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8師帶徒量化管理，釋放團(tuán)隊(duì)潛能

在頂級跨國公司內(nèi)部，針對每一個部門的工作人員，都有一個能力發(fā)展框架手冊，一般分為6-9個方面，共上百項(xiàng)指標(biāo)，每一項(xiàng)指標(biāo)又分為若干等級，每一個等級又有一個相應(yīng)的評估具體說明。

任何員工，對照著這個管理工具，就能非常明確現(xiàn)在自己的能力結(jié)構(gòu)如何，處于什么樣的發(fā)展階段之上，哪些指標(biāo)好，哪些指標(biāo)差，該朝何種方向努力，目前已經(jīng)發(fā)展到了什么程度，這個過程是否發(fā)生了偏差。

在很多公司，雖然都存在著輔導(dǎo)或者師傅帶徒弟的制度，但或者流于形式，或者具有很大的隨意性，公司難以對這項(xiàng)工作進(jìn)行非常細(xì)致地考核和評估。

跨國公司一般會根據(jù)能力發(fā)展框架，制作一整套“輔導(dǎo)管理量表”，并設(shè)有幾十項(xiàng)指標(biāo)以及數(shù)以百計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，輔導(dǎo)人員對被輔導(dǎo)人員的每一項(xiàng)評估，都必須說出非常明確的證據(jù)。

在此模式下，輔導(dǎo)人員的責(zé)任非常明確，工作有沒有做到位，做了多少，效果怎樣，都一目了然，而且這項(xiàng)工作帶有一定的規(guī)范性和強(qiáng)制性。

事實(shí)上，當(dāng)公司發(fā)展到一定階段，必須針對每個崗位，制定非常系統(tǒng)的崗位描述、崗位之間的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)關(guān)系、每項(xiàng)具體工作所對應(yīng)的詳細(xì)模板、能力發(fā)展框架、輔導(dǎo)制度、崗位培訓(xùn)課程等一整套文件，來規(guī)范一些事情，避免隨意性。

這樣完整的體系，既是管理手段也是培訓(xùn)手段，還是科學(xué)考核的依據(jù)，使管理中所涉及到的諸多環(huán)節(jié)都透明化，最終盡可能地保證了企業(yè)的運(yùn)作效率。

這些量表實(shí)際上也為考評提供了真實(shí)、客觀、細(xì)致和全面的依據(jù)，這對于被考核人和考核人以及公司來說，很多事情就具有客觀性和透明性，很大程度上可以避免考核擅斷。

而在本土的很多企業(yè)當(dāng)中，由于考核標(biāo)準(zhǔn)不具體、細(xì)致，其結(jié)果往往就在于關(guān)鍵人的一句話，最后造成各方都不太滿意，留下太多的隱患，非但提高不了企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量，還可能會給市場競爭力帶來巨大傷害。

9不用揚(yáng)鞭自奮蹄，員工激勵其實(shí)很簡單

這個世界就是那么奇妙，有的老板天天派上一大批親信，盯著員工干活，最后效果還是差強(qiáng)人意，管理成本居高不下，折騰來折騰去，搞得自己非常疲憊，苦不堪言，無可奈何。

而有的老板，似乎手很放得開，給員工的自由度很大，專門的管理崗并沒有多少，絕大多數(shù)都是干活的，員工還累死累活拼命干，老板也天南海北到處度假、游山玩水，公司反而越做越好，越做越大。命耶？！術(shù)耶？！

其實(shí)這跟命運(yùn)沒有什么關(guān)系，關(guān)鍵還是管理模式的選擇問題。下面跟大家分享三種促使員工不用揚(yáng)鞭自奮蹄的管理模式，以拋磚引玉。

首先是“三高”模式，即招聘之時高標(biāo)準(zhǔn)、人員待遇高薪酬、考核方面高壓力。以高出同行平均水平50%甚至翻倍的薪酬，去招聘精英，到崗之后賦予的任務(wù)量也差不多是同行的一倍。員工必須拼命去干，自覺加班，方能完成指標(biāo)。

若按照任務(wù)量和工時來算，他們的待遇并不高，只是相當(dāng)于公司提供了長期穩(wěn)定的“兼職”機(jī)會。當(dāng)然也有人不太愿意去做，但只要你選擇離開，很多人的收入就要減半。

為了獲得那份誘人的薪水，大多數(shù)人還是能忍受這種挑戰(zhàn)極限的壓力。員工其實(shí)也知道其中利害得失，為了現(xiàn)實(shí)中的利益，只能對自己狠一些。

第二種模式，可以解讀為“超高智商大腦+基礎(chǔ)條件很差的員工”。具體操方式為，招聘之時專門挑條件較差，不好找工作的人員，比如初中畢業(yè)，沒有學(xué)歷，看上去愚笨，自己沒有太多獨(dú)立思維。

招過來之后，由公司高層直接洗腦，強(qiáng)調(diào)他們的歸宿感，教給一些非常實(shí)用的、操作層面的技巧，使其具有很強(qiáng)的執(zhí)行力，但薪酬待遇很低。公司不需要他們有大腦，需要他們的手與腳。這幫人很多時候也對公司不滿，但盡管業(yè)績很優(yōu)秀，出去之后按照各種條件，還是難找工作。出于利害權(quán)衡，還是要拼命去干，但只是為了保住飯碗。

還有一種模式，是“坦誠相待、實(shí)話實(shí)說”型，當(dāng)然也可以看做是洗腦。在這種管理模式下，老板給的待遇并不高，甚至低于同行平均水平，而招聘的是各方面潛質(zhì)都非常好，但暫時找工作不太順利的人員，譬如剛畢業(yè)的大學(xué)生。

老板直接說我給不了你太好的待遇，但能夠給你非常好的鍛煉機(jī)會，你需要鍛煉什么樣的能力結(jié)構(gòu)，你的職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該如何，在我這里最好待三年左右的時間，三年內(nèi)我會讓你在能力結(jié)構(gòu)上達(dá)到什么樣的水平，三年之后靠這樣的能力結(jié)構(gòu)能到什么樣的企業(yè)，能拿多高的薪水。這種模式下很多員工走了之后，還非常感謝老板，并且是非常要好的朋友。贏就贏在透明化。

10標(biāo)準(zhǔn)化問題倉庫，團(tuán)隊(duì)復(fù)制拔銀術(shù)

無論是公司內(nèi)部員工，還是跟客戶和供應(yīng)商之間，往往都會有一些十分常見和集中的問題。我們可以針對這些問題，編制具有工具性和實(shí)用性較強(qiáng)的問題倉庫，標(biāo)準(zhǔn)化的問題，標(biāo)準(zhǔn)化的答案，標(biāo)準(zhǔn)化的話術(shù)。

倘若以后誰有類似的問題或者是困惑，都可以在手冊上直接尋找答案，方便、易行、規(guī)范，無論誰提供解答，質(zhì)量都會有所保證。

各部門如有新的問題出現(xiàn)，都應(yīng)及時補(bǔ)充到這個“資料庫”中。“問題倉庫”

應(yīng)當(dāng)每年修訂一次，對其中不適合的內(nèi)容進(jìn)行增減，并補(bǔ)充新的內(nèi)容。

當(dāng)公司發(fā)展到一定程度，還可以按照不同部門分設(shè)問題倉庫。直至發(fā)展到無所不包、蔚為大觀的地步，能夠解決員工和客戶的絕大多數(shù)困惑和疑問。

問題倉庫可以用來培訓(xùn)員工、便于速查，不至于一些內(nèi)容，因人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不同，而產(chǎn)生不同的解答水平。同時也可以將一些經(jīng)驗(yàn)、細(xì)節(jié)、服務(wù)質(zhì)量，通過這種形式固化下來。

特別是在人員流動幅度較大，新補(bǔ)充員工比較集中的情況下，問題倉庫具有更加不可替代的作用，方便新員工快速上手，大大縮短業(yè)務(wù)熟練周期。

這是一種非常典型的將個性化、靈活性問題進(jìn)行分解，并標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化處理的創(chuàng)新思路。全球頂級跨國公司，針對每一類崗位，每一個新業(yè)務(wù)，都要設(shè)立非常系統(tǒng)而又細(xì)致入微的“問題倉庫”。

有的公司甚至在推行一種“傻瓜計(jì)劃”，就是通過將技巧的步驟分解，以及問題標(biāo)準(zhǔn)化模塊處理，最后形成各種各樣的速查手冊，使得之前完全沒接觸過公司業(yè)務(wù)，并且資質(zhì)平庸的員工，照著內(nèi)容直接操作，基本同樣能夠保質(zhì)保量完成公司指定的任務(wù)。

11形散神不散，企業(yè)文化必須緊扣經(jīng)營實(shí)踐

目前很多公司的企業(yè)文化，往往越來越做成了歌功順德、大吹大擂、文化娛樂、詩歌散文等基調(diào)，具有明顯的黨政化傾向。企業(yè)本身是一個贏利性組織，強(qiáng)調(diào)的是實(shí)用和工具，注重商業(yè)理性。

這些東西固然很好，但實(shí)際上跟企業(yè)精神風(fēng)牛馬不相及，可能非但不能給企業(yè)帶來實(shí)際效果，還會帶來非常嚴(yán)重的負(fù)面影響，滋生浮夸、務(wù)虛、吹牛的傾向。

好的企業(yè)文化及其表現(xiàn)形式，應(yīng)該能對公司的經(jīng)營實(shí)踐帶來正面影響，并推動和強(qiáng)化公司的商業(yè)理性。遺憾的是，太多的企業(yè)在這個方向上出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差，貌似理解了“文化”二字，但竟然忘記了其前面還冠有“企業(yè)”。沒有很好理順二者內(nèi)在的邏輯關(guān)系。最后“文化”和“企業(yè)”成了兩張皮。

企業(yè)文化更應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)公司的一種人格和精神內(nèi)涵。其器物化的表現(xiàn)形式，可以是企業(yè)的內(nèi)部雜志刊物，可以更多表現(xiàn)為員工的來稿。但一定要是員工具體經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，或者工作與職場感悟。

總的說來，一定要對其他人產(chǎn)生啟發(fā)和幫助，而不是根本不去看，前手去拿，后手就丟在垃圾桶里。倘若這樣，一方面產(chǎn)生不了應(yīng)有的促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營效率提升之效果，另一方面還會浪費(fèi)公司寶貴的人力、物力和財(cái)力資源。

企業(yè)宣傳的最高境界，是要變受眾“被動接受”為“主動接受”，將宣傳內(nèi)容變成受眾的一種“剛性需求”，真正做到以“受眾為中心”。這就需要傳播內(nèi)容上要符合“有用”、“好看”的原則，具有工具性、實(shí)用性、啟發(fā)性和可收藏性。

寶鋼內(nèi)部有一個期刊，叫做《寶鋼經(jīng)濟(jì)與管理》，上面的內(nèi)容都是寶鋼員工根據(jù)公司某方面的問題提出的合理化建議，以及可行性解決方案，都已經(jīng)形成實(shí)用性非常強(qiáng)的前沿論文，對于提高全員綜合素質(zhì)有著非常大的幫助。即使是企業(yè)新聞稿，他們基本都采用“新華體”，廢話較少，信息含量高。

12為用戶提供實(shí)用價值是企業(yè)文化的靈魂

盡管企業(yè)文化這個概念已經(jīng)滲透到了每一個中等規(guī)模以上的企業(yè)，不少公司甚至成立了專門的企業(yè)文化部門，但其準(zhǔn)確含義是什么，到現(xiàn)在仍莫衷一是。大家給企業(yè)文化的定位是用來增強(qiáng)公司凝聚力，然后組建一班人馬來進(jìn)行規(guī)劃。

企業(yè)文化必須植根于公司的真實(shí)環(huán)境中，強(qiáng)行規(guī)劃出來的東西往往是無源之水、無花之果，除了做做樣子之外，恐怕連老板們內(nèi)心都無法真正認(rèn)同，用來整合員工和統(tǒng)一思想，恐怕也只是一廂情愿的事情了。

用戶是我們的衣食父母、再造爹娘，也是企業(yè)得以生存和發(fā)展的源泉。如果有人問企業(yè)文化當(dāng)中什么最為重要，追根溯源還是“為用戶提供實(shí)用價值”，其他的一切只能建構(gòu)在這個基礎(chǔ)之上。失去關(guān)鍵這條，企業(yè)文化體系無論裝扮得如何華麗，都容易走入歧途。

與客戶接觸最多的，事實(shí)上還是一線員工，他們的狀態(tài)和斗志，直接影響著企業(yè)在市場上的競爭力。我們可以單方面地去要求員工貢獻(xiàn)這奉獻(xiàn)那，朝著這樣的標(biāo)準(zhǔn)去做，朝著那樣的標(biāo)準(zhǔn)去做。但不要忘記，權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任是對等的，這也是橫在人心深處的一桿秤。

我們的企業(yè)文化在要求員工對企業(yè)和客戶進(jìn)行付出的同時，也要強(qiáng)調(diào)一些非常切實(shí)可行的方法，來確保他們的利益，這自然包括薪酬待遇、發(fā)展空間、專業(yè)成長、個人成就感等多方面的東西，會給他們帶來真正的價值。

總之，企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)建立在公平的基礎(chǔ)上，員工在付出的同時，也能對等獲得他們想要的東西，而且這種“獲得”可以非常具體地轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)，絕非那種可望而不可即、泛泛而談的框架。否則即使你講得天花亂墜，員工也會認(rèn)為純屬忽悠，內(nèi)心不會認(rèn)同，甚至還會適得其反。

企業(yè)文化有很多元素，應(yīng)當(dāng)在公司原有積累中提煉和升華，只有這樣才能真正打動人，才能得到員工內(nèi)心深處的認(rèn)同，才能在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揚(yáng)光大，成為企業(yè)競爭力提升的助力器。這個過程，實(shí)際上就是把“自發(fā)的文化元素”梳理成“自覺的文化模式”。