臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)內(nèi)各單位與長(zhǎng)庚醫(yī)院的69部電梯，本來都委托代理商維護(hù)修檢，每年維修費(fèi)約20萬美元，有許多代理商因缺乏足夠的專業(yè)知識(shí)，所以維修工作績(jī)效不佳。
王永慶于是設(shè)法改善，把69部電梯的維修工作收回自己做，指定由長(zhǎng)庚醫(yī)院工務(wù)部門的一個(gè)7人小組負(fù)責(zé)。他把7人維修小組組成一個(gè)成本中心，每年付給它20萬美元的電梯維修費(fèi)用，其中由長(zhǎng)庚醫(yī)院工務(wù)部門抽取三成——即6萬美元，小組一年的實(shí)際收入是14萬美元，由7人平均分配，每人每年可得兩萬美元。
假設(shè)小組中的7人，完全以受雇方式工作的話，每人每年大約可獲得1萬美元的工資；盡力把電梯維修工作做好。對(duì)公司來說，每年也省下了6萬美元的費(fèi)用，可以說一舉三得。
要?jiǎng)?chuàng)造切身感，說起來簡(jiǎn)單，做起來卻非常困難。因?yàn)槭紫缺仨毦推髽I(yè)內(nèi)的各個(gè)部門，改變?yōu)槌杀局行闹�，每人每年收兩萬美元，增加了一倍，于是產(chǎn)生了切身感，自然盡心分別建立合理的標(biāo)準(zhǔn)成本。有了合理的標(biāo)準(zhǔn)成本做基礎(chǔ)，才能正確計(jì)算各部門所屬人員的努力結(jié)果所獲得的績(jī)效情形，再按績(jī)效情形給予適度的酬勞與獎(jiǎng)勵(lì)，這樣才能激發(fā)切身感。
而標(biāo)準(zhǔn)成本的建立，必須針對(duì)各項(xiàng)有關(guān)因素深入研討、分析的工作，除了依靠刻苦耐勞的精神之外，還要進(jìn)一步發(fā)揮知識(shí)的力量，處處追根究底，實(shí)事求是。
我們?cè)賮砜纯赐跤缿c把切身感運(yùn)用在南亞公司國(guó)外部的實(shí)例。
南亞公司國(guó)外部，1983年的月平均營(yíng)業(yè)額是2.35億元，費(fèi)用成本為169.5萬元，約等于營(yíng)業(yè)額的0.67％。
為了激勵(lì)工作人員的切身感，以提高效率，并有效拓展外銷市場(chǎng)，王永慶將南亞國(guó)外部設(shè)定為一個(gè)成本中心；并以1983年度的營(yíng)業(yè)額與費(fèi)用成本比率設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，凡是營(yíng)業(yè)額增加或者費(fèi)用節(jié)省，或是兩者兼而有之，因此所產(chǎn)生的利益，從中提供出三成給南亞國(guó)外部人員分享。
自從該制度實(shí)施之后，效果很快就顯現(xiàn)了。以1984年8月的情形為例，營(yíng)業(yè)額增加至3.23億元，按其0.67％的比率計(jì)算，其標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用成本應(yīng)為216萬元，而實(shí)際只用了140萬元，差額76萬元，其中的三成——23萬元，即由南亞國(guó)外部同仁分享。
“物美價(jià)廉”是永遠(yuǎn)的王道
王永慶是“價(jià)廉物美”這一成語的最忠誠(chéng)實(shí)踐者。他曾經(jīng)多次在公開演講中強(qiáng)調(diào)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須牢記“價(jià)廉物美”這四個(gè)字。
王永慶把臺(tái)塑定位為石化業(yè)中間原料的供應(yīng)者，致力于提供價(jià)廉物美的中間原料，使下游客戶獲得經(jīng)營(yíng)助力，彼此締結(jié)牢固的合作關(guān)系。當(dāng)下游客戶業(yè)務(wù)順利進(jìn)展，也有利于臺(tái)塑經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)充，形成一種良性循環(huán)。
他深信，只有建立在“價(jià)廉物美”的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能蓬勃發(fā)展。所以，他對(duì)“提高品質(zhì)，降低成本”不遺余力，孜孜不倦，通過不斷地改良設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品更精良；經(jīng)過不斷地鉆研努力，使成本更低廉。
要降低成本，必須先做成本分析。一般臺(tái)灣企業(yè)所講求的是單位成本，他們把單位成本區(qū)分為固定成本與變動(dòng)成本，將有關(guān)各科目按各月份歷來的耗用量或金額來比較，取其平均數(shù)或最低數(shù)作為目標(biāo)來控制，然后觀其變動(dòng)，分析變動(dòng)原因。其中認(rèn)為可以節(jié)省的，便予以修改刪減，列表交各單位遵照?qǐng)?zhí)行。
按照上述單位成本的分析，得出的結(jié)果大多不如理想，做出來的產(chǎn)品也都超過原來預(yù)計(jì)的成本，王永慶認(rèn)為造成上述不良結(jié)果的原因有三：
一、成本分析以后交待下去執(zhí)行，結(jié)果是，分析表擺一旁，根本不照分析的做控制；雖有分析并擬訂目標(biāo)，但不能據(jù)以實(shí)踐，這是管理的問題。
二、各企業(yè)管理較上軌道的，就能根據(jù)所分析的數(shù)字去執(zhí)行和控制。但是，因?yàn)樵瓉矸治龅纳疃炔粔颍绕涓骺迫藛T未能了解如何控制才能降低成本，以致不能發(fā)揮主動(dòng)的控制作用，這是美中不足的。
三、分析出來的數(shù)字非常寬松，使用單位不需努力便能達(dá)成。在這種情形之下，再實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)辦法的話，便可輕易拿到獎(jiǎng)勵(lì)金，造成很不公平的情況，這是成本分析深度不夠所致。
王永慶提出了其獨(dú)特的單元成本。他說：“一般做成本分析只是做到單位成本，我認(rèn)為這樣仍不夠徹底。以財(cái)務(wù)費(fèi)用為例，我們應(yīng)該再細(xì)分為原料的財(cái)務(wù)費(fèi)用，還有制造以及成品、營(yíng)業(yè)上的財(cái)務(wù)費(fèi)用。如果只以財(cái)務(wù)費(fèi)用為單位成本，那么，分析工作勢(shì)必?zé)o法再深入，得出來的結(jié)論往往與實(shí)際有一段距離，成本分析就無法做到正確。”
王永慶再三強(qiáng)調(diào)，要有效降低成本，無論如何都必須分析到各個(gè)影響成本因素的最根本處，也就是說，要做到單元成本的分析，只有這樣徹底地將有關(guān)問題無分巨細(xì)一一列舉出來檢討改善，才能建立一個(gè)確實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)成本。
對(duì)于單元成本的建立，要先知道一件制品所發(fā)生的成本可歸納為固定和變動(dòng)兩種。成本按直接或間接物料、人工及其他制造費(fèi)用，分成各項(xiàng)細(xì)目。構(gòu)成一項(xiàng)產(chǎn)品的單元成本可能有數(shù)千種，每一種都有它發(fā)生變化的不同因素，我們要追蹤現(xiàn)狀是否合理。
其實(shí)，單元成本分析的主要意義，就是要從計(jì)算成本的過程中，把很多很小的單元組合成一個(gè)成本單元，再由許許多多的單元成本組合成一個(gè)真正的成本。在這過程中，找出各種人、事、物方面的不合理處，想方設(shè)法著手改善，尋找合理的方法。簡(jiǎn)單地說，就是由計(jì)算成本追求整個(gè)組成的合理性。
所以，單元成本分析的范圍很廣，包括：技術(shù)與人員的管制，資材與營(yíng)業(yè)管理的良策，生產(chǎn)效率的高低，廢料的多寡，品質(zhì)的好壞等。
從控制單元成本開始，就比較容易著手改善成本結(jié)構(gòu)；建立合理標(biāo)準(zhǔn)的單元成本，才能有效控制成本。
在臺(tái)塑企業(yè)內(nèi)，最常講的一句話是：“多爭(zhēng)取一塊錢生意，也許要受外在環(huán)境的限制；但節(jié)省一塊錢，可以靠自己努力，節(jié)省一塊錢不就等于凈賺一塊錢？”
王永慶除了用單元成本分析和降低成本之外，更從建廠成本低、生產(chǎn)成本低、營(yíng)銷費(fèi)用低等“三低”來降低成本。
王永慶自豪地說：“我們臺(tái)塑建廠時(shí)，有好多的設(shè)備都由臺(tái)塑機(jī)械事業(yè)部自己制造，而且也建造得相當(dāng)不錯(cuò)，甚至我們拿出來跟人比較，都會(huì)感到很驕傲的。還有，臺(tái)塑在美國(guó)建廠時(shí)，很多機(jī)器都是由臺(tái)塑自己設(shè)計(jì)的，而且，由自己的機(jī)械工廠制造并負(fù)責(zé)安裝，受到美國(guó)方面的好評(píng)，這鼎足之勢(shì)我認(rèn)為是相當(dāng)有成就。”
1984年5月動(dòng)工，1985年完工正式生產(chǎn)的南亞印刷電路板廠，也是秉承臺(tái)塑“經(jīng)濟(jì)、速度、確實(shí)”的一貫原則，在短短一年四個(gè)月內(nèi)，僅僅花了8億元，就把東南亞第一座全自動(dòng)化的印刷電路板廠蓋好了。
南亞投資興建印刷電路板廠，在美國(guó)惠普科技技術(shù)指導(dǎo)下，臺(tái)塑自行設(shè)計(jì)制程，尋找適當(dāng)?shù)臋C(jī)器設(shè)備，使臺(tái)塑除了節(jié)省建廠成本外，對(duì)于電子技術(shù)的移轉(zhuǎn)，獲得了一次可貴的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。
王永慶為了降低生產(chǎn)成本，從節(jié)約能源精減人員這兩大方面去著手。
臺(tái)塑如何節(jié)約能源呢？他們一方面從工廠室溫觀察，發(fā)現(xiàn)室溫過高，以致影響操作人員的工作情緒與效率；而其原因是蒸汽管路及干燥機(jī)的保溫材質(zhì)欠佳，熱量散出所致。經(jīng)過徹底改善之后，不但有效杜絕熱能的浪費(fèi)，工作環(huán)境也獲得相當(dāng)?shù)母纳�。另一方面，原來全部排放掉的攝氏80度的廢氣也加以回收，用加壓法把溫度提升到攝氏150度，而予以充分利用。
在1980年10月與1981年2月，臺(tái)灣當(dāng)局兩度提高油電價(jià)格，對(duì)臺(tái)塑的經(jīng)營(yíng)造成極大的沖擊。在第一次油電價(jià)格變動(dòng)前，臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)每年的能源費(fèi)用是新臺(tái)幣53.8億元，經(jīng)過兩次調(diào)升之后，能源費(fèi)用增加至71億，增加了17億元，造成沉重的負(fù)擔(dān)。
于是，王永慶下令采取下列三種方式，全面推動(dòng)“節(jié)約能源運(yùn)動(dòng)”。
第一，成立能源改善專案小組，負(fù)責(zé)各單位本身有關(guān)能源改善事項(xiàng)，不斷自行檢討，以求改善的持續(xù)進(jìn)行。
第二，集合各事業(yè)部能源改善專員，赴各廠產(chǎn)地了解各廠能源改善的執(zhí)行情形，一方面學(xué)習(xí)他廠的長(zhǎng)處，一方面提出建議以促進(jìn)各廠的改善。
第三，舉辦征文、標(biāo)語及海報(bào)比賽，使節(jié)約能源觀念深植每一位從業(yè)人員的腦海中，以促進(jìn)全員對(duì)節(jié)約能源的重視。
經(jīng)過臺(tái)塑全員的努力，該年改善效益高達(dá)12.68億元，抵消了因油電漲價(jià)所增加的大部分能源成本。
對(duì)于精減人員，王永慶曾公開說：“為了提高工作效率，因應(yīng)對(duì)不景氣的沖擊，臺(tái)塑企業(yè)預(yù)計(jì)使同一生產(chǎn)單位的人數(shù)，減少原來的1/3，甚至1/2。”
為了使人力能夠充分利用，臺(tái)塑訂定了標(biāo)準(zhǔn)工作量。以一天上班8小時(shí)，實(shí)際工作時(shí)間八成來計(jì)算，每天6.4小時(shí)，那么，每人每月便應(yīng)該有160小時(shí)的工作時(shí)間。
以臺(tái)塑的修復(fù)人員為例，由于修復(fù)人員所做的工作均須填修復(fù)單，詳細(xì)記載修復(fù)設(shè)備、部位、工時(shí)，所以評(píng)估人員將一個(gè)月修復(fù)單上的工時(shí)相加，若超過160小時(shí)，便有績(jī)效獎(jiǎng)金，若不到160小時(shí)，就得檢討。
評(píng)估人員把臺(tái)塑2300多位修復(fù)人員每月的實(shí)際工作時(shí)相加，結(jié)果低于標(biāo)準(zhǔn)。那是因?yàn)樾迯?fù)人員工作不力呢？還是因?yàn)樾迯?fù)工作原本就不需要那么多人呢？最后臺(tái)塑決定，一方面要求修復(fù)人員每人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)；另一方面大量裁員，大約要裁掉四成，也就是920人。
以臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)臺(tái)化為例，在1985年初員工總共有8900人，到了當(dāng)年12月底只剩下7500人。換言之，在一年之中，精減了1400人，約達(dá)一成六。
臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)總經(jīng)理王永在說：“在各項(xiàng)節(jié)約成本的措施中，以‘精減人員’最重要。適當(dāng)?shù)鼐珳p，不但可以節(jié)省不必要的支出，同時(shí)還可以提高員工的工作士氣與工作效率，一舉兩得。”
在降低營(yíng)銷費(fèi)用方面，臺(tái)塑給我們樹立了良好的榜樣。
臺(tái)塑節(jié)省營(yíng)銷費(fèi)用很有名的。若干年前，臺(tái)塑有4位主管因公請(qǐng)3位客人吃飯，結(jié)果，一頓西餐吃下來，一共花了兩萬元。這件事情被王永慶知道之后，不但把4位主管叫來狠狠地訓(xùn)斥一番，還處罰了他們。
王永慶對(duì)部屬如此，那么對(duì)自己如何呢？他的應(yīng)酬地點(diǎn)多半在臺(tái)塑大樓后棟第13樓的自家臺(tái)北招待所內(nèi)。臺(tái)北招待所內(nèi)備有廚師、女侍，在這里宴客，除了具備衛(wèi)生、可口等優(yōu)點(diǎn)之外，最主要的就是節(jié)省。
還有，一般大企業(yè)都配發(fā)高級(jí)主管人員轎車以代步，臺(tái)塑基于節(jié)約的理由，不但處長(zhǎng)級(jí)沒配轎車，連經(jīng)理級(jí)也沒有。
據(jù)說，臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)的一個(gè)信封通�？梢杂萌�，訪客的招待一般是白開水一杯。
如上所述，臺(tái)塑就靠這些點(diǎn)點(diǎn)滴滴的節(jié)省，大大地降低了他們的營(yíng)銷成本。
總之，臺(tái)塑就是從建廠成本低、生產(chǎn)成本低、營(yíng)銷成本低等這三低來降低成本。王永慶語重心長(zhǎng)地說：“企業(yè)為了保持一定的利潤(rùn)，就必須全面研討降低成本的可能性，并且努力追求，此一工作可能就是企業(yè)營(yíng)運(yùn)中最辛苦、最困難的工作。而實(shí)際上，這也是企業(yè)永無止境，繼續(xù)不停追求改善，謀求合理化的原動(dòng)力。”
客戶就是市場(chǎng)
1986年3月4日，當(dāng)代管理大師彼得•洛倫奇和王永慶在《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》展開一場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理的對(duì)談。
洛倫奇對(duì)王永慶說：“歐美有許多公司犯了一項(xiàng)大錯(cuò)誤，就是太注重所謂市場(chǎng)，卻忽略了要先了解客戶。因?yàn)榱私饪蛻舻男枨�，才�?huì)使公司尋求出更正確的業(yè)務(wù)推進(jìn)方法。”
王永慶同意道：“什么是市場(chǎng)？客戶就是市場(chǎng)嘛！不掌握客戶，就沒有市場(chǎng)。”
在商場(chǎng)上，我們常聽人家說“客戶是王”、“客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”，為什么客戶一定至上呢？王永慶以付錢和收錢的妙喻來說明。他指出，付錢的（指客戶）一定是拿著錢在上面，收錢的（指賣者）一定是伸手在底下接，手在底下接是表示禮貌；絕對(duì)沒有倒過來的，倒過來就拿不起來了。
王永慶說：“中國(guó)人的祖先說過，眾人皆知‘取’之謂‘取’，但大多不知‘與’之謂‘取’。經(jīng)營(yíng)企業(yè)如果只做單向思考，一味要從客戶方面求‘取’自己的利益，實(shí)際將無法‘取’得最大的利益。唯有懂得適度給‘與’顧客利益，幫助他順利發(fā)展，使彼此的業(yè)務(wù)都能持續(xù)擴(kuò)充，循此途徑才能真正‘取’得自己的最大利益。”
王永慶經(jīng)常勉勵(lì)業(yè)務(wù)人員要了解“客戶至上”的道理。他說：“臺(tái)灣有一句俗話：‘賣也要吃，買也要吃。’買賣雙方都是要追求最高的利益。業(yè)務(wù)人員必須了解‘客戶至上’的大道理，他受雇于公司，本來要百分之百站在公司的立場(chǎng)，一心一意為公司謀求利益，現(xiàn)在要做公司和客戶的橋梁，是否要各分百分之五十呢？不是這樣，既然‘賣也要吃，買也要吃’，業(yè)務(wù)人員就應(yīng)站在中間做橋梁，要為兩方各追求百分之百的利益才對(duì)。”
舉凡民生所需的各種產(chǎn)品都要透過業(yè)務(wù)人員，才能順利地把產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)送到消費(fèi)者手中。所以，業(yè)務(wù)人員是公司和客戶之間的橋梁，一定要站在兩者的中間，使買賣雙方都居于平等的地位。
鑒于服務(wù)必須周到，王永慶把客戶的訴怨當(dāng)成“寶”。
他表示，同種類的產(chǎn)品，日本貨比我們賣到更好的價(jià)格，原因就是他們的品質(zhì)比較好；而他們的品質(zhì)之所以比我們好，就是因?yàn)樗麄儼芽驮V當(dāng)成“寶”，當(dāng)作改善產(chǎn)品品質(zhì)的重要參考資料。可是，我們一接到客訴，臉色就變了，而且常常不了了之。
王永慶說：“身為營(yíng)業(yè)人員萬一遇到產(chǎn)品品質(zhì)不符客戶要求的事件時(shí)，應(yīng)該在客戶面前擔(dān)當(dāng)起來，誠(chéng)懇地道歉，并立即設(shè)法調(diào)換或謀求其他解決辦法，回頭再反應(yīng)給工廠要求改善，千萬不可在客戶的面前數(shù)落工廠的不是。”
為了服務(wù)客戶并且拓展業(yè)務(wù)，王永慶特地蓋了一層具有“展示屋意義的招待所”。
臺(tái)塑的“臺(tái)北招待所”坐落在臺(tái)塑大樓后棟的第13樓，占地將近400坪，分客房與餐廳兩大部分。客房部有單人、雙人、三人、貴賓房等共18間，還有供應(yīng)早點(diǎn)的交誼廳；餐廳部有一間招待室、兩間貴賓室，其他陳設(shè)與一般餐廳相仿。
多年來南亞公司不斷地在開發(fā)系列的建筑與裝潢材料，包括：舒美地毯、舒美壁紙、塑鋼門窗、塑膠壁板、PVC硬質(zhì)板、華麗地磚等，以及各式的組合家具，產(chǎn)品種類眾多，所以，招待所內(nèi)部的裝潢，就充分利用南亞所生產(chǎn)的種類建材。
在招待所內(nèi)，地上鋪的是舒美地毯或臺(tái)麗地毯；墻上貼的是舒美壁紙；窗框用的是塑鋼門窗，并用立式百葉窗簾；天花板用的是塑膠壁板。家俱方面，無論是床鋪、書柜、寫字臺(tái)，都由南亞組合家俱構(gòu)成；南亞陸續(xù)開發(fā)成功的桌椅，也放置在招待所內(nèi)各處。
在這一層招待所內(nèi)，舉目所見都是南亞的產(chǎn)品，所以，當(dāng)臺(tái)塑的客戶投宿到招待所時(shí)，就像置身在一座活生生的大展示屋內(nèi)，得以深入了解南亞各式各樣的產(chǎn)品。
另外，王永慶曾經(jīng)勉勵(lì)臺(tái)塑的干部們，要多多學(xué)習(xí)小販沿街叫賣的生意之道。
他說：“半夜三更聽見賣魚丸湯、肉丸、粽子的小販，從很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)的地方一路叫賣過來，及至由附近經(jīng)過，又跑到很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)的地方去，仍然可以聽見他嘹亮的叫賣聲。很少聽見有人光顧，可是這些小販還是一樣沿街叫賣過去，不辭辛苦，沒有勞怨。
“試想如果客戶對(duì)我們的營(yíng)業(yè)人員粗聲粗氣地說：‘你馬上來！’我們總會(huì)覺得他太沒有禮貌，而在心里覺得不高興；可是賣粽子的小販絕不會(huì)有這些感覺，如果有人很粗魯?shù)睾敖?lsquo;燒肉粽，來！’或‘魚丸湯，來！’他仍然會(huì)很快地回答：‘我馬上來！’或說‘來了！來了！’聲音非常柔和可愛。”
“為什么那些風(fēng)雨無阻、沿街叫賣的小販不覺得客人粗魯、不禮貌？仍然以溫柔的聲音做他的生意呢？因?yàn)檠亟纸匈u了半天，好不容易才有人來光顧，當(dāng)然要高興了。這是做生意的道理。”
“我們的營(yíng)業(yè)人員如果有這份認(rèn)識(shí)，他的推銷工作不知要愉快多少倍！每個(gè)人做事如果都能有這份心懷，他的工作不知會(huì)何等的成功！我們?nèi)绻軌驈倪@些小地方來比較一下自己的處境，我們就會(huì)一方面滿足既有，一方面激勵(lì)自己更進(jìn)步。”
面對(duì)推銷所遭遇的困難，王永慶既不氣餒，也不擔(dān)憂。他認(rèn)為企業(yè)如果一開始就困難重重，當(dāng)難關(guān)撐過去了，抵抗力因而養(yǎng)成了，一定會(huì)成功的；一開始就賺錢的企業(yè)是很危險(xiǎn)的，徒然養(yǎng)成老人自恃的習(xí)氣，也種下垮掉的因子。
他說過：“賣冰淇淋應(yīng)該在冬天開業(yè)。”冬天，顧客少，必須用心傾全力推銷；并且要嚴(yán)格控制成本，節(jié)省費(fèi)用，加強(qiáng)服務(wù)，使人家樂意來買。這樣一點(diǎn)一滴建立基礎(chǔ)，等夏天來臨，發(fā)展的機(jī)會(huì)到了，力量一下子壯大起來，這時(shí)即使有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不怕了。
他更說：“天下事情，有沒有實(shí)力，是最實(shí)實(shí)在在的事。怎樣和人家競(jìng)爭(zhēng)呢？就是你做的東西能不能更便宜、更好，最后是消費(fèi)者承不承認(rèn)你的問題。”
臺(tái)塑每年的下半年，在深入調(diào)查客戶的每月動(dòng)態(tài)，并掌握客戶的基本情況（如資金、設(shè)備）等資料后，便開始設(shè)計(jì)下一年度的營(yíng)業(yè)目標(biāo)。由于臺(tái)塑能夠確實(shí)掌握客戶需求量的變化狀況，因此，所設(shè)定的營(yíng)業(yè)目標(biāo)均極恰當(dāng)。
管理大師洛倫奇對(duì)臺(tái)塑的這種做法很稱贊，他說：“臺(tái)塑這種做法非常好，非常有效果，很少有公司能這樣做。”
洛倫奇建議臺(tái)塑進(jìn)一步深入追蹤客戶的客戶，以便及早知道他們的需求變化。他以美國(guó)通用汽車公司為例說：“例如賣原料給通用汽車的公司，如果能及早知道通用汽車要由生產(chǎn)大車轉(zhuǎn)為生產(chǎn)小車的策略，那么可以及早跟隨它政策的變化做變化。”
洛倫奇又舉另一個(gè)實(shí)例說：“因帆船采用PP板，所以游樂帆船產(chǎn)業(yè)的變化，也會(huì)影響臺(tái)塑的業(yè)務(wù)，因此，帆船產(chǎn)業(yè)的變化也要密切注意，這就是追蹤客戶的道理。”
王永慶欣然接受洛倫奇的建議。
總之，王永慶所秉持“客戶至上”的經(jīng)營(yíng)理念，包括了兩大主張與四個(gè)要件。兩大主張一是兼顧顧客利益，二是紓解客戶困難；四大要件一是價(jià)錢要公道，二是品質(zhì)要符合水準(zhǔn)，三是交貨期要準(zhǔn)確，四是服務(wù)必須周到。他認(rèn)為必須要符合這兩大主張與四個(gè)要件才能達(dá)到“客戶至上”的目標(biāo)。
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