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29企業(yè)活力金三角——模仿、創(chuàng)新和微創(chuàng)新

從商業(yè)角度來講，我們的進(jìn)步大致可以分為三個方向，即模仿、微創(chuàng)新和創(chuàng)新。在這些方式當(dāng)中，模仿可以通過建立細(xì)致入微的“立體式對標(biāo)體系”來實(shí)現(xiàn)，對于很多修煉不深者，此招可以幫助他們實(shí)現(xiàn)快速成長和進(jìn)步而創(chuàng)新，你只能是站在巨人的肩膀上，未站到這個位置之前，在近乎一張白紙上搞創(chuàng)新，基本不具備什么現(xiàn)實(shí)性。

創(chuàng)新是在新領(lǐng)域的重大突破，對于指定領(lǐng)域并不熟稔的人來說，變成現(xiàn)實(shí)的概率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于模仿。另外，創(chuàng)新要在實(shí)踐中真正轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，就必須形成鏈條和系統(tǒng)�？恐卮髣�(chuàng)新來獲得進(jìn)步，前提是要耐得住寂寞，經(jīng)得起考驗(yàn)，修煉到一定段位。在這一天來臨之前，還是要學(xué)習(xí)別人的東西，靠“模仿”來獲得進(jìn)步、解決現(xiàn)實(shí)問題的。諾貝爾獎的獲得者，也都是從學(xué)生時代一步一步走過來的，經(jīng)歷了無數(shù)次“模仿”。

無論在什么樣的環(huán)境下，重大顛覆式突破，都非常不容易，很多時候可遇而不可求。但在別人的模式，或者自己現(xiàn)有模式的基礎(chǔ)之上進(jìn)行改良式的“微創(chuàng)新”，也不失為一種較為現(xiàn)實(shí)的選擇。在“微創(chuàng)新”進(jìn)步模式下，當(dāng)創(chuàng)新點(diǎn)積累到一定程度，匯集起來并進(jìn)行查漏補(bǔ)缺，最終形成的創(chuàng)新可能就是真正顛覆式的。日進(jìn)一寸，多年之后，同樣能夠取得滴水成川的。

模仿是我們獲得進(jìn)步的手段，但絕不能成為終極目標(biāo)。在前進(jìn)道路上，過分依賴于“模仿”，很容易蛻變成“山寨”，如同吸毒一般，越陷越深，最終將自己玩廢。我們的進(jìn)步，終有一天是要靠“微創(chuàng)新”，甚至是“倉撕”來保證和實(shí)現(xiàn)的。只有“微創(chuàng)新”和“創(chuàng)新”才是企業(yè)核心競爭力的源泉，才能為人類的進(jìn)步作出真正的貢獻(xiàn)，才能真正贏得世人的尊重。

30指定時間內(nèi)，賺錢效率怎樣才會更高

如何比別人更快賺錢，賺錢更多，歷來是社會上非常熱門的一大話題。更有高人將其中的項(xiàng)目秘訣歸納為三點(diǎn)，其一是適用人群廣闊、市場容量足夠大，其二是具有較高的重復(fù)購買頻次，其三是模式容易快速復(fù)制。按照這三個特征，最容易發(fā)財致富的，當(dāng)屬標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高的快速消費(fèi)品生產(chǎn)和批發(fā)項(xiàng)目。但就特定時空條件來講，這顯然與很多事實(shí)并不相符。

我們需要更準(zhǔn)確、更容易度量的方式來破解這一問題。在這里我們可以提供一個參考模型，即某一指定時段可獲得的財富數(shù)量二單價×利潤率×客戶量×購買頻次×?xí)r間。也就是說，在限定的時間內(nèi)，誰能賺更多的錢，受單價、利潤率、成交客戶量、購買頻次和時間這五個變量影響，任一變量發(fā)生變化，對財富獲取量的影響都是巨大的。

實(shí)際上，每個變量背后，都有很多影響因素，都有很多潛力可挖。即使模式完全一樣的項(xiàng)目，操作的人員也完全一樣，由于時空條件不同，也會產(chǎn)生非常明顯的差異。你在鄉(xiāng)村開個超市，基本上很難趕上城里，因?yàn)榭土髁棵黠@不同。即使在同一城市，由于地段不同，項(xiàng)目效果自然也會存在天地之差，否則也就不會產(chǎn)生商圈這個概念了。

這里的單價，可以做廣義理解，既可以理解為單位商品的價格，又可以理解為每次交易量的總價。比如房子的單價，你可以按平米來計算，也可以粗略地用套來計算。如果單價；交易價足夠高，僅此一項(xiàng)就可以沖抵另外四個變量不利的影響。為什么近10年來發(fā)財最快的，當(dāng)屬房地產(chǎn)和礦產(chǎn)資源開發(fā)商，其根源就在于此。當(dāng)然，價格的動態(tài)變化屬性很強(qiáng)。

在一個開放式的競爭領(lǐng)域，暴利或高額利潤不會長久持續(xù)下去，利潤率會呈不斷下降態(tài)勢。當(dāng)然，一些特殊行業(yè)，尤其是行業(yè)集中度高并帶有一定壟斷性質(zhì)的領(lǐng)域，比如國際鐵礦石市場，其利潤率還存在坐著飛機(jī)直線上升的可能。競爭和壟斷存在著此消彼長的關(guān)系，在不同時空條件下具有非常大的差異性。

客戶量是一個極易產(chǎn)生誤解的概念，既可以理解成潛在的購買者或受眾群體，又可以理解為最終達(dá)成交易的客戶數(shù)量。在這里特別需要注意的是，你的產(chǎn)品適用的群體非常廣泛，且能夠滿足短期內(nèi)重復(fù)消費(fèi)的特征，并不意味著購買你的產(chǎn)品的客戶數(shù)量就一定大，也不意味著他們真的就能產(chǎn)生重復(fù)購買。模式快速復(fù)制，其實(shí)也是為了解決客戶量倍增的問題。

相對而言，客戶購買頻次越高，對你財富的快速積累就越有利。購買頻次跟你的產(chǎn)品特征、客戶類型、促銷手段和品牌實(shí)力等眾多因素有著非常緊密的關(guān)系�？蛻魯�(shù)量以及購買頻次給市場營銷與品牌傳播的發(fā)揮留下巨大的操作空間。

時間變量跟購買頻次結(jié)合起來就是非常現(xiàn)實(shí)的交易次數(shù)。受時間和篇幅的影響，這里不再對這些變量背后的影響因素作系統(tǒng)和深入的探討。需要指出的是，這五個方向上的可挖掘潛力是永無止境的，存在著非常廣闊的想象和創(chuàng)新空間，有待于我們更加深入地去探索。

31成本創(chuàng)新中的桃色陷阱

不少企業(yè)，將“成本創(chuàng)新”確定為自己的核心競爭力，扯起低成本、低利潤大旗，并以此為必殺絕技，同實(shí)力雄厚的老牌跨國公司展開競爭。在特定發(fā)展階段上，此招還真的非常管用，某些品牌還一度靠此攻城掠地，實(shí)現(xiàn)超高速增長，直把原來的那些大偖們打得落花流水，自己也登上了風(fēng)光無限的霸主地位。

人人都是經(jīng)驗(yàn)主義者，成功者是不受指責(zé)的，永遠(yuǎn)被光環(huán)籠罩。在“雙低”策略取得階段性成功之時，不但掌門人春風(fēng)得意，其競爭模式也在社會上備受推崇，似乎為后發(fā)市場追隨者找到了挑戰(zhàn)同行國際品牌的一大“法寶”。

如果將“雙低”策略作為一種戰(zhàn)術(shù)層面的權(quán)宜之計，并不放棄在產(chǎn)品核心價值創(chuàng)新之上持續(xù)發(fā)力，“成本創(chuàng)新”并非不可接受。倘若過分依于這種手段，忽視技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，市場上的優(yōu)勢持續(xù)不了太久，這種勝利很容易被顛覆掉。

在“雙低”模式下，通過成本創(chuàng)新，產(chǎn)品能夠在市場上擁有很強(qiáng)的競爭力，但也容易將成本壓縮到極限，利潤建立在脆弱平衡之上。成本構(gòu)成中的任一要素發(fā)生變化，諸如房租地價、用人成本和原料價格發(fā)生上漲，企業(yè)馬上就會出現(xiàn)虧損。假如對方利用需求的升級換代進(jìn)行反擊，自己很有可能會一潰千里，元?dú)獯髠��?

作為一種競爭手段，成本創(chuàng)新只能作為戰(zhàn)術(shù)來使用，切不可當(dāng)做長期戰(zhàn)略，更不要將其升級為核心競爭力。在市場逐鹿過程中，產(chǎn)品尤其是核心技術(shù)的創(chuàng)新，才是企業(yè)競爭的最終源動力。將成本創(chuàng)新作為核心競爭力的企業(yè)，只能將自己陷入迷途，注定是沒有太大的前途的。

32需求概率超低，你如何才能贏

細(xì)分領(lǐng)域的需求，發(fā)生概率非常低，而且細(xì)分程度跟發(fā)生概率呈反比例關(guān)系，也就是說，需求細(xì)分程度越高，發(fā)生概率也就會越低。

無論某類需求發(fā)生概率如何之低，總會形成一定規(guī)模的潛在消費(fèi)群體，基本能夠支撐這個領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，而問題的關(guān)鍵在于怎樣解決信息不對稱問題，使得供需雙方能夠有效對接。這在客觀上就需要一些手段上的創(chuàng)新，來保障找到足夠數(shù)量之潛在客戶。

實(shí)現(xiàn)這種細(xì)分供需的對接，大致上有兩種方式，其一是通過細(xì)分領(lǐng)域的專業(yè)市場、專業(yè)媒體，或者其他產(chǎn)業(yè)集群的方式來確保；其二就是想方設(shè)法提高信息接觸者的數(shù)量，通過海量放大接觸基數(shù)，來對沖需求超低概率所帶來的弊端。

在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)環(huán)境中，不少細(xì)分需求，是可以通過前一種方式實(shí)現(xiàn)對接的，但更多的細(xì)分需求，由于種種原因，難以借助于此類模式，必須通過后一種方式，選用相對大眾和高效的手段進(jìn)行信息傳遞及溝通。

采用高基數(shù)對沖低概率，可能精準(zhǔn)程度不太理想，而且常被指責(zé)會造成資源投人上的“巨大浪費(fèi)”，但畢竟還是可以帶來較為理想的需求匹配絕對值。很多細(xì)分領(lǐng)域產(chǎn)品，通過在央視等大眾媒體投放廣告，來獲得銷量上的突破與井噴，實(shí)際上應(yīng)用的就是這個基數(shù)對沖原理。

高基數(shù)對沖低概率，在應(yīng)用當(dāng)中還隱藏著一個奧秘，就是可以通過影響潛在客戶身邊之人，進(jìn)而達(dá)到對潛在客戶發(fā)生作用的效果。就如同多米諾骨牌一樣，雖然無法直接擊中自己想要的那張牌，但你只要擊中它旁邊的牌，同樣可以取得預(yù)期目標(biāo)。

更何況，某類細(xì)分需求者，在當(dāng)今社會條件下，很容易形成一個又一個圈子。你只要能夠與其中任一成員建立了需求對接關(guān)系，就自然會獲得圈中其他成員的認(rèn)同，進(jìn)而演變成現(xiàn)實(shí)的客戶。當(dāng)然，真理背面還是真理，在商業(yè)模式中，同樣可以利用高概率來對沖低基數(shù)。

33上游VS下游，究竟誰是王者

在產(chǎn)業(yè)鏈之上，供應(yīng)商、廠家、經(jīng)銷商、銷售終端和消費(fèi)者！用戶，這些環(huán)節(jié)當(dāng)中，究竟是上游決定下游，還是下游決定上游，一直是個富有爭議的話題。這本來就是一個動態(tài)變化的實(shí)踐問題，沒有永恒的標(biāo)準(zhǔn)答案。市場對上游的決定作用，只是終極意義上的，具體情況還是要根據(jù)時空以及當(dāng)事雙方的條件進(jìn)行確定。

關(guān)于這個問題，一是跟整個行業(yè)供需情況有關(guān)，如果行業(yè)本身供大于求，那么就是下游決定上游，即“買方市場”如果是供不應(yīng)求，就是上游決定下游，亦即所謂的“賣方市場”。二是跟企業(yè)自身的情況有關(guān)，如果屬于行業(yè)龍頭，且市場份額很高，處于強(qiáng)勢的壟斷地位，就既能決定上游，又能決定下游。三是跟行業(yè)集中度有很大關(guān)系，如果行業(yè)集中度高，并具有一定的壟斷競爭格局，自己在產(chǎn)業(yè)鏈中就會擁有很強(qiáng)的話語權(quán)，無論是供應(yīng)商還是客戶，都會受制于己方；如果行業(yè)集中度很低，一盤散沙，則很容易被客戶和供應(yīng)商牽著鼻子走，既決定不了上游，也決定不了下游。四是看行業(yè)而發(fā)展階段，在行業(yè)導(dǎo)入期，你的發(fā)展自然受制于下游渠道和終端，當(dāng)行業(yè)處于快速成長期，你就是下游的老大，行業(yè)進(jìn)入成熟期，你又會受制于下游。

在經(jīng)濟(jì)整體呈現(xiàn)“買方市場”特征的今天，“上游決定下游”，“下游決定上游”這類概念，還是比較適合應(yīng)用在演講場合，可以非常有效地抓住聽眾，引起他們的興趣，并能收到良好的現(xiàn)場效果。但假如我們從事商業(yè)模式的選擇和運(yùn)營活動，就必須要從更精細(xì)的角度來把握這一問題，不能讓概念和口號把自己忽悠了。