文/ 崔金生著名財經網絡寫手（網名“霧滿攔江”）
讓一個老板將手中的權力分派出去，其難度之高，絲毫也不亞于讓幼兒園的小朋友將自己最心愛的玩具分出去。但是，老板畢竟不是幼兒園的小朋友，權力的價值不在于占有，而在于為企業(yè)所帶來的收益。
西蜀集團董事長劉備，白手起家，終于建立起了三分市場的“西蜀集團”。
然而，“冒險家”劉備也老了，他躺在病床上，緊緊拉著公司總裁諸葛亮的手說：“阿亮啊，你看你有多帥，多年輕。我呢，卻馬上就要報廢了�；叵肽銊倎砉久嬖嚨臅r候，咱們公司還一窮二白，這些年來我們可是賺了不少錢�？墒�，這么多錢有什么用呢？我一分也帶不走！”
劉備的兒子阿斗道：“幸好你帶不走，你要是都帶走了，我喝西北風去？” 劉備道：“傻兒子，別打岔，讓爹跟你阿亮哥說點正事。” 然后劉備對諸葛亮說道：“阿亮啊，我這輩子最不能原諒自己的，就是在
長坂坡把阿斗的腦袋瓜子摔短路了。所以呢，阿亮，我想，就先讓阿斗做公司的董事長試試。你要是看著他順眼呢，就幫他把魏國市場拿下來；你要是看他不順眼呢，就MBO（Management Buy-Outs，即“管理者收購”的縮寫）吧，把西蜀集團零轉讓給你。你看怎么樣？”
諸葛亮：“……劉董，我一定好好地輔佐阿斗，把集團做大做強。” 劉備：“Good，Good，Good，Go……”
阿斗：“阿亮哥哥，我老爸他為什么總是說咕嘟？”
諸葛亮：“你爸是在說，你踩到他的輸氧管了。”
阿斗：“噢，怪不得。”
就這樣，劉備撒手西去，阿斗做了董事長，諸葛亮繼續(xù)做總裁，帶著一幫營銷經理，跑到岐山跟魏國集團爭奪市場。
分權的風險
讓一個老板將手中的權力分派出去，其難度之高，絲毫也不亞于讓幼兒園的小朋友將自己最心愛的玩具分出去。但是，老板畢竟不是幼兒園的小朋友，權力的價值不在于占有，而在于為企業(yè)所帶來的收益。
如果分權為企業(yè)所帶來的收益遠超過集權，老板們就都會成為“禪讓”的圣人，那么“六億神州盡舜堯”的大同世界，也就很容易實現了。然而現實卻常常事與愿違。
盡管分權是必要的，但如何分權卻頗費思量。失敗的分權比比皆是：
一是馬謖式分權。很多老板都遭遇過“揮淚斬馬謖”的慘痛經歷，把權分給了錯誤的人。
二是姜維式分權。事實上，企業(yè)里絕大多數分權的標準，只圖一個放心，就謝天謝地了。如諸葛亮彌留之際把權力分給姜維，可結果并不盡如人意。姜維其人，守成不足，創(chuàng)業(yè)無方，復興乏策。就是為了這個“較為放心”的次級目標，老板所冒的風險卻是毀滅性的。
三是司馬式分權。三國時代的北魏集團，連同所有的股權一并分了出去，導致了天下盡歸司馬，這豈是老板分權的初衷？
分權的結果如此不盡如人意，這是因為，老板們或許是高明的管理者，或許是行業(yè)的領軍人物，或許是業(yè)界的精英，但大多不是“分權專家”，對于
分權缺乏深入的研究與分析。
分權的目的是什么？
如果說，分權的目的只是想找一個集各種能力于一身的人，就會落入“馬謖式分權”的陷阱；分權的目的只是想找一個放心的人，替自己分點擔子，就必然會走上“姜維式分權”的模式；分權的目的只是想找一個能力更強的人來解決問題，老板就會面臨著“司馬式分權”的窘狀與尷尬。
當分權的出發(fā)點錯誤之時，就絕無可能找到正確的分權模式。
正確的分權模式是什么？或者說，分權的目的是什么？
很簡單，分權的最終目的，就是要實現以弱御強的管理目標。
何謂以弱御強？其實劉備對諸葛亮的分權，就是這樣一種模式。劉備以一個巧妙的分權架構，替西蜀集團規(guī)避了諸多經營風險。事實上，劉備的分權模式并不難，他只不過是利用與諸葛亮不和的李嚴來統領內務，將諸葛亮的職權重新定位于一個“大推銷員”罷了。
以諸葛亮之才，統御姜維、魏延與馬謖，是以強御弱。無論是劉備，還是后來的阿斗，統御諸葛亮，卻是以弱御強。往前看，有劉邦統領韓信、張良、蕭何一幫強人；往后看，有宋江統領梁山眾將。
說到底，目的決定手段，不同的分權模式，正是基于不同的分權理念所構建而成的。
木桶定律與天花板現象
事實上，人類之所以能夠稱霸地球，成為萬物之靈，其原因就在于人類善于思考。以弱御強，將威猛的虎獅囚禁于牢籠；馴服牛、馬等力氣遠比人大的動物，使它們?yōu)槿朔⻊铡Ｋ�，以弱御強，是人最基本的技能�?/div>
企業(yè)如果想壯大、發(fā)展，所能依靠的，也唯有以弱御強。
而在企業(yè)管理上，卻更多的是諸葛亮統御姜維的模式，一如武大郎開店，形成了管理學有名的天花板定律。所謂天花板定律，是指在企業(yè)內部，管理者的才能形成了最終的極限，任何一個員工的能力都無法突破這一限制。有趣的是，天花板現象與企業(yè)的分權乏術，二者互為因果。
當管理者為了避免“司馬式分權”而謹慎分權的時候，企業(yè)中有才干的人難以得到承認，就會選擇離開。留下來的，都是些比管理者能力更矮的員工，讓管理者更加不敢分權。于是，管理者越來越不敢分權，也越來越不會分權，這樣，有能力成長起來的員工很快就會碰到“天花板”，也只能選擇出走。就這樣，分權乏術，導致了天花板現象發(fā)生，而天花板現象，則使得管理者更加無法分權。
而對人性有著深刻洞察的管理者，卻會選擇管理學上的另一個定律，打破僵局。
這條用來擊破管理上的天花板的，就是“木桶定律”。木桶定律認為：一只木桶的盛水容量，取決于那塊最短的木板。
所以，木桶定律同樣是企業(yè)中存在并需要加以克服的問題。但負負得正，當兩個問題相遇的時候，或許反而就把問題解決了。
一旦管理者把“木桶定律”用來解決天花板現象，分權，就具有了可能。
劉備所使用的分權模式，就是木桶定律的應用，他巧妙地把李嚴作為這塊最短的木板，與諸葛亮兩人拼湊成了一只木桶，限定了諸葛亮野心的膨脹與增長，穩(wěn)定了系統自身的運行。
劉備所使用的辦法，又稱之為“制衡”，其目的是不至于形成一股獨大，形成新的領導中心，有效地避免了“司馬式分權”。分權最優(yōu)目標的達成，是在能夠過濾掉被授權者的忠誠度之后，企業(yè)仍能良性運行，這就應該用到“七個小矮人定律”。
七個小矮人定律
所謂“七個小矮人定律”只是一個形象的比喻。這一比喻源自《墨菲定律》中的“跳高運動員定律”，其內容可以表述為：如果你想達到跳到七米的高度，那么，你需要找一個能夠跳過七米的選手，而不是七個能夠跳過一米的選手。另一種更有趣的說法是：如果一個人挖一個坑需要六十分鐘，那么，六十個人挖一個坑，同樣也需要六十分鐘。這一定律的核心概念是：數量并不是最優(yōu)，質量才是。
而在企業(yè)管理上，七個小矮人永遠只是七個小矮人，而不是巨人。
同樣的例證，可以看到三國時代的東吳集團，孫權死后，將權力授給了一大群能力平庸之輩，平庸之輩的能力是永遠也無法疊加的，所以，東吳集團同樣在市場競爭之中敗于司馬之手。
因此，分權的“七個小矮人定律”就可以做如下表述：你需要把權力分給能夠跳過七米的人，而不是七個能夠跳過一米的人。
如果說，分權的“木桶定律”是以保持系統自身穩(wěn)定性為目的，那么，分權的“七個小矮人定律”就具有力促企業(yè)系統擴張的強勢功能。二者的結合勢必突破企業(yè)內部的天花板現象，于是，最優(yōu)化的分權模式浮出水面了：將企
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業(yè)的部門設置作專業(yè)化分工，并將權力分配給專業(yè)人士。
把權力分配給專業(yè)人士的好處是不言而喻的，越是專業(yè)化程度精深的人士，就越需要團隊的合作以彌補其在其他方面的欠缺。相反，各方面能力都很過人或是才資平庸者，反倒意識不到這一點。
實現分權的五個步驟
從員工的角度來看，強化自己專業(yè)化的研究與精深，是獲得權力的最優(yōu)途徑。而對于管理者來說，問題才剛剛開始，遠未到解決的時候。
如何界定分權的具體操作，遠比理論更讓管理者困惑。管理者就必須依循我們已經發(fā)現的管理學規(guī)律進行操作，并在實踐中依據情況加以調整。
具體說來，分權的操作分為五步：
第一步：界定公司或部門的天花板之所在。是誰構成了企業(yè)的天花板，是你，還是其他幾個人？
第二步：尋找最短木板。這塊最短木板肯定是在管理者的身上，正如管理者的存在構成了公司的天花板一樣。
第三步：尋找能夠彌補管理者最短木板的“長木板”。唯有找到一塊長木板，才能避免系統受限于管理者自身的“最短木板”。
第四步：尋找長木板身上的“最短木板”。這一步是“七個小矮人定律”的應用，你必須要對接受權力的人進行全面的危害評估，非如此，不足以論及分權。
第五步：重復第三、第四步，實行“雙授權”，打造其管理能力彼此錯合的強勢團隊。“雙授權”就意味著在分權時的專業(yè)性與均衡性兼顧，意味著權力分布的協調性，意味著企業(yè)將走上過濾掉員工忠誠度的純正管理之路，在這種情況下，永續(xù)經營才談得上可能。
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