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很多新產(chǎn)品不是“死”在市場(chǎng)終端，而是“死”在經(jīng)銷(xiāo)商和二批商的倉(cāng)庫(kù)。

這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的做法，從單個(gè)產(chǎn)品來(lái)講，好像利潤(rùn)沒(méi)能增加，看似是出力不討好。但是，從整體營(yíng)銷(xiāo)上講，他將“二批”捆在自己的戰(zhàn)船上，提升了他們的榮譽(yù)感、自豪感，讓他們感覺(jué)自己也是經(jīng)銷(xiāo)商，只是不從廠(chǎng)家進(jìn)貨而從經(jīng)銷(xiāo)商那里進(jìn)貨而已。在這種情況下，二批商自動(dòng)自發(fā)地把所有的精力都放在推廣所經(jīng)銷(xiāo)的品類(lèi)上。

合伙人制度的核心是“變一個(gè)人操心為一群人操心”；

其理念是“我讓多少人操心，我的事業(yè)就會(huì)有多大”。

無(wú)論哪一個(gè)產(chǎn)品的經(jīng)銷(xiāo)商，追求的都是利益。企業(yè)唯有將經(jīng)銷(xiāo)商拉到一輛戰(zhàn)車(chē)上，他們才能心甘情愿跟你走。

如果我們還沒(méi)有足夠資源或者利益打動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商，其實(shí)可以集全公司之力先打造一個(gè)樣板市場(chǎng)，讓經(jīng)銷(xiāo)商現(xiàn)場(chǎng)參觀體驗(yàn)，激起經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)產(chǎn)品的興趣，對(duì)企業(yè)的初步信任。說(shuō)一千道一萬(wàn)，不如眼見(jiàn)為實(shí)。當(dāng)樣板市場(chǎng)的形象及利潤(rùn)擺在經(jīng)銷(xiāo)商面前的時(shí)候，被打動(dòng)的經(jīng)銷(xiāo)商就有可能和企業(yè)展開(kāi)合作。

這時(shí)，合伙人制度實(shí)際運(yùn)行前，我們一定要先訂好游戲規(guī)則：

——準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)：誰(shuí)能成為合伙人？

——明確合伙協(xié)議條款。

——確定利益分配制度。

——厘清退出機(jī)制。

經(jīng)銷(xiāo)商是企業(yè)產(chǎn)品到達(dá)終端消費(fèi)者之間最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。很多企業(yè)做新產(chǎn)品推廣，喜歡強(qiáng)行壓貨給經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有方法和積極性，結(jié)果造成產(chǎn)品滯銷(xiāo)；或者設(shè)置坎級(jí)發(fā)貨或者二批商接貨激勵(lì)，即一次性發(fā)貨、接貨越多促銷(xiāo)力度就越大，那么很多經(jīng)銷(xiāo)商為了獲得高額促銷(xiāo)或者返利，很多二批商為了獲得大力度促銷(xiāo)，都會(huì)不顧后果大量接貨，但是他們接貨后沒(méi)有能力分銷(xiāo)，結(jié)果造成大量庫(kù)存堆積，時(shí)間久了，經(jīng)銷(xiāo)商和二批商就會(huì)向廠(chǎng)家營(yíng)銷(xiāo)人員反映，你們的產(chǎn)品消費(fèi)者不認(rèn)，都?jí)涸趥}(cāng)庫(kù)里，而后要求退貨。

于是，企業(yè)就處于了兩難的境地。如果不退貨，就可能失去這個(gè)渠道客戶(hù)和市場(chǎng)；如果接受退貨，會(huì)帶來(lái)很大的損失。而且最致命的是，那些新產(chǎn)品連和消費(fèi)者見(jiàn)面的機(jī)會(huì)都沒(méi)有，就“死”在了經(jīng)銷(xiāo)商或者二批商的倉(cāng)庫(kù)中。

更何況，經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)新廠(chǎng)家、新產(chǎn)品大都會(huì)存有疑慮：這個(gè)產(chǎn)品能賣(mài)開(kāi)嗎？能賺到錢(qián)嗎？廠(chǎng)家的承諾能兌現(xiàn)嗎？后續(xù)服務(wù)如何？當(dāng)這些問(wèn)題縈繞在經(jīng)銷(xiāo)商的心頭，就會(huì)造成他們對(duì)推廣新產(chǎn)品的遲疑。如果企業(yè)不能解決掉這些問(wèn)題，卻依然強(qiáng)行壓貨給經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商當(dāng)然沒(méi)有推廣的積極性和信心了。

以上種種涉及根本性的問(wèn)題：

是被動(dòng)推廣還是主動(dòng)推廣，是任務(wù)導(dǎo)向還是目標(biāo)導(dǎo)向？

者兩種不同的選擇，決定著推廣人員的意愿度，決定著產(chǎn)品推廣的成功率。為此，我們必須這樣來(lái)思考問(wèn)題：

——為什么老板干事業(yè)會(huì)非常賣(mài)命？

——為什么有那么多企業(yè)要進(jìn)行股份制改造？

因?yàn)橐粋�(gè)人只有干自己的事情時(shí)才是全力以赴的投入，老板是在給自己干；

股份制改造也是把員工的身份從打工的變?yōu)楣蓶|，這樣，他們就是在為自己做事，所以都會(huì)全力以赴地去干。

所以，我們應(yīng)設(shè)法讓我們的產(chǎn)品推廣成為經(jīng)銷(xiāo)商自己的事兒。

可是，對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商采用股份制改造的方法顯然不現(xiàn)實(shí)，而電影《中國(guó)合伙人》的情節(jié)可以讓我們更直觀地理解一個(gè)非常有效的解決經(jīng)銷(xiāo)商意愿度的方法。

所謂“眾人拾柴火焰高”，企業(yè)想要做強(qiáng)做大少不了志同道合的合伙人，為了提高經(jīng)銷(xiāo)商的意愿度，不妨與經(jīng)銷(xiāo)商深度合作：構(gòu)建合伙人制度，搭建一起賺錢(qián)的平臺(tái)。

合伙人制度最經(jīng)典的案例當(dāng)屬馬云創(chuàng)建的淘寶。馬云只需要搭建平臺(tái)和設(shè)置游戲規(guī)則、準(zhǔn)入制度，在淘寶上開(kāi)店的人就都成了馬云的合伙人。無(wú)論是淘寶還是阿里巴巴，其實(shí)都是為各個(gè)店家提供一個(gè)平臺(tái)，允許店家在這個(gè)平臺(tái)上開(kāi)店，賺錢(qián)了再交給他一些。也就是說(shuō)，在這個(gè)平臺(tái)上，馬云幫助你賺錢(qián)的時(shí)候，自己也能賺到錢(qián)。雙方互贏。淘寶上的生意誰(shuí)操心？毫無(wú)疑問(wèn)所有的店老板都比馬云操心。

我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，他也嘗試使用了合伙人制度，結(jié)果在3年的時(shí)間內(nèi)，把年銷(xiāo)售額從800多萬(wàn)元提升到5000多萬(wàn)元。

當(dāng)時(shí)，這位經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)的市場(chǎng)有16個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，他在16個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)找了40個(gè)大的二批商簽了一個(gè)合伙人協(xié)議。雙方約定：二批商作為廠(chǎng)家的分銷(xiāo)商，和經(jīng)銷(xiāo)商共同從廠(chǎng)家發(fā)貨、享受出廠(chǎng)價(jià)格；二批商完成年度基礎(chǔ)目標(biāo)銷(xiāo)量則享受年度返利，超過(guò)基礎(chǔ)銷(xiāo)量部分按照不同的產(chǎn)品享受不同的提成；采取排他性銷(xiāo)售原則，即二批商代理經(jīng)銷(xiāo)商的產(chǎn)品之后，其他經(jīng)銷(xiāo)商的同類(lèi)產(chǎn)品就不能代理。

這種做法的好處是：

——提升合伙人的自豪感和榮譽(yù)感；

——形成利益共同體，形同渠道壟斷；

——完成任務(wù)上，由原來(lái)一個(gè)人操心變成大家一起操心；

——產(chǎn)品的通路