公司度過了創(chuàng)業(yè)期后，如何讓自己從機遇型的創(chuàng)業(yè)家升級為職業(yè)化的經(jīng)營家，培養(yǎng)出一支職業(yè)化的經(jīng)理人隊伍，讓公司繼續(xù)發(fā)展壯大，這是擺在中國所有企業(yè)家面前的巨大難題。
中國有將近1000萬家中小企業(yè)，有3000萬個體經(jīng)營戶，有近30年的企業(yè)發(fā)展史，2012年中國的GDP總量位列世界第二。但我們能參與國際競爭的企業(yè)卻寥寥無幾，能在國際上稱雄的品牌屈指可數(shù)。除去壟斷的大型國有企業(yè)，具備市場化競爭力的能進入世界500強的企業(yè)很少……
當同樣經(jīng)歷過從無到有的經(jīng)濟發(fā)展過程的日本、韓國、中國臺灣和中國香港地區(qū)都能孕育發(fā)展出一批世界級企業(yè)、國際化品牌的時候，我們不禁要問，為什么？
在一個大學的MBA畢業(yè)典禮上，我作為特邀嘉賓出席，在與畢業(yè)生閑聊時，他們問了我一個令他們感到困惑的問題：“企業(yè)都在喊缺人才，可為什么現(xiàn)在的MBA身價卻不高？他們?yōu)槭裁床荒?/div>
在企業(yè)發(fā)揮更大的作用？”
我笑了笑，反問他們：“你們畢業(yè)以后大部分在民營企業(yè)工作還是國有企業(yè)工作？”
答：“民營企業(yè)。”
“那你們的老板平均年齡一般多大？”
答：“40多歲。”
“那你們估計，這些老板大約還能工作多久？”
答：“20~30年。”
“對呀，現(xiàn)階段中國還處于創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)營企業(yè)的時代，中國的職業(yè)化經(jīng)理人要真正成為企業(yè)的經(jīng)營者還需要一段漫長的路程。”
這就是現(xiàn)階段中國企業(yè)遭遇成長瓶頸的真正內(nèi)在因素。
我們不妨來對比下中外企業(yè)家的成長歷程：以“世界第一經(jīng)理人”，前GE（通用電器）的CEO杰克•韋爾奇為例，他在成為GE的CEO之前在GE工作了大約20多年的時間。最初他進GE的時候是一名工程師，只需要管理好自己就可以了；后來被提升為部門經(jīng)理，管理十多人的小團隊，開始學習管理技能；接著再提升，管理一百多人，又學習更大團隊的管理技能；直到被提升為事業(yè)部總經(jīng)理，管理全球化的業(yè)務和上萬人的組織，又是一套大型組織的管理能力的學習……就這樣，經(jīng)過20多年的歷練，當他終于有一天被任命為CEO的時候，管理對他來說已經(jīng)是駕輕就熟、掌控自如了。
再看中國的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，大部分出自技術(shù)或銷售人員，可能本身就沒有學習過有效的管理技能。碰到好機遇開始創(chuàng)業(yè)，加上前幾年市場發(fā)展快，“一不小心”就把公司發(fā)展壯大了，許多人之前就沒有管理過太大的隊伍，甚至從來都沒有見過大型企業(yè)是如何高效運轉(zhuǎn)和有效組織的，面對忽然間變大的隊伍，很多老板“頭都大了”。畢竟，管理幾十個人和管理幾百個人是完全不同的體驗，隊伍小，靠親情維系，老板認識每個員工，都在眼皮底下，管理很容易；可隊伍一旦壯大到幾百人的時候，老板很難認識每一個員工，距離也遠了，這個時候的管理往往有一種“隔山打牛”的感覺，需要的是系統(tǒng)化、制度化、規(guī)范化，而這些方面恰恰是很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的短板。
前段時間有個在一家大型企業(yè)工作的親戚對我說：“哥，我要創(chuàng)業(yè)！”
我問他：“你現(xiàn)在在企業(yè)里做什么職務？”
答：“區(qū)域經(jīng)理。”
“管著多少人？”
答：“二十多人。”
“你還是好好工作，至少做到總監(jiān)、副總以上再說吧。”
他不解：“為什么？”
我告訴他：“你現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)，公司做到二三十人就到了你能力的邊界，如果你做到總監(jiān)以上，學會管理幾百人上千人了，你創(chuàng)業(yè)的公司至少在擁有幾百人時都在你可以掌控的范圍。幾十人的企業(yè)和幾百人的企業(yè)根本就不是一個級別！”
機會固然好，但能力更重要。沒有掌控和駕馭的能力，機會來了也很難把握得住，有了能力，自然會有機會找上門來。中國和西方不同，中國很多企業(yè)倒下恰恰是因為市場太好太大，導致發(fā)展過快，最后掌控不了而倒下了，如同拔苗助長。所以，成長比成功更重要，企業(yè)要做多大不是問題，問題是你有沒有能力來掌控，否則會被自己的“體重”壓死。
曾經(jīng)有一次，我招聘了一個部隊退役的中校軍官，團級干部。當時招聘他的分支機構(gòu)是一百多人的規(guī)模，整個集團是一千多人的規(guī)模，面試的時候我問的第一個問題：“你打算應聘哪個崗位？”
答：“分公司總經(jīng)理，說實話，其實我做你們集團的總經(jīng)理都沒有問題！”
我當時很吃驚，他口氣很大，然而事實證明他確實也是一個人才，進來后一年時間就火箭般迅速成為整個集團的副總裁，后來有一次閑聊起來，我問他：“你當初為什么這么大口氣？”
他笑了笑：“我在部隊管理二千多號人，我就不信還搞不定你們這一千多人？”
確實，自信是因為有底氣。
我和很多企業(yè)家分享這些觀點，獲得了他們的認同，管理好一個大型的組織，是企業(yè)家成長的關鍵。
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