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公司大了，外債就多，部門(mén)多了；就要善于聯(lián)合催款。業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)三個(gè)部門(mén)的主管，應(yīng)定期展望“群策群力，使應(yīng)收賬款的數(shù)字能經(jīng)常達(dá)到歸零”的最佳境界。

時(shí)下許多企業(yè)業(yè)績(jī)掛帥，生意做得很紅火，乍看之下，賬面收入十分可觀。仔細(xì)結(jié)算，雖小有盈余，卻因舉債經(jīng)營(yíng)，賺到的錢(qián)還不夠支付利息，時(shí)間一久，就債臺(tái)高筑，負(fù)債累累，資金周轉(zhuǎn)不靈，最后發(fā)生“黑字倒閉”。

為了避免“黑字倒閉”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定要注意保持公司財(cái)務(wù)資金的充裕，并且要定期做好“應(yīng)收賬款管理”工作。

應(yīng)收賬款是信用交易下的產(chǎn)物，管理得當(dāng)就能提高企業(yè)資金營(yíng)運(yùn)的效率，防止貨款收回的遲延。

收款管理的首要目標(biāo)就是依據(jù)公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和營(yíng)運(yùn)上的需求，明確控制應(yīng)收賬款，惟有這樣，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商場(chǎng)上不會(huì)因?yàn)槿諠u擴(kuò)大的銷(xiāo)售規(guī)模，而造成應(yīng)收賬款漫無(wú)限制的膨脹。

微利時(shí)代下，倒閉的企業(yè)很多，其中高達(dá)80％的都患了資金缺乏的貧血癥；至于造成資金缺乏的最關(guān)鍵因素，通常是因應(yīng)收賬款管理不善導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)率降低，現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題。

應(yīng)收賬款管理的成效影響到企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)，預(yù)防呆賬、降低資金周轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)，就不能忽略應(yīng)收賬款管理。

制定控管應(yīng)收賬款的制度和流程

最適當(dāng)?shù)膽?yīng)收賬款，究竟是多少呢?由于每家企業(yè)的信用、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)政策不同，當(dāng)然就很難定出一個(gè)具體的數(shù)目，不過(guò)，最理想的狀況就是在各個(gè)會(huì)計(jì)周期期末結(jié)賬時(shí)，滯留在賬簿上的數(shù)字歸零。當(dāng)然，這只是一個(gè)理想的目標(biāo)，事實(shí)上，很難有企業(yè)達(dá)到如此卓越的水準(zhǔn)。

理想歸理想，但是，還得朝理想努力邁進(jìn)才行。

究竟如何達(dá)成應(yīng)收賬款接近零的理想目標(biāo)呢?

為了做好應(yīng)收賬款管理，經(jīng)營(yíng)者要組織業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)三個(gè)部門(mén)的最高主管定期開(kāi)會(huì)，對(duì)“營(yíng)銷(xiāo)策略”、“信用策略”、“收款策略”、“財(cái)務(wù)政策”、“收款績(jī)效”、“業(yè)績(jī)”等課題作評(píng)估、檢討，同時(shí)，尋求改善的辦法，進(jìn)一步制定出更加完善的“全面訂單管理”(TOM)和“財(cái)務(wù)控管”的制度、流程。

在講求團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)代里，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)三個(gè)部門(mén)彼此要合理分工，各司其職。同時(shí)，也要相互支持，建立共識(shí)，才能把應(yīng)收賬款管理工作做到盡善盡美的境界。

“財(cái)務(wù)主管”為了完成規(guī)劃和控制企業(yè)現(xiàn)金流量，可以間接地對(duì)業(yè)務(wù)“收款政策”和“收款效率”加以有效的督促；尤其是藉由“現(xiàn)金預(yù)算”來(lái)督促業(yè)務(wù)部門(mén)，去切實(shí)完成其預(yù)定的收款目標(biāo)。

“營(yíng)銷(xiāo)主管”為了執(zhí)行預(yù)定收款目標(biāo)，自然需要正確可靠的數(shù)據(jù)資料，來(lái)斟酌制定更為細(xì)致的，“部門(mén)別、客戶(hù)別、地區(qū)別”的目標(biāo)。此時(shí)，財(cái)務(wù)主管應(yīng)當(dāng)主動(dòng)定期編制各種不同的管理報(bào)表，如《業(yè)務(wù)代表的收款績(jī)效表》、《不良客戶(hù)逾齡賬明細(xì)表》、《客戶(hù)別的應(yīng)收賬款賬齡明細(xì)表》、《客戶(hù)別應(yīng)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)率比較表》以及《呆賬金額、原因分析表》，供業(yè)務(wù)部門(mén)參考和管理之用，營(yíng)銷(xiāo)主管就可以好好利用上述的數(shù)據(jù)，然后根據(jù)過(guò)去的“收款經(jīng)驗(yàn)”，要求業(yè)務(wù)代表提高預(yù)期應(yīng)收賬款收回的比率，現(xiàn)簡(jiǎn)述其辦法如下：

假設(shè)某業(yè)務(wù)代表最近一年來(lái)的應(yīng)收賬款收回比率情況如下：

(1)出售貨品當(dāng)月收回應(yīng)收賬款85％。

(2)出售后次月收回應(yīng)收賬款7％。

(3)出售后第三個(gè)月收回應(yīng)收賬款5％。

(4)出售后第四個(gè)月收回應(yīng)收賬款2％。

(5)無(wú)法收回成為呆賬1％。

營(yíng)銷(xiāo)主管為提高收款速度，則可以要求該業(yè)務(wù)代表的應(yīng)收賬款收回比率如下：

(1)出售貨品當(dāng)月收回應(yīng)收賬款88％。

(2)出售后次月收回應(yīng)收賬款10％。

(3)出售后第三個(gè)月收回應(yīng)收賬款1．5％。

(4)無(wú)法收回成為呆賬0．5％。

擬定有利的收款策略

“營(yíng)銷(xiāo)主管”也可以不定期地要求財(cái)務(wù)部門(mén)編制“客戶(hù)別”違約付款的特別數(shù)據(jù)，并從該數(shù)據(jù)中分析每個(gè)客戶(hù)違約付款的比率，然后針對(duì)這些違約付款的客戶(hù)，制定更為安全的、有利的收款策略，比如：

(1)降低該客戶(hù)的信用等級(jí)、額度。

(2)要求以較短的貨款期限交易。

(3)利用現(xiàn)金折扣方式交易。

(4)要求預(yù)付貨款。

同時(shí)，“營(yíng)銷(xiāo)主管”可以再根據(jù)客戶(hù)的不同等級(jí)，來(lái)精確地預(yù)估其呆賬發(fā)生的比率，使“收款計(jì)劃”更能與實(shí)際情況相吻合，縮短實(shí)際和計(jì)劃之間的距離。

在“現(xiàn)金交易”的情況下，幾乎用不著應(yīng)收賬款管理。雖然，現(xiàn)金銷(xiāo)貨是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者企盼的理想目標(biāo)，除了一般店頭零售、街頭銷(xiāo)售和特殊的強(qiáng)勢(shì)商品之外，實(shí)際上，絕大部分的交易都通過(guò)“信用賒銷(xiāo)”的方式來(lái)進(jìn)行。從賣(mài)方交付貨品起到收回現(xiàn)金之間有一段“時(shí)間”存在，這段時(shí)間，理論上稱(chēng)為“信用期”，俗稱(chēng)“賬期”。

廠商對(duì)客戶(hù)實(shí)施“信用交易”，給予客戶(hù)的賬期越長(zhǎng)，對(duì)客戶(hù)的價(jià)格減讓實(shí)際上越大。假設(shè)有兩家貨品質(zhì)量和價(jià)格相同的廠商向客戶(hù)推銷(xiāo)，其中一家要求在貨到后30天結(jié)清賬款，而另一家則給予60天的賬期，如果其他的條件都完全相同，毫無(wú)疑問(wèn)，絕大多數(shù)的客戶(hù)，都會(huì)選擇那家提供有60天信用賬期的廠商與之交易往來(lái)。因此，在激烈的商戰(zhàn)中，“信用期”也成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)奪客戶(hù)的一種強(qiáng)力籌碼。

營(yíng)銷(xiāo)主管需要努力塑造強(qiáng)勢(shì)商品

“信用期”既然是商戰(zhàn)中的一種競(jìng)爭(zhēng)籌碼，難免就有一些營(yíng)銷(xiāo)主管會(huì)把“信用期”當(dāng)成是一種籠絡(luò)客戶(hù)的籌碼來(lái)使用，尤其是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶訂單時(shí)，常常以較長(zhǎng)的賬期作為簽約的交換條件。

但是，這種違反公司規(guī)定的做法，“財(cái)務(wù)主管”當(dāng)然不會(huì)大力支持，因?yàn)�，這種放寬信用期的結(jié)果，會(huì)使應(yīng)收賬款管理失衡，增加額外的利息負(fù)擔(dān)，以及大幅提高呆賬發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。

到底爭(zhēng)取業(yè)績(jī)重要?還是堅(jiān)守公司制定的信用期重要?

營(yíng)銷(xiāo)主管和財(cái)務(wù)主管可以通過(guò)預(yù)期數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，來(lái)決定誰(shuí)是誰(shuí)非，但是，許多生意都要經(jīng)過(guò)這樣的分析討論后決定，畢竟不是上策。

其實(shí)，企業(yè)銷(xiāo)售的產(chǎn)品如果是知名品牌、高質(zhì)量的“強(qiáng)勢(shì)商品”，就擁有比較大的“自主權(quán)”和“主控權(quán)”，當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和客戶(hù)談到交易條件(包括信用期)時(shí)，就不會(huì)為了信用期的長(zhǎng)短而爭(zhēng)執(zhí)不下了，畢竟商品本身為客戶(hù)帶來(lái)的好處，足以彌補(bǔ)客戶(hù)在賬期上的利益。

營(yíng)銷(xiāo)主管如果能盡職盡責(zé)，為商品打造良好品牌，幫助公司建立良好形象，使產(chǎn)品成為最受歡迎的強(qiáng)勢(shì)商品，客戶(hù)就不會(huì)太在意你要求的交易條件(當(dāng)然包括信用期在內(nèi))，這才是真正提升營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)收款能力的終極武器。

大家齊心協(xié)力是減少應(yīng)收賬款的不二法門(mén)

如上所述，企業(yè)可以了解到要做好“應(yīng)收賬款管理”，使會(huì)計(jì)期末結(jié)賬時(shí)應(yīng)收賬款能達(dá)到歸零目標(biāo)和提高應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率，不僅“營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)”要盡心盡力做好全數(shù)收款的工作，還需“財(cái)務(wù)部門(mén)”經(jīng)常提供精確的數(shù)據(jù)報(bào)告。作為計(jì)劃評(píng)核的依據(jù)，更需要靠“營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)”充分努力將自方商品造就成為強(qiáng)勢(shì)商品，這樣才能擁有較大的調(diào)整信用期的彈性。如果能在三個(gè)部門(mén)的配合和支持之下，應(yīng)收賬款的歸零管理自當(dāng)會(huì)臻于盡善盡美的境界，此時(shí)收款催債何難之有?“黑字倒閉”又何患之有?