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第 5 章 了解你的職責(zé)，牢記你最該做什么
- 第5節(jié) 根據(jù)目標(biāo)作出自我更正
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接著往下看，公司需要確保員工能夠參與“評(píng)估與調(diào)整”。我們可以把這看做是基于信任的自我調(diào)整的需要。做到這一點(diǎn)，可以有很多的方法，我們將在這一章的后續(xù)部分對(duì)其中一些方法進(jìn)行驗(yàn)證。但是，如果公司不許員工接受反饋以及針對(duì)反饋?zhàn)鞒稣{(diào)整，那么微觀管理依然有可能發(fā)生。
明確職責(zé)的4個(gè)步驟
解決微觀管理問(wèn)題的初步方法，強(qiáng)調(diào)了一個(gè)組織應(yīng)該灌輸?shù)娜齻�(gè)信念，以及為了使微觀管理發(fā)生的概率最小化，公司應(yīng)該把哪些基礎(chǔ)工作做到位。現(xiàn)在讓我們更細(xì)致地觀察，當(dāng)某人被實(shí)際地置于某個(gè)管理職位時(shí)，需要關(guān)注哪些特定的細(xì)節(jié)：
●開(kāi)始時(shí)就要想到結(jié)果：清晰地闡述新崗位所要求的知識(shí)、技能以及工作態(tài)度。
●評(píng)估每一位管理者的能力，并把他們與崗位職責(zé)列表作對(duì)比。
●采用培訓(xùn)方法來(lái)提升管理者的能力，讓管理者達(dá)到要求的水平。
●定期地給新的管理者提出反饋，強(qiáng)化其職業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展。
必須要有一份新的任務(wù)與職責(zé)列表
重要的事情先做，每個(gè)崗位都需要一份明確的職位描述。我指的不是人事部鎖在抽屜里的普通陳舊文件，它必須是一個(gè)最新的職責(zé)與任務(wù)的列表。
如果你沒(méi)有一份清晰、詳細(xì)的職位描述，我建議你使用“快速職位分析”的方法擬一份，因?yàn)樗茌p松解決該問(wèn)題。實(shí)際步驟大致如下：
1.首先，為正在討論的職位組建一個(gè)專家小組，最好由已經(jīng)能夠勝任該工作的人員組成。如果該職位是嶄新的，那就選擇一些了解如何做該工作的人員，確定需要由哪些素質(zhì)的人來(lái)組成專家小組。專家小組的人數(shù)最好是3到7位。
2.讓小組里的每位專家列出任該職務(wù)的人員職責(zé)列表。為清楚起見(jiàn)，先說(shuō)明“職責(zé)是各種責(zé)任的總和，而任務(wù)則是一項(xiàng)特定的行動(dòng)”。下面是某位安全主管的工作描述。注意：職責(zé)與每一項(xiàng)任務(wù)的描述，都從該人員必須做什么開(kāi)始。對(duì)任何一份工作，大致需要包括5~14項(xiàng)職責(zé)。
職責(zé)：
監(jiān)督應(yīng)急響應(yīng)工作小組。
任務(wù)：
●鑒別應(yīng)急計(jì)劃中的不足。
●提升辦公室人員的應(yīng)急響應(yīng)技能。
●創(chuàng)建響應(yīng)工作小組并任命領(lǐng)導(dǎo)者。
●對(duì)所有員工進(jìn)行可能的應(yīng)急事件處理方法教育。
●確定并執(zhí)行應(yīng)急響應(yīng)培訓(xùn)時(shí)間表。
●評(píng)估應(yīng)急團(tuán)隊(duì)的效率。
3.專家小組中的每個(gè)人都寫完一份職責(zé)列表后，讓某人把他所列的某個(gè)職責(zé)大聲念出來(lái)，看看小組里的其他人是否也列出了某項(xiàng)相似的職責(zé)。然后，由整個(gè)小組來(lái)確定，這究竟是歸為其中的一項(xiàng)職責(zé)，還是僅僅是職責(zé)里面的一個(gè)任務(wù)。如果是一項(xiàng)職責(zé)，使用一個(gè)大家都同意的最佳詞語(yǔ)，把它記錄下來(lái)。
4.由整個(gè)專家小組對(duì)最終的職責(zé)列表進(jìn)行優(yōu)先排序，找出最重要的項(xiàng)，強(qiáng)烈建議把管理模型核心職責(zé)寫在頂部或接近頂部的位置，然后剩下的項(xiàng)按重要性依次排列。
創(chuàng)建了一份主要的職責(zé)列表之后，按照相同的方法，一個(gè)接一個(gè)地把履行每份職責(zé)需要完成的任務(wù)鑒別出來(lái)。以下是一份完成的職責(zé)/任務(wù)列表格式模板：
職位名稱
職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3職責(zé)4職責(zé)5
任務(wù)1A任務(wù)2A任務(wù)3A任務(wù)4A任務(wù)5A
任務(wù)1C任務(wù)2C任務(wù)3C任務(wù)4C任務(wù)5C
任務(wù)1E任務(wù)2E任務(wù)3E任務(wù)4E任務(wù)5E
任務(wù)1B任務(wù)2B任務(wù)3B任務(wù)4B任務(wù)5B
任務(wù)1D任務(wù)2D任務(wù)3D任務(wù)4D任務(wù)5D
任務(wù)1F任務(wù)2F任務(wù)3F任務(wù)4F任務(wù)5F
以上努力的結(jié)果，為你的聘任、培訓(xùn)、管理以及衡量結(jié)果提供了強(qiáng)有力的工具。
熟知新崗位所需要的知識(shí)、技能和態(tài)度
除了職責(zé)與任務(wù)列表，崗位描述也可以列出在該職位上獲得成功所需要的知識(shí)、技能以及工作態(tài)度。這可包括特定的分析或評(píng)估能力、身體素質(zhì)以及某人應(yīng)當(dāng)關(guān)心的特定事件。
在所有這些中，最需要記住的是你在為一個(gè)特殊的崗位創(chuàng)造一份崗位要求列表。有些任務(wù)可能會(huì)模糊不清，但它們出現(xiàn)的時(shí)候，相關(guān)的工作人員會(huì)處理好它們。千萬(wàn)不要只是把它們鎖在抽屜里！更新職責(zé)與任務(wù)列表，很大的好處是在評(píng)估經(jīng)理的工作能力時(shí)，該任務(wù)列表可作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。
不管是內(nèi)部提拔還是外聘新的管理者到某個(gè)崗位，在和他們談話時(shí)，從崗位描述出發(fā)，你可以發(fā)現(xiàn)他們擁有的知識(shí)、技能以及態(tài)度是否符合崗位的要求。
進(jìn)行能力評(píng)估
你可以運(yùn)用各種不同的工具，把某人本身所具有的行為與態(tài)度和最適合于某個(gè)特定職位的行為與態(tài)度進(jìn)行對(duì)比。首先要做的就是先給職位定個(gè)基準(zhǔn)。
使用評(píng)估工具，可以準(zhǔn)確地描述出勝任該工作必備的能力。在微觀管理的解決方法中，充分的評(píng)估能夠幫你確定在職的某人具有的能力與性格是否適合該職位。若發(fā)現(xiàn)兩者之間有差距，并不一定意味著這個(gè)人不合格，而是說(shuō)明可能需要作一些調(diào)整。評(píng)估，可以幫助你確認(rèn)需要何種調(diào)整。
布蘭迪是一位區(qū)域經(jīng)理，她曾對(duì)公司的后起之秀卡倫感到有點(diǎn)沮喪，但評(píng)估工具有效地幫助布蘭迪重新認(rèn)識(shí)了卡倫�？▊惐O(jiān)管一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，但經(jīng)過(guò)九個(gè)月的艱難運(yùn)行后，布蘭迪覺(jué)得，卡倫把重點(diǎn)放在了次要方面，因此導(dǎo)致卡倫的團(tuán)隊(duì)受挫，也使得布蘭迪非常灰心。這兩個(gè)人決定采用個(gè)人評(píng)估工具來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題究竟出在哪里。
兩人請(qǐng)一位管理培訓(xùn)師詳細(xì)地審查了每個(gè)人的評(píng)估結(jié)果，剛開(kāi)始分開(kāi)審查，然后是兩人一起審查。短短的幾小時(shí)，她們發(fā)現(xiàn)，兩人最喜歡的溝通方式存在巨大的差異。雙方都承認(rèn)自己的方式并不一定比對(duì)方的好——只是不同而已。另外，很顯然，卡倫過(guò)去無(wú)意地給她的團(tuán)隊(duì)發(fā)出過(guò)模糊的信息�？▊惢貞浀溃�“就像我在說(shuō)德語(yǔ)，而我的團(tuán)隊(duì)成員在說(shuō)斯瓦希里語(yǔ)。由于我曾經(jīng)歷過(guò)是怎樣被誤會(huì)的，因此，我知道應(yīng)該在方式上作出怎樣的調(diào)整。”
微觀管理的解決方法這一部分，即評(píng)估人們的能力并把它們與職位要求進(jìn)行對(duì)比，經(jīng)常被人們所忽視，因?yàn)樗痪哂芯o迫感。但是，沒(méi)有它，就好比你頭疼得厲害，跑去看醫(yī)生，而醫(yī)生沒(méi)有問(wèn)你任何問(wèn)題，或沒(méi)有給你做任何檢查，就開(kāi)了一張?zhí)幏�。如果你需要的只是肌肉的放松，�?dāng)然不會(huì)想要醫(yī)生給你安排手術(shù)，但如果你確實(shí)需要手術(shù)治療，你不會(huì)只想做肌肉放松治療。正確地診斷，是治療的第一步。
我們應(yīng)該對(duì)這一步給予特別關(guān)注。評(píng)估工具，能夠讓你極具洞察力地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的所在。
如何解決技能與職位要求之間的所有差距
找出了實(shí)際的技能與職位要求之間的差距后，就該對(duì)如何彌補(bǔ)這一差距制訂計(jì)劃。為獲得最佳認(rèn)同，這一計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是由新經(jīng)理及其上級(jí)管理人共同努力提出，而且，計(jì)劃應(yīng)當(dāng)盡可能多地解決主要問(wèn)題。大多數(shù)的培訓(xùn)指導(dǎo)計(jì)劃核心是技術(shù)、管理以及人與人之間的關(guān)系處理技巧。更詳細(xì)的各方面包括：
●合同管理與項(xiàng)目管理。
●會(huì)計(jì)市場(chǎng)。
●交流技巧與矛盾解決技巧。
●培訓(xùn)與促進(jìn)技巧。
●問(wèn)題解決方式。
顯然，制訂什么樣的培訓(xùn)計(jì)劃，取決于勝任某個(gè)特定職位需要什么技能。每個(gè)職位都有自己的獨(dú)特要求，所以，培訓(xùn)也就要求必須根據(jù)不同的職位作出調(diào)整。
另外，不要期望一夜之間就能夠成功地改變。完全成功的轉(zhuǎn)型，需要管理者花費(fèi)數(shù)年的時(shí)間。很多組織錯(cuò)誤地認(rèn)為，一個(gè)新上任的經(jīng)理，幾個(gè)月后就應(yīng)當(dāng)跟上進(jìn)度，但研究結(jié)果清楚地表明，這種想法是錯(cuò)誤的。
有一項(xiàng)研究在五年時(shí)間里追蹤了2600位新上任經(jīng)理的發(fā)展。研究認(rèn)為，只有25%的經(jīng)理成功地轉(zhuǎn)入了他們的新角色。事實(shí)勝于雄辯，這是一份令人震驚的追蹤記錄，也充分地表明了，公司想在訓(xùn)練新上任經(jīng)理方面急于求成，只會(huì)遭到嚴(yán)重的失敗。
不幸的是，問(wèn)題實(shí)際上還要更嚴(yán)重。上升領(lǐng)導(dǎo)研究機(jī)構(gòu)（TheEmergeLeadershipResearchInstitute）收集的數(shù)據(jù)顯示，從2005年到2008年，完全成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)理百分比，從25%下降到16%。
上升領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)（EmergeLeadershipGroup）的主席吉姆•溫特沃思說(shuō)，公司顯然沒(méi)有花時(shí)間來(lái)確保新上任的經(jīng)理成功轉(zhuǎn)型。“他們希望新上任的管理者們達(dá)到公司預(yù)期的目標(biāo)，但是他們不關(guān)心如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。結(jié)果，管理者根本沒(méi)有把注意力集中到管理責(zé)任上，而是自己親手做了大部分的工作。”
溫特沃思還說(shuō)，一種非常普遍的現(xiàn)象是：管理者花85%的時(shí)間去干原本應(yīng)該分配給一線員工干的工作。
顯然，為達(dá)到期望的目標(biāo)，很多工作都是管理者們親自在做。如果公司的期望里面沒(méi)有包括學(xué)習(xí)管理層的核心職責(zé)，那么，新的管理者會(huì)忽視它，然后漸漸進(jìn)入微觀管理的模式。
考慮到這些，職能培訓(xùn)就變得非常重要了，而且新的管理者必須虛心學(xué)習(xí)，了解他們的新職責(zé)。這一點(diǎn)怎么強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)。剛剛晉升的管理者，就如同完全開(kāi)始一份新工作一樣，必須從思維上有所轉(zhuǎn)變，而且必須從大局看問(wèn)題。另外，許多新的技巧也是走向成功的要點(diǎn)。
另外，你必須意識(shí)到，僅僅靠潛移默化，無(wú)法成功地轉(zhuǎn)型。下面的這些描述，也許你認(rèn)為有些夸大，但是它卻闡述了一個(gè)重要的真理：
唯一一個(gè)既能讓你在作為一線員工時(shí)獲得成功，也能讓你在作為管理者時(shí)獲得成功的技能，就是學(xué)習(xí)的能力。
不能僅僅因?yàn)槟橙嗽谒鳛橐痪�員工時(shí)具有競(jìng)爭(zhēng)力、超過(guò)其他人，就認(rèn)為他不需要?jiǎng)e人的幫助，就能成為一個(gè)好的管理者。管理是一個(gè)全新的工作，新上任的人必須學(xué)習(xí)新的職責(zé)，公司必須培訓(xùn)、指導(dǎo)并訓(xùn)練新的管理者，讓他們成功地理解并履行新的職責(zé)。沒(méi)有這些學(xué)習(xí)，微觀管理極有可能成為（或繼續(xù)是）問(wèn)題。
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