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　　為什么進(jìn)行系統(tǒng)整合很重要？因?yàn)橐粋�(gè)企業(yè)的內(nèi)部必然存在諸多“管理體系或系統(tǒng)”，如內(nèi)控系統(tǒng)，質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全等管理體系，以及其他的行業(yè)管理體系等。這些體系在本質(zhì)上都是可以整合在一起的，也必須整合在一起。

　　接下來(lái)問(wèn)題來(lái)了：一個(gè)完整的組織系統(tǒng)包含三大協(xié)同互動(dòng)的流程，正像是中醫(yī)里的“任督?jīng)_三脈”——任脈即核心業(yè)務(wù)流程；督脈是支撐流程；沖脈代表戰(zhàn)略流程。這樣一類(lèi)比，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些處在支撐流程的部門(mén)，比如，人力資源、財(cái)務(wù)、行政等部門(mén)，原本是為業(yè)務(wù)部門(mén)“供氣”的，但由于他們掌握著企業(yè)的重要資源，加之他們往往身屬“管理部門(mén)”，擔(dān)負(fù)著各項(xiàng)指標(biāo)考核的“大權(quán)”。久而久之，積淀千年的“官本位”心理難免作祟，這些部門(mén)就會(huì)漸漸演變成一個(gè)個(gè)小的權(quán)力中心。部門(mén)壁壘或“諸侯割據(jù)”的局面就此出現(xiàn)。這樣一來(lái)，整個(gè)系統(tǒng)的完整性和平衡性被打破，業(yè)務(wù)部門(mén)逐漸“氣息奄奄”。唯有變革，才能改變這種狀況，才能令企業(yè)重獲生機(jī)。

　　如圖4-2所示①7，大家不妨捫心自問(wèn)一番，我們的組織是這樣的嗎？

　　

　　企業(yè)接到了訂單，客戶提出：我們要秋千。銷(xiāo)售部門(mén)看到訂單后非常開(kāi)心，他們的使命是滿足客戶需要、超越客戶需要，所以一定要讓客戶高興。但怎么才能讓客戶高興呢？銷(xiāo)售部門(mén)想到，小孩子蕩秋千的時(shí)候需要家長(zhǎng)在后面推，不方便，如果能在秋千后面加一條繩子，把家長(zhǎng)解放出來(lái)，客戶就一定會(huì)高興。

　　當(dāng)銷(xiāo)售部把訂單傳給營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃部門(mén)的時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃部門(mén)的人笑了，他們說(shuō)，我們的理念不是要滿足客戶需要、超越客戶需要嗎？為此，營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃部門(mén)達(dá)成了共識(shí)：不能只在秋千后加一條繩子了事，還應(yīng)該考慮到家長(zhǎng)帶著孩子排隊(duì)等秋千的不便，所以要做一個(gè)能同時(shí)滿足三個(gè)小孩使用的秋千。

　　接下來(lái)，訂單被傳到了工程部。工程部人員一看，牙都快笑掉了，說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃部門(mén)的人都是書(shū)呆子，只需問(wèn)一句話就能讓他們目瞪口呆了。請(qǐng)問(wèn)：現(xiàn)在一家一個(gè)孩子，客戶真正需要的是什么？當(dāng)然是安全。于是，工程部門(mén)決定設(shè)計(jì)一個(gè)非常安全的秋千——放在地上的秋千。他們覺(jué)得這才是客戶真正需要的。

　　訂單終于到了生產(chǎn)部門(mén)。生產(chǎn)部門(mén)一看，哈哈大笑。他們說(shuō)：秋千不掛起來(lái)能叫秋千嗎？自己部門(mén)才是最了解客戶需要的。于是，他們決定把它掛起來(lái)。

　　服務(wù)部門(mén)在最后安裝的時(shí)候傻眼了，秋千根本蕩不起來(lái)，為了解決這個(gè)問(wèn)題，他們只好把樹(shù)砍斷，找來(lái)兩個(gè)樹(shù)枝把秋千勉強(qiáng)固定住。客戶當(dāng)然非常不滿，于是，投訴、返工、罰款……一系列的售后問(wèn)題接踵而來(lái)。

　　在整個(gè)設(shè)計(jì)、制造過(guò)程中，大家都有非常優(yōu)秀的服務(wù)理念，具備國(guó)際化的視野，可為什么沒(méi)能滿足客戶需要？表面看來(lái)，這好像是個(gè)簡(jiǎn)單的案例，但實(shí)際上體現(xiàn)了很多企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的大問(wèn)題。

　　企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的缺乏體現(xiàn)在哪里？首先，我們要弄清一個(gè)問(wèn)題，在秋千訂單上，我們賺錢(qián)了嗎？沒(méi)有。那我們的錢(qián)花到哪里去了？大量的金錢(qián)被浪費(fèi)在不必要的地方了。這是什么原因造成的？克勞士比曾說(shuō)：“很多公司難以成功的唯一原因就是浪費(fèi)且不能充分利用其資源。他們沒(méi)能花時(shí)間去深刻理解成功所需要的理念。”

　　這種思想上的缺陷必然會(huì)導(dǎo)致行動(dòng)上的偏差，而行動(dòng)的偏差，必將帶來(lái)巨大的浪費(fèi)。

　　一項(xiàng)針對(duì)全世界優(yōu)秀企業(yè)的統(tǒng)計(jì)表明，在制造業(yè)，不必要的花費(fèi)占企業(yè)銷(xiāo)售額的20%～25％，而服務(wù)業(yè)則高達(dá)其營(yíng)運(yùn)成本的30%～40%。多么可怕的浪費(fèi)！這不得不引起我們的感慨：第一次就把事情做對(duì)才是最便宜的！

　　一旦發(fā)現(xiàn)思想上的缺陷，就要立即采取措施進(jìn)行補(bǔ)救，不能放任、不管不顧，那樣只會(huì)帶來(lái)更多的虧損。下面，我們看看巴馬派公司是怎樣絕境重生的。

　　麥當(dāng)勞公司曾是巴馬派公司最大的客戶，但后來(lái)，后者卻不得不另謀他途，那是在1985年，當(dāng)時(shí)公司的總裁是馬克蒂小姐。

　　巴馬派公司位于奧克拉荷馬州的突桑市，是個(gè)私人企業(yè)，專(zhuān)門(mén)從事派餅產(chǎn)品的制造，擁有50年以上的歷史，400多名員工。

　　巴馬派公司已經(jīng)與麥當(dāng)勞合作了差不多20年，他們每年都要為麥當(dāng)勞生產(chǎn)30億的水果酥餅。這項(xiàng)生意也是巴馬派公司最主要的收益。但是，兩家公司此時(shí)的關(guān)系卻開(kāi)始惡化了。這是因?yàn)楹芏囝櫩头从�，麥�?dāng)勞的水果酥餅不像以前那樣好了：派在煎炸時(shí)會(huì)自己裂開(kāi)，卷酥餅內(nèi)的水果少了，酥餅的外皮容易脫落。

　　麥當(dāng)勞對(duì)巴馬派公司下了最后通牒：要么改正，要么終止合作。巴馬派公司不得不表示他們很重視這些問(wèn)題，并會(huì)立即采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施。

　　“那時(shí)，我能想到的辦法只是雇一名較好的質(zhì)管人員，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程加強(qiáng)監(jiān)督。”馬克蒂說(shuō)道，“我并不知道我的臨陣磨槍是不是能真正解決問(wèn)題，但除此之外我也不知道該怎么做了。”

　　有一天，馬克蒂在書(shū)店看到一本署名為克勞士比的書(shū)，由克勞士比質(zhì)量學(xué)院出版。該學(xué)院也是世界最大的、專(zhuān)門(mén)從事質(zhì)量管理、組織變革研究的教育機(jī)構(gòu)。那本書(shū)的書(shū)名是《質(zhì)量免費(fèi)》。她在周末看完了整本書(shū)，星期一上班時(shí)，她就知道接下來(lái)該怎么做了。

　　“我拿起了電話，打給位于奧蘭多的克勞士比質(zhì)量學(xué)院，告訴他們我的困惑。隨后我的電話被轉(zhuǎn)到一位有糕餅生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人那里。他懂得食品制造業(yè)，所以我們的溝通很順暢。”馬克蒂一邊回憶一邊說(shuō)，“我們很快在電話里敲定了公司在垮臺(tái)前應(yīng)立刻修正的問(wèn)題。”

　　共識(shí)一旦達(dá)成，接下來(lái)的事情就變得容易了：一個(gè)更正行動(dòng)小組立刻成立了，以解決供給麥當(dāng)勞的產(chǎn)品問(wèn)題。一本過(guò)程手冊(cè)也隨后被印發(fā)出來(lái)，手冊(cè)對(duì)所有的工作過(guò)程須知都做到了詳盡的描述，以便員工遵照?qǐng)?zhí)行。

　　麥當(dāng)勞的管理階層也獲得了邀請(qǐng)，與巴馬派公司的員工一起進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)。很快，質(zhì)量改進(jìn)的效果顯現(xiàn)出來(lái)了，客戶的抱怨聲很快減少了，巴馬派公司與他們最大的客戶麥當(dāng)勞又恢復(fù)了往日的密切關(guān)系。

　　從利潤(rùn)上看，巴馬派公司的改變真是不同凡響——PONC（不符合要求的代價(jià)）從380萬(wàn)美元降到了150萬(wàn)美元。對(duì)此，馬克蒂談道：“這可是實(shí)實(shí)在在的100萬(wàn)��！不僅如此，我們的銷(xiāo)售額增加了200萬(wàn)美元，賬面盈余增加的同時(shí)，我們?cè)俅尾饺胝�軌�?rdquo;

　　巴馬派公司發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題后，立即采取了補(bǔ)救措施，避免了過(guò)重的利益損失，這得益于他們內(nèi)部的優(yōu)化與合作。我們看到，如果一個(gè)企業(yè)中，各個(gè)職能部門(mén)都運(yùn)行著各自的系統(tǒng)，彼此之間無(wú)法兼容，那么企業(yè)必定會(huì)處于部門(mén)間彼此消耗、浪費(fèi)資源的環(huán)境中，會(huì)導(dǎo)致無(wú)規(guī)則運(yùn)動(dòng)的“布朗運(yùn)動(dòng)”。反之，系統(tǒng)間整合與兼容，則帶來(lái)利益的提升。