文/ 劉悅坦美國密蘇里大學(xué)營銷學(xué)博士后，中國文化產(chǎn)業(yè)品牌研究中心副主任
人性的卑劣往往給企業(yè)人力資源管理帶來諸多麻煩，依靠制度的硬性約束通常難以達(dá)到理想效果。順應(yīng)人性，另辟蹊徑，或許會別開生面。
男廁小便器的“不準(zhǔn)確”使用給廁所衛(wèi)生管理帶來極大麻煩。于是很多廁所的墻上就出現(xiàn)了“靠近文明、貼近方便”的引導(dǎo)口號，或“請您靠前一步，免得弄臟了您心愛的褲子和皮鞋”等人性化的溫馨提醒，但是收效甚微。因?yàn)閺娜诵缘慕嵌葋碇v，靠宣傳來制止某種行為的有效性很低，尤其在隱蔽的生理習(xí)性方面更是幾乎為零，一句口號怎么能扭轉(zhuǎn)人性？要讓人們十分樂意地接受你的“貼近”建議，只能給人們提供某種好處，人們才愿意合作。比如西方有人在小便器中心畫上一只蒼蠅，使用者便自然地瞄準(zhǔn)蒼蠅“射擊”，因?yàn)?ldquo;擊中”蒼蠅會帶給男性某種成就感。“蒼蠅效應(yīng)”的原理就在于：在“人性惡”的管理假設(shè)下，員工的“不合作” 是一種基本狀態(tài)。對待“不合作”的員工，僅靠嚴(yán)刑峻法是不夠的，受到企業(yè)懲罰的員工一定會想方設(shè)法在企業(yè)無法懲罰的方面報(bào)復(fù)企業(yè)--你給員工什么，員工就會給你什么，這就是難堪的人性。管理本身就是一種借助他人的合作來實(shí)現(xiàn)自己意愿的調(diào)控行為。不同人
力資源管理模式的出發(fā)點(diǎn)在于不同的人性假設(shè)，其中，“人性惡”的假設(shè)的結(jié)果就是“不合作”。如何處理由于“人性惡”帶來的不合作現(xiàn)象？從人性的角度講，合作不能是一種強(qiáng)迫性行為，只有能給自己帶來好處時，人們才愿意合作。
因此，面對“不合作”的員工，不要采取任何妄圖勸善懲惡扭轉(zhuǎn)人性的方式，而要“控制事”（例如廁所）讓它來適應(yīng)人。
近些年，公司人事部被迫變?yōu)槿肆Y源部，在管理理念上，從通過控制人來控制事轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^控制事來適應(yīng)人。從人事管理到人力資源管理，不是簡單的概念變換，而是管理上順應(yīng)人本主義的理性回歸，因?yàn)?ldquo;人”本身就是目的。人的越來越“大寫”，從歷史來看，不可逆轉(zhuǎn)。
人越來越解放了，員工越來越不聽招呼了。那些因“解放”而釋放的人性的卑劣，使傳統(tǒng)人事管理的戒律失效。迂回遷就，順勢而為，誰說不是一種策略？
薪酬如買糖，盼望意外驚喜
顧客到商店買水果糖，告訴售貨員買一斤。售貨員從身后的水果糖箱子里抓一把糖放在秤上稱，同樣一斤糖，但是不同的稱法對顧客心理會產(chǎn)生不同的影響。
如果售貨員放到秤上的這一把糖不到一斤，他就會不斷往上添，每添一點(diǎn)，顧客心中的喜悅就會隨之增添一分，以為自己得到了額外便宜。相反，如果售貨員放到秤上的糖多了，那么，他每往下拿一點(diǎn)，顧客的心就會隨之收緊一點(diǎn)，以為自己在不斷吃虧。
同樣都是一斤糖，為什么開始時的增添和減少對顧客心理會造成如此不同的影響呢？
從人性的角度講，顧客認(rèn)為售貨員身后箱子里的糖是商店的，多少和自己無關(guān)，但是一旦售貨員把商店里的糖放在柜臺的秤上，顧客就會在潛意識中覺得這些糖已經(jīng)屬于自己了。因此，售貨員不斷拿糖放到秤上，顧客就會有一種不斷收獲的意外驚喜；相反，售貨員每從秤上拿糖放回箱子里，顧客就會有一種不斷失去自己財(cái)物的沮喪。
這個事例說明，人永遠(yuǎn)生活在自己的感覺里，人類的認(rèn)知才是人類的唯一真實(shí)。人類總是善于制造想象，因?yàn)閺谋举|(zhì)上講，人類天生有一種回避真實(shí)的心理傾向，對真實(shí)的天然回避心理產(chǎn)生了想象。
所以，員工對薪酬的感受，不是具體的工資的數(shù)目，而是自己的付出和得到以及他人的付出和得到之間的雙向動態(tài)比較。因此，最有效的薪酬管理，不是多勞多得，而是在員工的期待和獲得之間創(chuàng)造一個多層次的動態(tài)平衡系統(tǒng)。
在薪酬管理方面，“錯位思維”的一個技巧就在于通過鋪墊來控制員工心理期待，然后“錯開”對方心理期待，以超越對方心理期待的薪酬現(xiàn)實(shí)給員工制造意外的驚喜。
創(chuàng)造讓員工感到“勝任”的情境
一只螞蟻爬樹，第一天早上從樹根出發(fā)，晚上到達(dá)樹梢，用了一整天的時間。當(dāng)然，它不是勻速前進(jìn)，而是時快時慢。第二天，還是這只螞蟻，從樹上下來。早上從樹梢出發(fā)，晚上達(dá)到樹根，也用了一整天的時間。當(dāng)然，它還不是勻速前進(jìn)，而是時快時慢。
請問，有沒有這樣一種情況，這只螞蟻在兩天的同一時間到達(dá)樹上的同一地點(diǎn)。按照正常的思路，這道智力題無法解決。讓我們換一種新的問題情境：還是這棵樹，但是有兩只螞蟻，一只螞蟻從上往下爬，另一螞蟻從下往上爬，那么，這兩只螞蟻一定會在某一點(diǎn)相遇。這“相遇”的時刻和地點(diǎn)就證明了，一定有這種情況：這只螞蟻在兩天里同一時間到達(dá)同一地點(diǎn)。但是，
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何時、何地不能算出。在解決這個問題時，必須把“一只螞蟻在兩天里爬樹”這個問題情境轉(zhuǎn)化為“兩只螞蟻在一天里爬樹”。其實(shí)，這兩種問題的情境在本質(zhì)上是一致的。但是后者就能輕易地解決難題。
在企業(yè)人力資源管理中，員工并非沒有創(chuàng)造力和敬業(yè)精神，而是我們的管理者往往不善于轉(zhuǎn)換問題情境使之適合員工。人力資源管理與開發(fā)，需要對員工進(jìn)行激勵。人力資源管理的目的就在于讓員工感到勝任-- 只有從事自己能夠勝任的工作，員工才有成就感。有成就感，是繼續(xù)努力的前提。
A+1-1=0 效應(yīng)
有一位老漢，住在一個廣場邊，廣場上有一些廢鐵桶。一群小學(xué)生每天上學(xué)放學(xué)經(jīng)過廣場時，都要對那些鐵桶進(jìn)行拳打腳踢，以此取樂。老漢有心臟病，那些噪聲讓他很受不了。但是老漢沒有直接制止。有一天他攔住那群學(xué)生，對他們說，我很喜歡聽你們踢鐵桶的聲音，如果你們每天都來踢，我就給你們每人每天一元錢。小學(xué)生們很高興，踢打鐵桶更加賣力。
一周后，老漢又?jǐn)r住那群學(xué)生，說我現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)情況很糟，不能再付給你們踢桶的錢了，但我還是希望你們每天都免費(fèi)為我踢一陣子。學(xué)生們憤怒地拒絕了--不給錢了，誰替你免費(fèi)干活。他們以后放學(xué)路過此地，即使下意識地準(zhǔn)備踢桶，但是突然想到踢桶已經(jīng)沒有任何報(bào)酬，便悻悻地放棄了踢桶的打算。有的孩子甚至把這些廢桶都搬走了，以免老漢享受到其他人無償為他踢桶的樂趣。老漢復(fù)得安寧。
如果把孩子們每天踢桶這個狀態(tài)當(dāng)作A，然后老漢每天付出的錢算作1，后來老漢又把這1 元錢減去了，這就是A+1-1，但是結(jié)果呢？并不等于原來的A，而是等于0--原來的那個A 也不復(fù)存在了，就是A+1-1=0 的效應(yīng)。
同樣的東西，得到又失去，從數(shù)學(xué)上講，應(yīng)該對原來的狀態(tài)沒有影響，但是從人性上講，效果則大不一樣。從態(tài)度的角度講，人力資源管理關(guān)注的核心理念，一是合作，二是忠誠。所謂管理，就是借助他人的配合達(dá)到自己想要的效果。態(tài)度決定高度，員工態(tài)度的改變不是靠粗暴的扭轉(zhuǎn)或者簡單的獎勵與懲罰，而應(yīng)是一種建立在人性基礎(chǔ)上的“得”與“失”的雙向協(xié)調(diào)，即“設(shè)立”并“錯開”對方的心理參照標(biāo)桿。
半途效應(yīng)
1952 年7 月4 日清晨，加利福尼亞海岸以西21 英里的卡塔林納島上，一個34 歲的女人涉水進(jìn)入太平洋中，開始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一個游過這個海峽的婦女。這名婦女叫費(fèi)羅倫絲·柯德威克。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻。在海水中游了15 個小時之后，她已經(jīng)筋疲力盡，于是決定放棄，她叫人拉她上船。在船上陪同她的母親和教練告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到，她感到船上的人肯定在騙她，岸肯定還在很遠(yuǎn)的地方。盡管大家一再保證很快就要到對岸了，但是費(fèi)羅倫絲決意放棄了努力--在下水15 小時55分鐘后，她被拉上船，事實(shí)上，此地離加州海岸只有半英里！事后費(fèi)羅倫絲后悔萬分地說道：“說實(shí)在的，我不是為自己找借口，如果當(dāng)時我看見陸地，也許我能堅(jiān)持下來。”兩個月后，她再次橫渡海峽。但是這次她采取了全新的策略：把整個過程分成8 個小階段，設(shè)置標(biāo)志物。每到一個標(biāo)志物，她就會告訴自己：我已經(jīng)完成多少了，我還剩下多遠(yuǎn)就要完成了。因?yàn)檫@次橫渡海峽每一步都有了階段性目標(biāo)，既減少了壓力，又增加了成就感。所以，費(fèi)羅倫絲順利地完成了她橫渡海峽的壯舉--她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個小時。
當(dāng)目標(biāo)太高、太宏偉，主體就會覺得由于難以實(shí)現(xiàn)而感到緊張，就會不由自主地發(fā)抖，即所謂“目標(biāo)性恐懼”。“目標(biāo)性恐懼”的直接后果是經(jīng)常使人產(chǎn)生中途放棄的念頭，這就是“半途效應(yīng)”。“半途效應(yīng)”是指在努力過程中達(dá)到半途時，主體由于心理因素及環(huán)境因素的交互作用而產(chǎn)生的一種試圖放棄目標(biāo)的負(fù)面效應(yīng)。大量的事實(shí)表明，除了個人意志力等主觀因素之外，目標(biāo)設(shè)定得越不合理就越容易出現(xiàn)“半途效應(yīng)”。
激勵也是這樣，大家都知道一勞永逸的激勵是不現(xiàn)實(shí)的，于是很多企業(yè)經(jīng)理和培訓(xùn)師便選擇了經(jīng)常不斷激勵員工的做法。但是，持續(xù)不斷的激動必然導(dǎo)致持續(xù)不斷的疲憊，這是人類的心理和生理機(jī)制所決定的。而且，不斷重復(fù)的激勵還會導(dǎo)致“敏感遞減效應(yīng)”，大家非但不會再對激勵感到熱血沸騰，反而會像討厭廣告一樣回避激勵--你不可能指望員工在他不喜歡做的事上取得成功。
其實(shí)，真正最有效的激勵是“錯位”的：與其持續(xù)不斷地激勵員工使之完成宏偉目標(biāo)，不如把宏偉目標(biāo)分解成不同的階段使之符合員工的期待。分解目標(biāo)的意義就等于告訴員工：無論他們處在什么位置上，他們都一定能取得成功，因?yàn)?ldquo;勝任”是對員工最大的激勵�；蛘哒f，激勵的本質(zhì)就在于讓員工感到勝任。只有從事自己能夠勝任的工作，員工才有成就感。
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