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23公司會成為培養(yǎng)競爭對手的黃埔軍校嗎？

很多中小企業(yè)不愿意做培訓，并將此視為加大成本，擔心會為他人做嫁衣，更多強調(diào)員工個人的悟性，認為做企業(yè)，關鍵是選對人而非培訓人。面對戰(zhàn)場，他們需要的是老兵，需要的是戰(zhàn)將，需要的是悟性很高，并且自我成長迅速的“全能式”員工。

任何事情都有利有弊，這種理念對于仍處于創(chuàng)業(yè)期的公司來說，無疑是一種比較實用的權(quán)宜之計，能給企業(yè)節(jié)約大量成本，并實現(xiàn)規(guī)模之上的快速擴張。但隨著企業(yè)發(fā)展階段的變化，就應該與時俱進，進行適當調(diào)整。應了那句古話，真可謂“世易時移，變法宜矣”。

當企業(yè)用人量不大，或者規(guī)模不大的時候，招聘面臨的壓力不會太大。光靠“選對人”還是可以滿足需求的。你招聘兩三個潛質(zhì)理想之人，相對來說比較好選，靠概率還是可以實現(xiàn)的。倘若你招聘數(shù)量很大，“選對人而不是培訓人”的理念，其弊端就會暴露無遺。

原因很簡單，根本招不到那么大批量的人員。比如你招聘50人，可能真正能達到你要求的也就三四個，遠遠滿足不了企業(yè)發(fā)展的需要，存在著明顯的缺口。這就意味著你出于發(fā)展壓力，必須退而求其次，招聘存在一些瑕疵的人員，通過培訓來彌補其能力之不足。

從另一個角度來講，通過選對人而不是培訓人成長起來的員工，往往能力超常，并具備“十項全能”的本事，公司業(yè)績十有八九也會集中在他們幾個人身上。雖然暫時看來企業(yè)運行高效、輝煌，成本遠遠低于注重人員培訓的企業(yè)，但實際上給公司埋下了定時炸彈。

一旦這些牛人對公司心懷不滿，就會跳槽甚至是單飛，給企業(yè)帶來巨大的殺傷力。他們在抽走公司大梁的同時，也增強了競爭對手實力。其結(jié)果是你的公司輕則元氣大傷，重則坐地倒閉。這也是國內(nèi)大量中小企業(yè)無法長大，生命周期較短的一個重要原因。

陷入牛人主導型格局之后，你再想將他們的經(jīng)驗和能力復制到新人身上，已經(jīng)變得不太可能。這些人會以各種各樣的方式和借口，將你的努力化為無形。因為對方心里清楚，公司在主干業(yè)務上已經(jīng)被他們“綁架”了，你不會因為此類的“邊角料”事情開罪他們。

要避免此類問題出現(xiàn)，從公司創(chuàng)建之初就應牢固樹立三大理念。其一就是自始至終高度重視培訓工作，上升到生存戰(zhàn)略的高度，并通過具體模式創(chuàng)新來降低培訓成本；其二就是盡最大可能避免少數(shù)員工掌握太多的東西，對公司業(yè)績影響比重過高，適當實施流程和崗位分解，注重團隊戰(zhàn)斗力培養(yǎng)，杜絕個人英雄主義；其三就是從最初開始，想方設法將員工的經(jīng)驗和能力變成公司真正的智力財富。

24你明白行業(yè)周期中的“養(yǎng)豬困境”嗎？

投資很多時候跟養(yǎng)豬一^樣。豬肉價格有高有低，不斷波動。如果你一直堅持養(yǎng)下去，完整地經(jīng)歷了波峰、波谷的周期性變化，雖然也會有賠有賺，但整體算下來還是能夠賺錢的，并有望做大做強�？糠骞然サ�，周期對沖，很多扎下深根的專業(yè)戶還是實現(xiàn)了自己的財富夢想。

最怕的就是“高進低出”，一看到行情不錯，就殺了進去，一看賠了錢，就趕快撤了出來。最終結(jié)果往往是，每當你進去的時候，所經(jīng)歷的基本都是波谷，許多年下來，把自己搞得狼狽不堪。老是遭受打擊，自己的心態(tài)也會逐漸發(fā)生一些消極的變化。

絕大多數(shù)行業(yè)，都呈周期性發(fā)展態(tài)勢，而且?guī)缀跛�有的項目都存在一個導入期。如果老是追求熱門，你進去之后，都極易趕上行業(yè)下行周期。倘若你在行業(yè)最糟糕的時候退出，從別的領域繼續(xù)跟風，很大程度上也只是在翻拍上一個曲目，結(jié)果往往驚人相似。

老是換行者，很多人連一個完整的周期都不能度過，所經(jīng)歷的幾乎都是波谷，自己比那些成功者更加辛苦費力，更加勞神勞心，但沒有人家富有成效，甚至還會產(chǎn)生天地之差。本來是為了省時省力，最終反而做了人世間最費力不討好的事情。

25產(chǎn)業(yè)鏈配套，自有和外包的鐘擺效應

主業(yè)密切相關的上下游配套體系，是企業(yè)自己親自操辦，還是剝離給專業(yè)的運營商去做？這個問題是老板和高管們必須考慮的一個問題，不同的人會有不同的答案。在不同歷史時期，主流理念也存在著巨大的差異性，基本朝著兩個方向分野，呈輪流坐莊態(tài)勢。

而在長達數(shù)十年甚至上百年的實踐中，一些大型企業(yè)的相關輔業(yè)和主業(yè)之間也不斷上演著“分久必合，合久必分”般的恩愛情仇。這種“分合”在表面上來看貌似鬧劇，但基本都是非常符合商業(yè)理性的行為。

企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈配套環(huán)節(jié)，究竟是自有、剝離或者是外包，要受到專業(yè)化程度、成本經(jīng)濟性、對接順暢性等方面的因素綜合影響。在這些因素當中，成本經(jīng)濟性是非常重要的一個考量，甚至在某些企業(yè)定位中，處于最關的上。

從實踐情況來看，無論自有還是外協(xié)，其成本都可能偏高或者偏低。換言之，自有不一定比外協(xié)成本低，外協(xié)也不一定比自有成本低，而且誰在成本上更有優(yōu)勢，也是一個動態(tài)變化的過程，在某種程度上甚至還會交替出現(xiàn)。

除非在戰(zhàn)略上必須由自己控制的環(huán)節(jié)，企業(yè)一般是哪種模式更有成本上的優(yōu)勢，就去采用哪種模式。特別是在面臨盈利困境之時，決策者更是會從成本角度考慮這兩種模式的相互替代性。正是因為如此，產(chǎn)業(yè)鏈相關的多元化和專業(yè)化，還會永遠爭論下去。

隨著市場經(jīng)濟朝著更加深人的方向發(fā)展，社會上逐漸產(chǎn)生了介于自有和外協(xié)之間的全新產(chǎn)業(yè)鏈架構(gòu)模式。這種模式建立在產(chǎn)業(yè)鏈深度專業(yè)細分基礎之上，各個環(huán)節(jié)既高度離散又高度整合，并通過戰(zhàn)略合作關系和相互持股等方式，組成極富彈性的聯(lián)合兵團。

26貫通產(chǎn)業(yè)鏈，主導各環(huán)節(jié)利益分配

龍頭企業(yè)貫通產(chǎn)業(yè)鏈之后，就可以在各個環(huán)節(jié)上擁有定價權(quán)，甚至主導產(chǎn)業(yè)鏈之間的利益分配。他們可以通過在某一環(huán)節(jié)發(fā)動價格戰(zhàn)，或者提高上游產(chǎn)品的供貨價格，造成全行業(yè)的虧損，來達到擠壓競爭對手的目的。

某些巨無霸企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)鏈之上，大多會戰(zhàn)略性控制終端產(chǎn)品這一環(huán)節(jié)。通過此招，他們可以控制終端產(chǎn)品的成本和市場價格，他們在此環(huán)可以不賺錢，卻能夠通過這個環(huán)節(jié)向上游輸送利益，從而實現(xiàn)整個集團公司效益最大化的意圖。

市場競爭發(fā)展到最后，往往是基于產(chǎn)業(yè)鏈之上的協(xié)同作戰(zhàn)。集團公司是這樣，國家和民族也是這樣。企業(yè)規(guī)模大到一定程度之后，必須對相關的幾十條產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)保持高度關注，還要具有全球化視野，因為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定都建立在這些基礎之上。

貫通產(chǎn)業(yè)鏈固然非常重要，但對于很多中小企業(yè)而言，卻可能是一個陷阱。只有當你在某一個環(huán)節(jié)非常強勢時，你才具備真正整合上下游的能力，具備抵抗別人攻擊的實力。產(chǎn)業(yè)鏈的每一次變動，都會淘汰一批企業(yè)，并催生大量新興機會。

27讓“網(wǎng)癮”在學習和工作中重現(xiàn)

寓教于樂，授人以漁，是教育和培訓的最高境界。其實這也可以成為某些商業(yè)模式建構(gòu)的出發(fā)點。將實用知識和技能的學習，融入到游戲之中，使其妙趣橫生。諸如此類的商業(yè)模式，將會給社會帶來顛覆式變革。

人們沉湎于網(wǎng)游，原因在于能從中找到樂趣和快感。如果通過模式上的創(chuàng)新，讓用戶從枯燥的學習中解脫出來，變被動為主動，讓他們逐漸上癮，欲罷不能，那么學習效率和效果就自然變得非常理想，廢寢忘食不再是傳說，用不著再遭受“頭懸梁，錐刺股”這種自虐式的痛苦了。

這種模式的建構(gòu)，必須與相關信息技術(shù)創(chuàng)新結(jié)合起來，并借助相應的設備和技術(shù)手段來實現(xiàn)。游戲在教育培訓領域的應用，于思路上可以分為幾種類型，即以角色扮演為核心的情景模擬、超仿真模擬軟件、電子類模的網(wǎng)游戲人 。

該發(fā)展方向上孕育的商機，既包括教學模式創(chuàng)新，也包括相關軟件開發(fā)，還包括輔助器材研制。隨著這種模式應用的日漸深入，更多工作要在微創(chuàng)新層面展開。從整體上來看，這種創(chuàng)新必將是顛覆式的，會推動人類社會進入另外一場影響更為深遠的變革。

28產(chǎn)業(yè)鏈利益安排，商業(yè)模式的一大命門

某種技術(shù)或者商業(yè)模式，首先要解決的是如何收費和計量問題，而其產(chǎn)業(yè)化水平在很大程度上又取決于產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間利益如何分配。如果不能很好解決這個問題，即使技術(shù)上非常成熟，也十分符合發(fā)展趨勢，其市場進程也會異常緩慢。很多發(fā)明的社會化應用，根本不是什么技術(shù)問題，也不是說消費者或用戶不需要，而是商業(yè)利益安排不太順暢。

過分無視和剝奪產(chǎn)業(yè)鏈之上任一環(huán)節(jié)的利益，或者難以理順期間的利益關系，都會導致產(chǎn)業(yè)化進程受阻。我們這個世界有太多的構(gòu)想、發(fā)明和技術(shù)，由于處理不好這個問題，要么處于實驗室階段無法量產(chǎn)，要么被束之高閣。

而且這個“人”還屬于跟自己一根繩上面的螞蚱。如此建構(gòu)起來的商業(yè)模式，走向成熟的周期注定會很長，燒錢也是難免的，即使某個發(fā)展階段風光無限，霸氣十足，在未來也必然會栽跟頭。