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1現(xiàn)代企業(yè)管理的終極追求

現(xiàn)代企業(yè)管理在邏輯上要達(dá)到以下幾個(gè)目的。第一、公司的每一個(gè)崗位，上到董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，下到一個(gè)文員助理，所有人都是可以替代的；第二、每個(gè)人被替代的成本盡可能的低，被替代的難度盡可能��；第三、每位員工的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和能力，要真正轉(zhuǎn)化為公司的智力財(cái)富；第四、所有的經(jīng)驗(yàn)和能力，都要盡可能做到容易復(fù)制，并且能夠確保在人員眾多和保持一定流動(dòng)率的基礎(chǔ)上所做出來的效果，跟自己親手去做相差不大。

如果能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)企業(yè)的管理水平基本已經(jīng)達(dá)到爐火純青的地步了。企業(yè)管理一旦達(dá)到以上標(biāo)準(zhǔn)之后，公司已經(jīng)具有較強(qiáng)的自我完善和糾錯(cuò)能力了，在一定程度上能夠按照商業(yè)理性自我運(yùn)行。

企業(yè)要成為百年老店，做到基業(yè)長(zhǎng)青，這種境界基本是必由之路，即使目前仍是中小企業(yè)，也應(yīng)該將此作為一個(gè)管理上的奮斗目標(biāo)。不要感覺這個(gè)目標(biāo)高不可攀，只要朝這個(gè)方向不懈努力，并輔以系統(tǒng)的方法，若干年下來還是可以變成現(xiàn)實(shí)的。

這個(gè)目標(biāo)靠什么來實(shí)現(xiàn)？是不是可望而不可即？！靠的是制度，靠的是流程和崗位分解，靠的是個(gè)性化內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化處理，靠的是與每個(gè)崗位相適應(yīng)的細(xì)致入微的崗位職責(zé)說明、系統(tǒng)的培訓(xùn)文件體系、各種各樣的工作管理工具，靠的是所有工作模型化、模板化、定量化、數(shù)據(jù)化、文字化和電子化。

全球頂級(jí)跨國(guó)公司就是靠這些東西來運(yùn)作公司，達(dá)到以上目標(biāo)的。也許我們難以模仿他們的細(xì)節(jié)，但在理念、目標(biāo)和方向上完全可以學(xué)習(xí)。這個(gè)過程困難嗎？說困難也困難，說簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單。這些方向上的細(xì)致化程度，決定了跨國(guó)公司之間管理水平的高下。

2勢(shì)必要注意管理模式與發(fā)展階段的適配性

企業(yè)發(fā)展是分階段的，大致上可以分為導(dǎo)入期、初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、快速發(fā)展期、成熟期和巨無霸期，每個(gè)階段上所適用的配套經(jīng)營(yíng)模式，如管理理念、工具和方法，都是不同的。適應(yīng)巨無霸的模式，不一定適應(yīng)中小企業(yè)；適應(yīng)中小企業(yè)的模式，也不一定適用于巨無霸。在很多情況下，兩者可能正好相反。

在適合公司發(fā)展的那么多理念、理論、模式、治理結(jié)構(gòu)、制度安排中，有一部分是分階段的，還有一部分是在各個(gè)階段都通用的。這二者之間的比例，不同行業(yè)、不同企業(yè)和不同時(shí)空條件，是存在著巨大差異的。我們既不能把所有的東西都認(rèn)定是不分階段的，又不能把所有東西認(rèn)定是分階段的。其實(shí)在很多重大問題上也是這樣。

目前社會(huì)上的企業(yè)管理，其理念、模式、理論、工具多如牛毛，有真理、有謬誤、有似是而非。幾乎每家都在過分夸大自己，將自己的東西吹噓成萬應(yīng)良藥。企業(yè)家很多時(shí)候也是得病亂求醫(yī)，更多的是選擇與其以往經(jīng)驗(yàn)相符合的體系，而不考慮是否跟自己目前發(fā)展階段相匹配。各路神仙，為了商業(yè)利益，也在為各類理念的客戶“量身定制”理論體系，而不考慮對(duì)企業(yè)肌體健康是否有害。

人人都是經(jīng)驗(yàn)主義者，人人都對(duì)自己的實(shí)踐和由此產(chǎn)生的經(jīng)驗(yàn)高度自信。同時(shí)還傾向于將自己在特定時(shí)空和條件背景下產(chǎn)生的“經(jīng)驗(yàn)”做擴(kuò)大化理解，或者是當(dāng)做普遍真理四處推廣。由于前提條件發(fā)生改變，最終成也蕭何，敗也蕭何。很多曾經(jīng)輝煌過的企業(yè)主，敗就敗在這個(gè)上面。隨著時(shí)空的轉(zhuǎn)變、企業(yè)發(fā)展階段的變化，成功企業(yè)主的理念和管理模式也應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)、與事俱進(jìn)，對(duì)自己以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行反思。

3“一個(gè)平臺(tái)，多種功能”，讓資源配置效率倍增

這個(gè)概念的內(nèi)涵，是盡可能挖掘某個(gè)資源投入向度上的潛力，使其達(dá)到多種對(duì)公司有利的效果。比如，在促銷品的選擇上，不但要注重促銷功能，還要注重品牌傳播、渠道滲透等方面作用的發(fā)揮。再比如，公司的宣傳資料，在傳播公司品牌形象的同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)扮演實(shí)用培訓(xùn)手冊(cè)和工具書的角色。

從邏輯上來講，這種功能向度上的多元化傾向，不但要在較為現(xiàn)實(shí)的幾個(gè)功能方面挖掘潛力，也應(yīng)該為未來的某個(gè)發(fā)展趨勢(shì)預(yù)留發(fā)展空間。

在此處舉一個(gè)例子。員工的工作總結(jié)，基本上都是偏重于業(yè)績(jī)回顧和未來工作展望，大多數(shù)公司也僅僅是在寬泛意義上要求一下經(jīng)驗(yàn)分享和對(duì)公司的合理化建議。

事實(shí)上，公司完全可以按照統(tǒng)一模板，直接要求員工將自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行流水線分解，并按模塊化、模型化進(jìn)行處理，為若干年后，公司管理工具和模型“零部件庫”、“總成庫”的建設(shè)，打下良好的基礎(chǔ)。

這里談到的“一個(gè)平臺(tái)，多種功能”，是一個(gè)比較基礎(chǔ)的實(shí)用性理念，可以在公司管理的每一個(gè)模塊和細(xì)節(jié)生根發(fā)芽。在諸如員工總結(jié)、企業(yè)文化、內(nèi)部刊物、匯報(bào)制度、溝通模式、信息管理、內(nèi)部培訓(xùn)、品牌傳播、禮品制作、行業(yè)會(huì)議、物流展會(huì)等領(lǐng)域，都可以與這種理念深度結(jié)合，產(chǎn)生出更多模式上的創(chuàng)新。

這種思維，可以滲透在實(shí)物上，可以滲透在公司日常業(yè)務(wù)上，可以滲透在某臨時(shí)性事件上，甚至還可以滲透在公司員工個(gè)人職場(chǎng)理念上。這是一種追求進(jìn)步最大化的狼性理念，但這種狼性并非損人利己，而是互進(jìn)共贏的理念。

能把這種理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)力的公司，是一家可怕的公司，能把這種理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)力的員工，是一個(gè)潛力非常巨大的員工。同樣的人財(cái)物投入，有可能產(chǎn)生以往十倍甚至是更高的效益。如果考慮到“疊加式”影響力的發(fā)揮，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力促進(jìn)，將是幾何級(jí)數(shù)的。

4“崇禎困境”的罪與罰

草根發(fā)家的企業(yè)家，不但在心理上崇拜古代那些帝王，而且在公司治理方面也在不斷實(shí)踐著帝王權(quán)術(shù)。比如倡導(dǎo)忠孝思想，挑起下屬斗爭(zhēng)以玩弄平衡，設(shè)置密探，重用酷吏，愛聽小報(bào)告，四處安插親屬，疑心很重，喜怒無常，講話愛說“假大空”，效仿行政機(jī)關(guān)設(shè)計(jì)組織構(gòu)架，領(lǐng)袖個(gè)人崇拜等等。

傳統(tǒng)帝王之術(shù)的管理模式，完全建立在個(gè)人能力基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)管理是一種藝術(shù)，沒有固定套路，習(xí)慣于見招拆招，對(duì)管理者的悟性、判斷力和直覺有著太高的要求。

也正是因?yàn)槿绱�，在我�?guó)兩千多年的封建社會(huì)里，沒有幾個(gè)帝王能真正玩得好，即使入了門的帝王，也未能自始至終都玩得很漂亮，很多人玩來玩去把自己都玩了進(jìn)去。到頭來還把自己搞得異常疲憊、苦不堪言、近乎崩潰，事情還是沒有辦好。

我國(guó)太多的企業(yè)家癡迷于這樣的管理，特別希望自己成為劉徹、劉秀、李世民、康熙那樣的英主，希望手下也能出現(xiàn)蕭何、諸葛亮、王猛、耶律楚材、劉基那樣不世出的棟梁。但這基本是不現(xiàn)實(shí)的，對(duì)自己智慧和能力要求太高，對(duì)別人智慧和能力也要求太高。

沒有輔助的模型、模板、框架和工具，事實(shí)上你的管理十分容易出現(xiàn)偏差、疏漏和隨意性，最終陷入非常危險(xiǎn)的境地。崇禎皇帝異常勤勉努力，也精于帝王之術(shù)，最終還是越治越亂，內(nèi)憂外患，眾叛親離。

在西方現(xiàn)代企業(yè)治理制度模式下，管理更多依靠的是制度、模型、模板、數(shù)據(jù)，以及配套非常細(xì)致的工具性表格，各種設(shè)計(jì)都是建立在對(duì)人性精細(xì)化把握基礎(chǔ)上的，盡最大可能避免隨意性、模糊性、擅斷性，強(qiáng)調(diào)科學(xué)和理性，重視量化、依據(jù)和系統(tǒng)性分析。在這種治理導(dǎo)向下，即使企業(yè)董事長(zhǎng)天天度假，公司照樣有效運(yùn)作，不會(huì)失控。

5股、權(quán)分離導(dǎo)向下的十八變

股與權(quán)某種情況下可以不一致，某個(gè)股東可以擁有超出自己股份比例的投票權(quán)，也可以擁有少于自己股份比例的投票權(quán)。比如，股東A擁有35%的股份，但可以擁有40%或50%的投票權(quán)。

這種制度安排，一般是為了保護(hù)或者削弱某個(gè)股東的實(shí)力，在近100多年的股權(quán)制度設(shè)計(jì)中，也比較常見。這種制度安排可以被正式寫入公司股東大會(huì)的文件，以一種憲章的形式確認(rèn)下來。

這一制度在某種程度上可以保護(hù)公司不斷融資和股份分散過程中，幾個(gè)創(chuàng)始股東的合理權(quán)益，確保創(chuàng)始股東對(duì)公司的控制力，當(dāng)然也是對(duì)幾位創(chuàng)始股東巨大貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可。自然也可以用來限制貢獻(xiàn)較小但股份較大的股東。在股與權(quán)關(guān)系的創(chuàng)新上，我們還可以有更多的變型。

變型的一個(gè)方向，可以是部分小股東只擁有股份的所有權(quán)，既不參加公司的日常管理運(yùn)營(yíng)，也不參加公司的重大決策，亦即不擁有投票權(quán)。

變型的另一個(gè)方向，可以是某位股東的權(quán)利在一定條件下受到限制，比如給某位職業(yè)經(jīng)理人的股權(quán)，有“任期”上的限制，到了一定年限，如果沒有展期的理由，則由其他大股東回購。當(dāng)然也可以是其他權(quán)屬上的限制。

股與權(quán)在關(guān)系上的變型，沒有固定的模式，也不應(yīng)該有固定的模式。具體的表現(xiàn)形式可以變，但萬變不離其宗。一切都應(yīng)該建立在根據(jù)環(huán)境而進(jìn)行的制度設(shè)計(jì)之上的，一切服從于公司發(fā)展的戰(zhàn)略需要，并服務(wù)于公司的發(fā)展階段，同時(shí)依附于公司幾個(gè)大股東的意愿。

6企業(yè)轉(zhuǎn)型非要清洗掉家族成員嗎

按照現(xiàn)代公司治理制度，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是要實(shí)現(xiàn)分離的。亦即絕大多數(shù)股東只參與公司重大決策，而不參與公司具體運(yùn)營(yíng)，日常管理工作委托給“代理人”，也就是專業(yè)化程度非常高的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍進(jìn)行打理。

從某種意義上講，這也是“專業(yè)的人做專業(yè)的事”。這對(duì)于提高公司運(yùn)營(yíng)效率，追求利益最大化，其好處之大，毋庸置疑。

所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，其目的是讓專業(yè)人士充實(shí)到公司的各類管理崗位上。股東和家族成員當(dāng)中，有很多人本身就是非常優(yōu)秀的專業(yè)人士，二者并不發(fā)生必然排斥。“舉賢不避親”，如果股東和親屬當(dāng)中，確實(shí)有人在能力結(jié)構(gòu)和個(gè)人素質(zhì)方面，能夠達(dá)到相應(yīng)崗位的要求，自然也可以充實(shí)到職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍中去。如果適應(yīng)不了公司發(fā)展的要求，就當(dāng)純粹的分紅股東即可，或者干脆“杯酒釋兵權(quán)”。

從終極意義上來講，無論是“子弟兵”還是“雇傭兵”，都可能難以有效適應(yīng)公司發(fā)展需要，都可能出現(xiàn)管理失控、尾大不掉的現(xiàn)象。切合實(shí)際的利益制衡和制度安排，才是問題的真正關(guān)鍵。

如果這點(diǎn)上做的不太到位，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，不但發(fā)揮不出應(yīng)有的效用，還可能帶來巨大的麻煩，剪不斷、理還亂。局勢(shì)動(dòng)蕩的成本，最終還是需要“老板們”去埋單，別人大不了拍拍屁股走人。

公司所有的制度安排，都應(yīng)該是為了如何最大限度把人才吸納過來，限制人性復(fù)雜性當(dāng)中的負(fù)面因素，挖掘有利因素，像大禹治水一樣，因勢(shì)利導(dǎo)，變害為利，為我所用。其他的一切都是圍繞這個(gè)展開的，很多東西不能拘泥于形式，要明白自己需求背后真正的需求。不要因?yàn)楸韺拥囊恍〇|西，使得目標(biāo)發(fā)生異化。

7老板要善于主動(dòng)利用外力來約束自己

人性是非常復(fù)雜的，我們不要輕易相信別人，也不要輕易相信自己。幾乎所有的人都經(jīng)不起沒有外力約束的考驗(yàn)。

當(dāng)然歷史上也有人能夠做到，但那是圣人，而且數(shù)量之少，概率之低，超乎想象。我們自己是普通人，我們面對(duì)的是普通人，我們只能按照符合普通人人性的規(guī)則來行事。

在沒有外力強(qiáng)制的情況下，老板們做事情都可能呈現(xiàn)出很大的隨意性，這無疑是不符合商業(yè)理性的行為。解決這個(gè)問題的方法，一個(gè)是董事會(huì)、總經(jīng)理和監(jiān)事會(huì)三權(quán)分立的公司治理結(jié)構(gòu)；一個(gè)是強(qiáng)勢(shì)合伙人（或股東）之間的互相監(jiān)督；另一個(gè)是公司上市引入監(jiān)管部門和社會(huì)股東的強(qiáng)制監(jiān)督。從而使一些禁區(qū)真正設(shè)有高壓線。

對(duì)自己的行為進(jìn)行約束和規(guī)范，使其基本符合商業(yè)理性，還有一個(gè)非常重要的方法，就是引入各種科學(xué)的決策管理模型和工具。

對(duì)個(gè)性化和靈活性比較強(qiáng)的事情，提煉出規(guī)范化比較強(qiáng)的若干模塊和模型，本身就是非常實(shí)用的一個(gè)創(chuàng)新方向。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，可以從外界引入現(xiàn)成的一些工具和模型，也可以根據(jù)自己企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行提煉。

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)家，往往都會(huì)有一種非常自然的帝王情結(jié)，雖然在某個(gè)發(fā)展階段心理需求會(huì)得到極大的滿足，但也容易使公司進(jìn)入一個(gè)動(dòng)蕩的狀態(tài)之中。制度、流程、科學(xué)化的工具和模型，以及強(qiáng)大的外力強(qiáng)制，可能很多時(shí)候會(huì)令人不爽，但在很大程度上可以確保公司基業(yè)長(zhǎng)青。

每一個(gè)人都傾向于監(jiān)督別人，而自己不被約束，都會(huì)認(rèn)為自己的自制力要比他人強(qiáng)，其實(shí)不然，所有的制度安排與創(chuàng)新，一定要在限制別人的時(shí)候同時(shí)限制自己。