亚洲欧美另类图片_天天躁夜夜躁狠狠躁2021_年轻的邻居女教师1_日本无遮挡色又黄的视频在线

第3節(jié) 第三章
  
  臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)內(nèi)各單位與長(zhǎng)庚醫(yī)院的69部電梯,本來都委托代理商維護(hù)修檢,每年維修費(fèi)約20萬美元,有許多代理商因缺乏足夠的專業(yè)知識(shí),所以維修工作績(jī)效不佳。
  王永慶于是設(shè)法改善,把69部電梯的維修工作收回自己做,指定由長(zhǎng)庚醫(yī)院工務(wù)部門的一個(gè)7人小組負(fù)責(zé)。他把7人維修小組組成一個(gè)成本中心,每年付給它20萬美元的電梯維修費(fèi)用,其中由長(zhǎng)庚醫(yī)院工務(wù)部門抽取三成——即6萬美元,小組一年的實(shí)際收入是14萬美元,由7人平均分配,每人每年可得兩萬美元。
  假設(shè)小組中的7人,完全以受雇方式工作的話,每人每年大約可獲得1萬美元的工資;盡力把電梯維修工作做好。對(duì)公司來說,每年也省下了6萬美元的費(fèi)用,可以說一舉三得。
  要?jiǎng)?chuàng)造切身感,說起來簡(jiǎn)單,做起來卻非常困難。因?yàn)槭紫缺仨毦推髽I(yè)內(nèi)的各個(gè)部門,改變?yōu)槌杀局行闹,每人每年收兩萬美元,增加了一倍,于是產(chǎn)生了切身感,自然盡心分別建立合理的標(biāo)準(zhǔn)成本。有了合理的標(biāo)準(zhǔn)成本做基礎(chǔ),才能正確計(jì)算各部門所屬人員的努力結(jié)果所獲得的績(jī)效情形,再按績(jī)效情形給予適度的酬勞與獎(jiǎng)勵(lì),這樣才能激發(fā)切身感。
  而標(biāo)準(zhǔn)成本的建立,必須針對(duì)各項(xiàng)有關(guān)因素深入研討、分析的工作,除了依靠刻苦耐勞的精神之外,還要進(jìn)一步發(fā)揮知識(shí)的力量,處處追根究底,實(shí)事求是。
  我們?cè)賮砜纯赐跤缿c把切身感運(yùn)用在南亞公司國(guó)外部的實(shí)例。
  南亞公司國(guó)外部,1983年的月平均營(yíng)業(yè)額是2.35億元,費(fèi)用成本為169.5萬元,約等于營(yíng)業(yè)額的0.67%。
  為了激勵(lì)工作人員的切身感,以提高效率,并有效拓展外銷市場(chǎng),王永慶將南亞國(guó)外部設(shè)定為一個(gè)成本中心;并以1983年度的營(yíng)業(yè)額與費(fèi)用成本比率設(shè)定標(biāo)準(zhǔn),凡是營(yíng)業(yè)額增加或者費(fèi)用節(jié)省,或是兩者兼而有之,因此所產(chǎn)生的利益,從中提供出三成給南亞國(guó)外部人員分享。
  自從該制度實(shí)施之后,效果很快就顯現(xiàn)了。以1984年8月的情形為例,營(yíng)業(yè)額增加至3.23億元,按其0.67%的比率計(jì)算,其標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用成本應(yīng)為216萬元,而實(shí)際只用了140萬元,差額76萬元,其中的三成——23萬元,即由南亞國(guó)外部同仁分享。
  “物美價(jià)廉”是永遠(yuǎn)的王道
  王永慶是“價(jià)廉物美”這一成語的最忠誠(chéng)實(shí)踐者。他曾經(jīng)多次在公開演講中強(qiáng)調(diào),經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須牢記“價(jià)廉物美”這四個(gè)字。
  王永慶把臺(tái)塑定位為石化業(yè)中間原料的供應(yīng)者,致力于提供價(jià)廉物美的中間原料,使下游客戶獲得經(jīng)營(yíng)助力,彼此締結(jié)牢固的合作關(guān)系。當(dāng)下游客戶業(yè)務(wù)順利進(jìn)展,也有利于臺(tái)塑經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)充,形成一種良性循環(huán)。
  他深信,只有建立在“價(jià)廉物美”的基礎(chǔ)上,企業(yè)才能蓬勃發(fā)展。所以,他對(duì)“提高品質(zhì),降低成本”不遺余力,孜孜不倦,通過不斷地改良設(shè)計(jì),使產(chǎn)品更精良;經(jīng)過不斷地鉆研努力,使成本更低廉。
  要降低成本,必須先做成本分析。一般臺(tái)灣企業(yè)所講求的是單位成本,他們把單位成本區(qū)分為固定成本與變動(dòng)成本,將有關(guān)各科目按各月份歷來的耗用量或金額來比較,取其平均數(shù)或最低數(shù)作為目標(biāo)來控制,然后觀其變動(dòng),分析變動(dòng)原因。其中認(rèn)為可以節(jié)省的,便予以修改刪減,列表交各單位遵照?qǐng)?zhí)行。
  按照上述單位成本的分析,得出的結(jié)果大多不如理想,做出來的產(chǎn)品也都超過原來預(yù)計(jì)的成本,王永慶認(rèn)為造成上述不良結(jié)果的原因有三:
  一、成本分析以后交待下去執(zhí)行,結(jié)果是,分析表擺一旁,根本不照分析的做控制;雖有分析并擬訂目標(biāo),但不能據(jù)以實(shí)踐,這是管理的問題。
  二、各企業(yè)管理較上軌道的,就能根據(jù)所分析的數(shù)字去執(zhí)行和控制。但是,因?yàn)樵瓉矸治龅纳疃炔粔颍绕涓骺迫藛T未能了解如何控制才能降低成本,以致不能發(fā)揮主動(dòng)的控制作用,這是美中不足的。
  三、分析出來的數(shù)字非常寬松,使用單位不需努力便能達(dá)成。在這種情形之下,再實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)辦法的話,便可輕易拿到獎(jiǎng)勵(lì)金,造成很不公平的情況,這是成本分析深度不夠所致。
  王永慶提出了其獨(dú)特的單元成本。他說:“一般做成本分析只是做到單位成本,我認(rèn)為這樣仍不夠徹底。以財(cái)務(wù)費(fèi)用為例,我們應(yīng)該再細(xì)分為原料的財(cái)務(wù)費(fèi)用,還有制造以及成品、營(yíng)業(yè)上的財(cái)務(wù)費(fèi)用。如果只以財(cái)務(wù)費(fèi)用為單位成本,那么,分析工作勢(shì)必?zé)o法再深入,得出來的結(jié)論往往與實(shí)際有一段距離,成本分析就無法做到正確。”
  王永慶再三強(qiáng)調(diào),要有效降低成本,無論如何都必須分析到各個(gè)影響成本因素的最根本處,也就是說,要做到單元成本的分析,只有這樣徹底地將有關(guān)問題無分巨細(xì)一一列舉出來檢討改善,才能建立一個(gè)確實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)成本。
  對(duì)于單元成本的建立,要先知道一件制品所發(fā)生的成本可歸納為固定和變動(dòng)兩種。成本按直接或間接物料、人工及其他制造費(fèi)用,分成各項(xiàng)細(xì)目。構(gòu)成一項(xiàng)產(chǎn)品的單元成本可能有數(shù)千種,每一種都有它發(fā)生變化的不同因素,我們要追蹤現(xiàn)狀是否合理。
  其實(shí),單元成本分析的主要意義,就是要從計(jì)算成本的過程中,把很多很小的單元組合成一個(gè)成本單元,再由許許多多的單元成本組合成一個(gè)真正的成本。在這過程中,找出各種人、事、物方面的不合理處,想方設(shè)法著手改善,尋找合理的方法。簡(jiǎn)單地說,就是由計(jì)算成本追求整個(gè)組成的合理性。
  所以,單元成本分析的范圍很廣,包括:技術(shù)與人員的管制,資材與營(yíng)業(yè)管理的良策,生產(chǎn)效率的高低,廢料的多寡,品質(zhì)的好壞等。
  從控制單元成本開始,就比較容易著手改善成本結(jié)構(gòu);建立合理標(biāo)準(zhǔn)的單元成本,才能有效控制成本。
  在臺(tái)塑企業(yè)內(nèi),最常講的一句話是:“多爭(zhēng)取一塊錢生意,也許要受外在環(huán)境的限制;但節(jié)省一塊錢,可以靠自己努力,節(jié)省一塊錢不就等于凈賺一塊錢?”
  王永慶除了用單元成本分析和降低成本之外,更從建廠成本低、生產(chǎn)成本低、營(yíng)銷費(fèi)用低等“三低”來降低成本。
  王永慶自豪地說:“我們臺(tái)塑建廠時(shí),有好多的設(shè)備都由臺(tái)塑機(jī)械事業(yè)部自己制造,而且也建造得相當(dāng)不錯(cuò),甚至我們拿出來跟人比較,都會(huì)感到很驕傲的。還有,臺(tái)塑在美國(guó)建廠時(shí),很多機(jī)器都是由臺(tái)塑自己設(shè)計(jì)的,而且,由自己的機(jī)械工廠制造并負(fù)責(zé)安裝,受到美國(guó)方面的好評(píng),這鼎足之勢(shì)我認(rèn)為是相當(dāng)有成就。”
  1984年5月動(dòng)工,1985年完工正式生產(chǎn)的南亞印刷電路板廠,也是秉承臺(tái)塑“經(jīng)濟(jì)、速度、確實(shí)”的一貫原則,在短短一年四個(gè)月內(nèi),僅僅花了8億元,就把東南亞第一座全自動(dòng)化的印刷電路板廠蓋好了。
  南亞投資興建印刷電路板廠,在美國(guó)惠普科技技術(shù)指導(dǎo)下,臺(tái)塑自行設(shè)計(jì)制程,尋找適當(dāng)?shù)臋C(jī)器設(shè)備,使臺(tái)塑除了節(jié)省建廠成本外,對(duì)于電子技術(shù)的移轉(zhuǎn),獲得了一次可貴的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。
  王永慶為了降低生產(chǎn)成本,從節(jié)約能源精減人員這兩大方面去著手。
  臺(tái)塑如何節(jié)約能源呢?他們一方面從工廠室溫觀察,發(fā)現(xiàn)室溫過高,以致影響操作人員的工作情緒與效率;而其原因是蒸汽管路及干燥機(jī)的保溫材質(zhì)欠佳,熱量散出所致。經(jīng)過徹底改善之后,不但有效杜絕熱能的浪費(fèi),工作環(huán)境也獲得相當(dāng)?shù)母纳。另一方面,原來全部排放掉的攝氏80度的廢氣也加以回收,用加壓法把溫度提升到攝氏150度,而予以充分利用。
  在1980年10月與1981年2月,臺(tái)灣當(dāng)局兩度提高油電價(jià)格,對(duì)臺(tái)塑的經(jīng)營(yíng)造成極大的沖擊。在第一次油電價(jià)格變動(dòng)前,臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)每年的能源費(fèi)用是新臺(tái)幣53.8億元,經(jīng)過兩次調(diào)升之后,能源費(fèi)用增加至71億,增加了17億元,造成沉重的負(fù)擔(dān)。
  于是,王永慶下令采取下列三種方式,全面推動(dòng)“節(jié)約能源運(yùn)動(dòng)”。
  第一,成立能源改善專案小組,負(fù)責(zé)各單位本身有關(guān)能源改善事項(xiàng),不斷自行檢討,以求改善的持續(xù)進(jìn)行。
  第二,集合各事業(yè)部能源改善專員,赴各廠產(chǎn)地了解各廠能源改善的執(zhí)行情形,一方面學(xué)習(xí)他廠的長(zhǎng)處,一方面提出建議以促進(jìn)各廠的改善。
  第三,舉辦征文、標(biāo)語及海報(bào)比賽,使節(jié)約能源觀念深植每一位從業(yè)人員的腦海中,以促進(jìn)全員對(duì)節(jié)約能源的重視。
  經(jīng)過臺(tái)塑全員的努力,該年改善效益高達(dá)12.68億元,抵消了因油電漲價(jià)所增加的大部分能源成本。
  對(duì)于精減人員,王永慶曾公開說:“為了提高工作效率,因應(yīng)對(duì)不景氣的沖擊,臺(tái)塑企業(yè)預(yù)計(jì)使同一生產(chǎn)單位的人數(shù),減少原來的1/3,甚至1/2。”
  為了使人力能夠充分利用,臺(tái)塑訂定了標(biāo)準(zhǔn)工作量。以一天上班8小時(shí),實(shí)際工作時(shí)間八成來計(jì)算,每天6.4小時(shí),那么,每人每月便應(yīng)該有160小時(shí)的工作時(shí)間。
  以臺(tái)塑的修復(fù)人員為例,由于修復(fù)人員所做的工作均須填修復(fù)單,詳細(xì)記載修復(fù)設(shè)備、部位、工時(shí),所以評(píng)估人員將一個(gè)月修復(fù)單上的工時(shí)相加,若超過160小時(shí),便有績(jī)效獎(jiǎng)金,若不到160小時(shí),就得檢討。
  評(píng)估人員把臺(tái)塑2300多位修復(fù)人員每月的實(shí)際工作時(shí)相加,結(jié)果低于標(biāo)準(zhǔn)。那是因?yàn)樾迯?fù)人員工作不力呢?還是因?yàn)樾迯?fù)工作原本就不需要那么多人呢?最后臺(tái)塑決定,一方面要求修復(fù)人員每人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)工時(shí);另一方面大量裁員,大約要裁掉四成,也就是920人。
  以臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)臺(tái)化為例,在1985年初員工總共有8900人,到了當(dāng)年12月底只剩下7500人。換言之,在一年之中,精減了1400人,約達(dá)一成六。
  臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)總經(jīng)理王永在說:“在各項(xiàng)節(jié)約成本的措施中,以‘精減人員’最重要。適當(dāng)?shù)鼐珳p,不但可以節(jié)省不必要的支出,同時(shí)還可以提高員工的工作士氣與工作效率,一舉兩得。”
  在降低營(yíng)銷費(fèi)用方面,臺(tái)塑給我們樹立了良好的榜樣。
  臺(tái)塑節(jié)省營(yíng)銷費(fèi)用很有名的。若干年前,臺(tái)塑有4位主管因公請(qǐng)3位客人吃飯,結(jié)果,一頓西餐吃下來,一共花了兩萬元。這件事情被王永慶知道之后,不但把4位主管叫來狠狠地訓(xùn)斥一番,還處罰了他們。
  王永慶對(duì)部屬如此,那么對(duì)自己如何呢?他的應(yīng)酬地點(diǎn)多半在臺(tái)塑大樓后棟第13樓的自家臺(tái)北招待所內(nèi)。臺(tái)北招待所內(nèi)備有廚師、女侍,在這里宴客,除了具備衛(wèi)生、可口等優(yōu)點(diǎn)之外,最主要的就是節(jié)省。
  還有,一般大企業(yè)都配發(fā)高級(jí)主管人員轎車以代步,臺(tái)塑基于節(jié)約的理由,不但處長(zhǎng)級(jí)沒配轎車,連經(jīng)理級(jí)也沒有。
  據(jù)說,臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)的一個(gè)信封通?梢杂萌,訪客的招待一般是白開水一杯。
  如上所述,臺(tái)塑就靠這些點(diǎn)點(diǎn)滴滴的節(jié)省,大大地降低了他們的營(yíng)銷成本。
  總之,臺(tái)塑就是從建廠成本低、生產(chǎn)成本低、營(yíng)銷成本低等這三低來降低成本。王永慶語重心長(zhǎng)地說:“企業(yè)為了保持一定的利潤(rùn),就必須全面研討降低成本的可能性,并且努力追求,此一工作可能就是企業(yè)營(yíng)運(yùn)中最辛苦、最困難的工作。而實(shí)際上,這也是企業(yè)永無止境,繼續(xù)不停追求改善,謀求合理化的原動(dòng)力。”
  客戶就是市場(chǎng)
  1986年3月4日,當(dāng)代管理大師彼得•洛倫奇和王永慶在《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》展開一場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理的對(duì)談。
  洛倫奇對(duì)王永慶說:“歐美有許多公司犯了一項(xiàng)大錯(cuò)誤,就是太注重所謂市場(chǎng),卻忽略了要先了解客戶。因?yàn)榱私饪蛻舻男枨,才?huì)使公司尋求出更正確的業(yè)務(wù)推進(jìn)方法。”
  王永慶同意道:“什么是市場(chǎng)?客戶就是市場(chǎng)嘛!不掌握客戶,就沒有市場(chǎng)。”
  在商場(chǎng)上,我們常聽人家說“客戶是王”、“客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”,為什么客戶一定至上呢?王永慶以付錢和收錢的妙喻來說明。他指出,付錢的(指客戶)一定是拿著錢在上面,收錢的(指賣者)一定是伸手在底下接,手在底下接是表示禮貌;絕對(duì)沒有倒過來的,倒過來就拿不起來了。
  王永慶說:“中國(guó)人的祖先說過,眾人皆知‘取’之謂‘取’,但大多不知‘與’之謂‘取’。經(jīng)營(yíng)企業(yè)如果只做單向思考,一味要從客戶方面求‘取’自己的利益,實(shí)際將無法‘取’得最大的利益。唯有懂得適度給‘與’顧客利益,幫助他順利發(fā)展,使彼此的業(yè)務(wù)都能持續(xù)擴(kuò)充,循此途徑才能真正‘取’得自己的最大利益。”
  王永慶經(jīng)常勉勵(lì)業(yè)務(wù)人員要了解“客戶至上”的道理。他說:“臺(tái)灣有一句俗話:‘賣也要吃,買也要吃。’買賣雙方都是要追求最高的利益。業(yè)務(wù)人員必須了解‘客戶至上’的大道理,他受雇于公司,本來要百分之百站在公司的立場(chǎng),一心一意為公司謀求利益,現(xiàn)在要做公司和客戶的橋梁,是否要各分百分之五十呢?不是這樣,既然‘賣也要吃,買也要吃’,業(yè)務(wù)人員就應(yīng)站在中間做橋梁,要為兩方各追求百分之百的利益才對(duì)。”
  舉凡民生所需的各種產(chǎn)品都要透過業(yè)務(wù)人員,才能順利地把產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)送到消費(fèi)者手中。所以,業(yè)務(wù)人員是公司和客戶之間的橋梁,一定要站在兩者的中間,使買賣雙方都居于平等的地位。
  鑒于服務(wù)必須周到,王永慶把客戶的訴怨當(dāng)成“寶”。
  他表示,同種類的產(chǎn)品,日本貨比我們賣到更好的價(jià)格,原因就是他們的品質(zhì)比較好;而他們的品質(zhì)之所以比我們好,就是因?yàn)樗麄儼芽驮V當(dāng)成“寶”,當(dāng)作改善產(chǎn)品品質(zhì)的重要參考資料。可是,我們一接到客訴,臉色就變了,而且常常不了了之。
  王永慶說:“身為營(yíng)業(yè)人員萬一遇到產(chǎn)品品質(zhì)不符客戶要求的事件時(shí),應(yīng)該在客戶面前擔(dān)當(dāng)起來,誠(chéng)懇地道歉,并立即設(shè)法調(diào)換或謀求其他解決辦法,回頭再反應(yīng)給工廠要求改善,千萬不可在客戶的面前數(shù)落工廠的不是。”
  為了服務(wù)客戶并且拓展業(yè)務(wù),王永慶特地蓋了一層具有“展示屋意義的招待所”。
  臺(tái)塑的“臺(tái)北招待所”坐落在臺(tái)塑大樓后棟的第13樓,占地將近400坪,分客房與餐廳兩大部分。客房部有單人、雙人、三人、貴賓房等共18間,還有供應(yīng)早點(diǎn)的交誼廳;餐廳部有一間招待室、兩間貴賓室,其他陳設(shè)與一般餐廳相仿。
  多年來南亞公司不斷地在開發(fā)系列的建筑與裝潢材料,包括:舒美地毯、舒美壁紙、塑鋼門窗、塑膠壁板、PVC硬質(zhì)板、華麗地磚等,以及各式的組合家具,產(chǎn)品種類眾多,所以,招待所內(nèi)部的裝潢,就充分利用南亞所生產(chǎn)的種類建材。
  在招待所內(nèi),地上鋪的是舒美地毯或臺(tái)麗地毯;墻上貼的是舒美壁紙;窗框用的是塑鋼門窗,并用立式百葉窗簾;天花板用的是塑膠壁板。家俱方面,無論是床鋪、書柜、寫字臺(tái),都由南亞組合家俱構(gòu)成;南亞陸續(xù)開發(fā)成功的桌椅,也放置在招待所內(nèi)各處。
  在這一層招待所內(nèi),舉目所見都是南亞的產(chǎn)品,所以,當(dāng)臺(tái)塑的客戶投宿到招待所時(shí),就像置身在一座活生生的大展示屋內(nèi),得以深入了解南亞各式各樣的產(chǎn)品。
  另外,王永慶曾經(jīng)勉勵(lì)臺(tái)塑的干部們,要多多學(xué)習(xí)小販沿街叫賣的生意之道。
  他說:“半夜三更聽見賣魚丸湯、肉丸、粽子的小販,從很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)的地方一路叫賣過來,及至由附近經(jīng)過,又跑到很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)的地方去,仍然可以聽見他嘹亮的叫賣聲。很少聽見有人光顧,可是這些小販還是一樣沿街叫賣過去,不辭辛苦,沒有勞怨。
  “試想如果客戶對(duì)我們的營(yíng)業(yè)人員粗聲粗氣地說:‘你馬上來!’我們總會(huì)覺得他太沒有禮貌,而在心里覺得不高興;可是賣粽子的小販絕不會(huì)有這些感覺,如果有人很粗魯?shù)睾敖?lsquo;燒肉粽,來!’或‘魚丸湯,來!’他仍然會(huì)很快地回答:‘我馬上來!’或說‘來了!來了!’聲音非常柔和可愛。”
  “為什么那些風(fēng)雨無阻、沿街叫賣的小販不覺得客人粗魯、不禮貌?仍然以溫柔的聲音做他的生意呢?因?yàn)檠亟纸匈u了半天,好不容易才有人來光顧,當(dāng)然要高興了。這是做生意的道理。”
  “我們的營(yíng)業(yè)人員如果有這份認(rèn)識(shí),他的推銷工作不知要愉快多少倍!每個(gè)人做事如果都能有這份心懷,他的工作不知會(huì)何等的成功!我們?nèi)绻軌驈倪@些小地方來比較一下自己的處境,我們就會(huì)一方面滿足既有,一方面激勵(lì)自己更進(jìn)步。”
  面對(duì)推銷所遭遇的困難,王永慶既不氣餒,也不擔(dān)憂。他認(rèn)為企業(yè)如果一開始就困難重重,當(dāng)難關(guān)撐過去了,抵抗力因而養(yǎng)成了,一定會(huì)成功的;一開始就賺錢的企業(yè)是很危險(xiǎn)的,徒然養(yǎng)成老人自恃的習(xí)氣,也種下垮掉的因子。
  他說過:“賣冰淇淋應(yīng)該在冬天開業(yè)。”冬天,顧客少,必須用心傾全力推銷;并且要嚴(yán)格控制成本,節(jié)省費(fèi)用,加強(qiáng)服務(wù),使人家樂意來買。這樣一點(diǎn)一滴建立基礎(chǔ),等夏天來臨,發(fā)展的機(jī)會(huì)到了,力量一下子壯大起來,這時(shí)即使有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不怕了。
  他更說:“天下事情,有沒有實(shí)力,是最實(shí)實(shí)在在的事。怎樣和人家競(jìng)爭(zhēng)呢?就是你做的東西能不能更便宜、更好,最后是消費(fèi)者承不承認(rèn)你的問題。”
  臺(tái)塑每年的下半年,在深入調(diào)查客戶的每月動(dòng)態(tài),并掌握客戶的基本情況(如資金、設(shè)備)等資料后,便開始設(shè)計(jì)下一年度的營(yíng)業(yè)目標(biāo)。由于臺(tái)塑能夠確實(shí)掌握客戶需求量的變化狀況,因此,所設(shè)定的營(yíng)業(yè)目標(biāo)均極恰當(dāng)。
  管理大師洛倫奇對(duì)臺(tái)塑的這種做法很稱贊,他說:“臺(tái)塑這種做法非常好,非常有效果,很少有公司能這樣做。”
  洛倫奇建議臺(tái)塑進(jìn)一步深入追蹤客戶的客戶,以便及早知道他們的需求變化。他以美國(guó)通用汽車公司為例說:“例如賣原料給通用汽車的公司,如果能及早知道通用汽車要由生產(chǎn)大車轉(zhuǎn)為生產(chǎn)小車的策略,那么可以及早跟隨它政策的變化做變化。”
  洛倫奇又舉另一個(gè)實(shí)例說:“因帆船采用PP板,所以游樂帆船產(chǎn)業(yè)的變化,也會(huì)影響臺(tái)塑的業(yè)務(wù),因此,帆船產(chǎn)業(yè)的變化也要密切注意,這就是追蹤客戶的道理。”
  王永慶欣然接受洛倫奇的建議。
  總之,王永慶所秉持“客戶至上”的經(jīng)營(yíng)理念,包括了兩大主張與四個(gè)要件。兩大主張一是兼顧顧客利益,二是紓解客戶困難;四大要件一是價(jià)錢要公道,二是品質(zhì)要符合水準(zhǔn),三是交貨期要準(zhǔn)確,四是服務(wù)必須周到。他認(rèn)為必須要符合這兩大主張與四個(gè)要件才能達(dá)到“客戶至上”的目標(biāo)。
  
最新書評(píng) 查看所有書評(píng)
發(fā)表書評(píng) 查看所有書評(píng)
請(qǐng)自覺遵守互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的政策法規(guī),嚴(yán)禁發(fā)布色情、暴力、反動(dòng)的言論。
評(píng)價(jià):
表情:
用戶名: 密碼: 驗(yàn)證碼: