所得的重分配與中產(chǎn)階級(jí)的再起均需要相當(dāng)長的時(shí)間，而這段期間中產(chǎn)階級(jí)的消逝，也意味著財(cái)富的分配走向了兩極化，而這也將帶來消費(fèi)行為的改變。中高階級(jí)的娛樂與消費(fèi)將會(huì)在接下來的經(jīng)濟(jì)蕭條期間蒙受最大的傷害，反之，若能夠抓住一般消費(fèi)大眾的喜好，并提供平價(jià)化商品趨勢的企業(yè)，將會(huì)是這波蕭條期最大的贏家。
日本的經(jīng)濟(jì)在1990年經(jīng)歷了該國史上最大的資產(chǎn)泡沫破滅事件后，到了1997年又遭遇到了亞洲金融風(fēng)暴，以及人口紅利轉(zhuǎn)為人口負(fù)債的問題。在那之后日本的消費(fèi)習(xí)慣如大前研一的著作《M型社會(huì)》（日文原書名為：中產(chǎn)階級(jí)滑落的沖擊）中所述，高端與低端的消費(fèi)習(xí)慣出現(xiàn)了更明顯的區(qū)隔，就如同前述的階級(jí)對(duì)立一樣，壁壘分明。
1990年之后，日本的經(jīng)濟(jì)陷入了失落的二十年，然而，不景氣卻讓一批新形態(tài)的平價(jià)連鎖商店，得以重塑日本的零售風(fēng)貌。其中最為人所熟知的就是曾為日本首富的柳井正所創(chuàng)辦的優(yōu)衣庫（UNIQIO）。
日本國民服飾UNIQLO在2010年10月正式進(jìn)軍中國臺(tái)灣市場，掀起了臺(tái)灣平價(jià)服飾的熱潮。根據(jù)日本民調(diào)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，近九成的日本人買過UNIQLO的產(chǎn)品，而超過半數(shù)受訪者最常去的休閑服飾店是UNIQLO，該公司的創(chuàng)辦人柳井正也因此一度成為日本首富。在日本市場幾近飽和之后，該公司便開始積極的進(jìn)軍海外市場，包括中國大陸、中國香港、英國、美國以及中國臺(tái)灣。
日本第一家UNIQLO設(shè)立于1984年，但其實(shí)UNIQLO這個(gè)品牌真正大放光芒則是等到1998年才開始。當(dāng)年十月 UNIQLO推出輕便暖和的冬衣，顏色齊全又便宜，單品只要1 990日?qǐng)A。該年度，這項(xiàng)商品狂銷200萬件，1999年賣出850萬件，2000年更大賣2 600萬件。值此同時(shí)，許多傳統(tǒng)零售業(yè)者虧損連連，2000年，SOGO與西武等高級(jí)的百貨公司相繼申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。
除了1 990日?qǐng)A的UNIQLO羊毛衫之外，大創(chuàng)產(chǎn)業(yè)的百圓商店Daiso（臺(tái)灣叫大創(chuàng)百貨，為均一價(jià)39元新臺(tái)幣的連鎖商店）、5 000日?qǐng)A的Zoff眼鏡，以及其他低價(jià)、質(zhì)好的連鎖商店都在日本大行其道。
2007年的次貸風(fēng)暴與2010年的歐債危機(jī)，讓美國與歐洲的經(jīng)濟(jì)分別陷入了衰退的局面，2011年的新興市場泡沫則可能讓新興市場也加入衰退的行列，若再加上前一個(gè)章節(jié)所提到那逐漸興起的貿(mào)易壁壘，全球經(jīng)濟(jì)在未來很可能會(huì)進(jìn)入一個(gè)長期趨緩的走勢，而日本失落二十年所帶來的消費(fèi)習(xí)慣改變就很值得作為全世界發(fā)展的借鏡。
平價(jià)化的趨勢近幾年來在其他的國家也日益興盛而且獲得市場青睞，例如西班牙的首富便是全球最大平價(jià)服飾Zara的創(chuàng)辦人阿曼西奧•歐特嘉（Amancio Ortega Gaona）、而在英國相當(dāng)熱門的1英鎊商店（Pound World）與99便士（99P Store）則是類似日本大創(chuàng)百貨的百圓商店。
美國平價(jià)商店大行其道
同樣的消費(fèi)趨勢也出現(xiàn)在美國，過去被認(rèn)為是揮霍無度的美國消費(fèi)者，在2007年的次貸風(fēng)暴之后，消費(fèi)行為出現(xiàn)了明顯的改變。
如同臺(tái)灣的10元商店、日本的百圓商店、英國的1鎊商店，在美國也有所謂的1元商店（Dollar Store），這些業(yè)者不僅在營運(yùn)方面獲得亮眼的成績，甚至在資本市場的表現(xiàn)也獲得投資人的青睞。
美國主要的1元商店包括Dollar Tree、Dollar General、 99 Cents Only以及Family Dollar Stores等4家公司。這些1元商店在過去所銷售的商品絕大多數(shù)是“中國制造”的天下，例如杯墊、食器、各種塑膠商品等等購買頻率較低的商品，然而近年來這些1元商店開始改變了銷售策略，加入了更多消耗性的生活必需品。
目前這些1元商店約有70%的商品是日常消耗品，如干貨、飲料、紙巾、牙膏和尿布。而這些消耗品絕大多數(shù)都是美國的知名品牌，例如可口可樂、家樂氏麥片、汰漬洗衣劑和清潔用品等。在引進(jìn)了日常消費(fèi)品項(xiàng)與美國當(dāng)?shù)仄放浦�，這些1元商店提供美國消費(fèi)者更多的信心來購買廉價(jià)商品，而他們也改變了定價(jià)策略，目前全店約有1/3的商品仍是以1美元出售，其他的商品則出現(xiàn)較高單價(jià)的品項(xiàng)，但整體則保持在10美元以下。
這些商店的經(jīng)營策略就是效率與周轉(zhuǎn)率，舉例來說，1元商店的店鋪面積平均是8 580平方英尺，而沃爾瑪（Walmart）平均達(dá)10.8萬平方英尺，其特大購物中心（Supercenters）占地18.5萬平方英尺。店鋪小型化可以讓商店進(jìn)駐更多的空間有限的區(qū)域，同時(shí)在租金成本的考量上也更具彈性，雇員與硬件的成本也更低，更具經(jīng)營效率。 Dollar Tree甚至在許多的區(qū)域就把商店開在沃爾瑪?shù)母舯冢奖愀嗟念櫩拖鹊轿譅柆攩杻r(jià)，再到1元商店光顧。
自2007年的次貸風(fēng)暴以后，1元商店的消費(fèi)顧客有了很大的改變，過去只有所謂的低收入族群才會(huì)到1元商店消費(fèi)，然而根據(jù)尼爾森市場調(diào)查公司的資料顯示：“近年來推動(dòng)1元商店業(yè)務(wù)增長的其實(shí)是富裕家庭。”該數(shù)據(jù)顯示，42%的1元商店顧客年收入不到3萬美元。然而，這些商店開始吸引一些相對(duì)富裕的顧客，例如，Dollar General 顧客中有22%年收入超過7萬美元，而這22%是該公司業(yè)務(wù)增長最快的一部分。
美國民眾消費(fèi)習(xí)慣的改變，讓這些1元商店的銷售數(shù)字扶搖直上，當(dāng)大型連鎖超市沃爾瑪?shù)耐赇N售額，呈現(xiàn)連續(xù)數(shù)個(gè)季度下滑的時(shí)候，這4家1元商店的該項(xiàng)數(shù)據(jù)卻呈現(xiàn)了亮眼的表現(xiàn)。如果以資本市場的表現(xiàn)來看，從次貸風(fēng)暴的2008年1月1日到2011年12月31日為止，4家 1元商店（Dollar Tree、Dollar General、99 Cents Only以及Family Dollar Stores）的報(bào)酬率分別為377.1%、87.17%、 194.62%及203.62%。相對(duì)來說，傳統(tǒng)的百貨公司如梅西百貨（Macy’s）或席爾斯百貨（Sears）的報(bào)酬率則為26.3%及-68.87%，而零售業(yè)巨人沃爾瑪?shù)膱?bào)酬率則為24.28%。這些平價(jià)商店的報(bào)酬率不僅僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)的零售業(yè)者，甚至還超過科技業(yè)龍頭蘋果與亞馬遜的報(bào)酬率，后兩者的同期報(bào)酬率分別為102.67%及83.26%。
平價(jià)化的趨勢并不是只存于零售商店或者服飾品牌，例如上述的1元商店便紛紛開始創(chuàng)立平價(jià)食品品牌。Family Dollar Stores就成立了Family Gourmet這個(gè)平價(jià)食品品牌；而 Dollar General則是推出了Clover Valley這個(gè)品牌。若我們從全世界的角度來看，平價(jià)化的趨勢則是擴(kuò)及更多的品項(xiàng)，例如酒店業(yè)或航空業(yè)都是如此。
平價(jià)化到處都是
以酒店業(yè)為例，如果常常到日本旅游的背包客應(yīng)該對(duì)于東橫Inn以及Super Hotel這兩家旅店不陌生吧!這兩家旅館可以說是日本平價(jià)旅店的代表企業(yè)，以東橫Inn為例，截至2011年6月，它在全世界共有241家分店，包括韓國及中國沈陽都有東橫Inn的分店。這家旅店舍棄了一般飯店的大廳、宴會(huì)廳、休閑娛樂等設(shè)施，取而代之的是便宜的價(jià)格與更多的房間數(shù)量。
東橫Inn并不自行購置土地，而是向地主租用借以降低資金積壓的成本；預(yù)約的方式多通過網(wǎng)站來進(jìn)行；該公司的員工絕大多數(shù)是女性，尤其各旅店的管理者更是以家庭主婦居多，除了給予住宿客人較為親切的感覺以外，人力成本也較為低廉；免費(fèi)的自助式早餐也是該旅店的一項(xiàng)特色。綜合上述的方式，讓該旅店得以用更為低廉的價(jià)格提供住宿服務(wù)，這也使得該旅店的住房率80%遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般業(yè)界的平均水平67%。
Super Hotel在節(jié)省成本上則更進(jìn)一步。它的收銀機(jī)類似地鐵的自動(dòng)售票機(jī)，由柜臺(tái)確認(rèn)住房資料后，消費(fèi)者要到旁邊的機(jī)器繳費(fèi)并取得房門密碼作為進(jìn)出管制；枕頭、浴袍等相關(guān)設(shè)施是在柜臺(tái)旁由客人自行取用；早餐也是免費(fèi)提供，并在早餐時(shí)間提供自動(dòng)販賣機(jī)全數(shù)免費(fèi)服務(wù)；10：00-15：00這段時(shí)間旅館會(huì)統(tǒng)一清潔打掃，這些都是節(jié)省人力成本并發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的營運(yùn)方式。
以上這兩家旅店由于價(jià)格比起一般旅店便宜許多，所以這樣的模式也在日本受到相當(dāng)?shù)臍g迎，以東橫Inn為例，在2006年約有120家分店，到了2011年已經(jīng)增加到241家店，甚至已經(jīng)擴(kuò)張到海外市場。
運(yùn)用經(jīng)營效率來讓過去的高價(jià)服務(wù)趨于平價(jià)化的不僅僅是飯店業(yè)，我們在第一單元提到的西南航空所創(chuàng)立的低成本航空（Low Cost Carrier，LCC）已經(jīng)成為全世界航空業(yè)仿效的對(duì)象。
低成本航空的經(jīng)營模式就如同前述的西南航空案例，在此不再贅述，然而這樣的營運(yùn)模式已經(jīng)延伸到了跨國航空的領(lǐng)域。根據(jù)國際航運(yùn)協(xié)會(huì)（IATA）統(tǒng)計(jì)，全球的廉價(jià)航空在航空市場占有率已達(dá)24%，亞太地區(qū)雖然起步較晚，但是發(fā)展很快，在2001年廉價(jià)航空的市場占有率僅占 6%，到了2012年亞太地區(qū)廉價(jià)航空的市占率將達(dá)到25%以上。
目前臺(tái)灣較為熟悉的，包括亞洲航空（AirAsia）、捷星亞洲航空（Jetstar），以及宿霧太平洋航空（Cebu Pacific Air）。此外，新加坡的飛虎航空（TigerAirways）也在2011年加入競爭的行列。廉價(jià)航空公司的競爭方興未艾，日本的“全日空”（ANA）所成立的“蜜桃”（Peach）廉價(jià)航空公司于2012年3月1日開始營運(yùn)，而日本最大的航空公司“日本航空”（JAL），將與三菱商事與澳洲的Qantas航空合資成立“捷星日本”，正式跨入廉價(jià)航空的領(lǐng)域。
上述的這些趨勢告訴我們，景氣趨緩的年代，貧富差距擴(kuò)大的年代，中產(chǎn)階級(jí)消逝的年代，消費(fèi)者們并不會(huì)因此停止消費(fèi)，只是消費(fèi)的形態(tài)有所改變。而在中產(chǎn)階級(jí)再起之前，我相信這些平價(jià)化的趨勢將會(huì)逐漸的蔓延到更多的商品與各個(gè)地區(qū)，例如臺(tái)灣的平價(jià)服飾Lativ便在近幾年快速崛起，這是貧富差距擴(kuò)大之下所創(chuàng)造的趨勢，也是平價(jià)的商機(jī)。
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