán)境變得更多樣化，接下來的話題就是我們的飲食了。我們的新生活洋溢著異域情調的細節(jié)，我們聚攏在一起去尋找這些細節(jié)。新的環(huán)境為我們提供的和大公司所能給我們提供的是不一樣的，但顯然新的環(huán)境好多了；在私人的俱樂部中，許多人以將自己定義為游離于主流之外的人群而感到驕傲。以這樣或那樣的方式，我們又聚在一起了。

沒有什么能為主流的消亡負責任。主流文化建立在堅實的社會、經(jīng)濟、政治生活的基礎上。在它的鼎盛時期，它囊括我們看的書、觀賞的電視和電影。它曾將我們攬在一起過了好一段時日，但由于它的基礎已經(jīng)沒落，因此它變得臃腫緩慢，而那些更為靈敏、可以輕松捕捉到獵物的新生物正在侵占它的地盤。

要在新的形勢中生存下來，你不僅僅應該適應環(huán)境，還應該成為最適應環(huán)境的生物。更重要的是，這取決于你要尋找到給你強烈感覺的東西，并且發(fā)展它。

找到一個小眾突破口，你就讓自己變得極易辨認，顧客第一時間就會發(fā)現(xiàn)你。如果不這么做，那你就可能被列在瀕臨滅絕物種的名單上。