- 第3節(jié) 第三章
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M公司是中國家族企業(yè)的一個典型代表，盡管M公司經(jīng)營不善倒閉了，但是作為一種類型，家族企業(yè)本身還是具有遠(yuǎn)大生命力的，只不過做到一定規(guī)模后沒有引進(jìn)人才和制度化管理，以及社會化而已。
在給很多家族企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)時，我都拿上述案例來分析。但M公司老板寧建新也是有苦衷的，畢竟在艱苦創(chuàng)業(yè)時，職業(yè)經(jīng)理人不可能與自己同甘苦、共患難，只有家族成員才能把自己的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密地聯(lián)系在一起。
寧建新作為M公司老板，在艱苦創(chuàng)業(yè)初期，任用家族成員沒有什么問題；但是當(dāng)M公司規(guī)模做大后，引進(jìn)人才的時機(jī)已經(jīng)成熟，而寧建新依然堅(jiān)持用家庭成員來作為高層經(jīng)理，這個決策就是錯誤的。
在諸多中國家族企業(yè)中，任人唯親的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，但是像寧建新這樣的領(lǐng)導(dǎo)者通常都不會承認(rèn)自己任人唯親。當(dāng)我向他提出重新聘用各職能部門人員，改變公司的“家族形象”時，從寧建新的表情看顯然他是不愿接受的。從寧建新經(jīng)營M公司的情況來看，領(lǐng)導(dǎo)者對家族成員的過分倚重是任人唯親的重要原因之一。
針對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者任人唯親的問題，《華爾街日報(bào)》引述一份研究報(bào)告的數(shù)據(jù)表明，在15000個樣本中，有92%的受訪者坦言，在他們公司，領(lǐng)導(dǎo)者任人唯親的事情經(jīng)常發(fā)生；有3%的受訪者承認(rèn)，在提拔下屬時，自己曾經(jīng)有過任人唯親的做法；有5%的受訪者明確表示，在他們上一次提拔員工時，“唯親”就是一個考慮提拔的因素，見圖2。
從圖2可以看出，不管領(lǐng)導(dǎo)者承認(rèn)與否，在實(shí)際的企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者任人唯親的現(xiàn)象是普遍存在的。
世界經(jīng)濟(jì)一體化的縱深發(fā)展，必然會加劇人才市場競爭。盡管很多任人唯親的領(lǐng)導(dǎo)者不愿意引進(jìn)優(yōu)秀人才，但是在這樣的背景下，領(lǐng)導(dǎo)者對人才的需求自然也越來越高。
在家族企業(yè)中，盡管家族成員的忠誠度極高，但卻缺乏管理企業(yè)的能力，從這個角度上來看，既忠誠而又具備才干的人才就不多了。
之所以說很多企業(yè)都匱乏人才，是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的人才觀念落后，只相信自己的家族成員，我在很多企業(yè)都碰到過這樣的領(lǐng)導(dǎo)者。
我給K企業(yè)寫企業(yè)案例時，K企業(yè)老板跟我說，他在各省市都有分公司，但是分公司的負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)總監(jiān)必須是從總部派過去的。當(dāng)我到K企業(yè)的分公司一看，這些分公司經(jīng)理們都是K企業(yè)老板的親戚。
像這樣的家族企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者首先考慮的是任用自己的親人，他們認(rèn)為，親人不會背叛自己。確實(shí)，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在用人問題上仍然走著任人唯親的老路子，在如何正確使用人才，尤其在關(guān)鍵崗位上使用優(yōu)秀人才等思想意識上仍然存在非常大的誤區(qū)，有的甚至寧愿“讓肉爛在鍋里”也不愿改變用人方面的落后思想。這種思想頑疾帶給企業(yè)的最大害處就是管理混亂、效益低下、人心渙散。
要想把企業(yè)做大做強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)者就要善于用人，否則即便把規(guī)模做到一定程度，也不可能再有更好的發(fā)展。
之所以把領(lǐng)導(dǎo)者善于用人與企業(yè)做大做強(qiáng)聯(lián)系起來，是因?yàn)槿魏我粋�領(lǐng)導(dǎo)者及其家族成員都不可能擔(dān)負(fù)起世界500強(qiáng)企業(yè)的崗位職責(zé)。就算某些家族人員擁有數(shù)量較多的人才，但如果把這些人才安排到世界500強(qiáng)企業(yè)的高管職位上，也未必勝任。因此，作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，由于其所處位置的特殊性，就必須要建立一支可以沖鋒陷陣的得力下屬隊(duì)伍，而這些下屬可能來自世界各地。
為什么有些企業(yè)能夠成為世界500強(qiáng)企業(yè)呢？一個很大的原因就是這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者懂得知人善任，很少任人唯親，使那些無往而不勝、無為而不成的下屬的能力得到充分發(fā)揮。
作為領(lǐng)導(dǎo)者如何做到知人善任呢？請一定要牢記四個用人原則，見表21。
表21.優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的四個用人原則
（1）用人所長
在實(shí)際管理活動中，領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚，尤其是在提拔下屬時，盡可能懂得用下屬之長，避下屬之短。駿馬能日行千里，但耕田時還不如一頭老黃牛，如果能夠發(fā)揮駿馬和老黃牛的優(yōu)點(diǎn)，規(guī)避其缺點(diǎn)，那么駿馬和老黃牛都能發(fā)揮最大的崗位效率。正如魯迅所說：“倘要完全的人，天下配活的人也就有限。”領(lǐng)導(dǎo)者任用人才，一定要反對那種先論親疏的錯誤做法，要從多渠道、多層次、多視角了解和考察下屬，然后將他放到最適合發(fā)揮作用的位置上去工作。
（2）不求全責(zé)備
領(lǐng)導(dǎo)者選拔下屬時，盡可能避免為求“完人”，把事業(yè)心和責(zé)任心較強(qiáng)、工作技能較為全面，又有若干缺點(diǎn)的下屬辭退，把那些領(lǐng)導(dǎo)者眼中“完美無疵”但事業(yè)心和責(zé)任心較差、工作技能較為一般的下屬提拔到重要崗位上。這樣做，不僅能避免企業(yè)蒙受損失，而且還能提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在用人上，一定不要求全責(zé)備，寧用有缺點(diǎn)的能人，不要用四平八穩(wěn)的庸人。
（3）善于攬過
下屬無論多么聰明能干，都有可能犯錯誤。對下屬而言，犯錯與破產(chǎn)、稅收一樣都是不可避免的。既然不可避免，那么當(dāng)下屬犯錯誤時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡可能地指出其犯錯誤的原因，促使其改正。對于下屬所犯的錯誤，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該主動承擔(dān)責(zé)任，不能推卻責(zé)任。當(dāng)然，給下屬攬過絕對不是簡單的、無原則的縱容，而是要分清下屬犯的是什么樣的錯誤，分清錯誤的大小，對事關(guān)大局的重大問題，必須嚴(yán)懲，絕不能姑息遷就。從這個角度上來看，善于攬過不僅是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，而且更是有效提升員工崗位效率的重要手段。
（4）明責(zé)授權(quán)
領(lǐng)導(dǎo)者用人時必須明責(zé)授權(quán)，同時還必須監(jiān)控其職責(zé)。如果不能明責(zé)授權(quán)，那么就很難重用下屬了，就像古人所說：“非得賢難，用之難，非用之難，信之難也�！边@句話的意思是說，領(lǐng)導(dǎo)者在用人時，往往常犯想用而又不敢放手使用的毛病。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在用人時，要敢于“用人不疑，疑人敢用”。所謂用人不疑，疑人敢用，就是既用之就要充分予以信任，放手讓其大膽工作，明責(zé)授權(quán)，權(quán)責(zé)統(tǒng)一，但是又要時時對其監(jiān)控，一旦出現(xiàn)問題，馬上制訂相關(guān)的應(yīng)對策略。
綜上所述，對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，知人善任不是一句時髦的口頭禪，也不是顯示領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的代名詞，而是一個實(shí)實(shí)在在的管理措施。如果領(lǐng)導(dǎo)者失去了這種管理才能，那么他也只是一個平庸的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠合理地搭配好人才，用其所長，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。
錯誤十九
不用人之所長
一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板。
——用友軟件集團(tuán)CEO.王文京
某大學(xué)環(huán)境學(xué)系培養(yǎng)了不少人才，多次獲得國內(nèi)外的高度贊譽(yù)。
2010年，該環(huán)境學(xué)系行政領(lǐng)導(dǎo)班子到屆了，該大學(xué)黨委組織部經(jīng)過幾年對系主任候選人孟德龍教授的考察后，向校黨委常委會正式提出孟德龍的任職意見，理由是孟德龍不僅年輕，而且學(xué)歷較高，35歲就成為該環(huán)境學(xué)系最年輕的教授，是該環(huán)境學(xué)系唯一的海歸博士，也是該大學(xué)為數(shù)不多的“國家有突出貢獻(xiàn)的中青年專家”。
這些都是孟德龍作為系主任候選人的優(yōu)勢。其中最重要的是，孟德龍還曾取得過不少突出的科研成果，而且孟德龍?jiān)诳茖W(xué)普及方面做了許多卓有成效的工作。
該大學(xué)黨委組織部在考察過程中還了解到，盡管孟德龍教授享譽(yù)海內(nèi)外，但卻行事低調(diào)，做事非常認(rèn)真，而且謙虛謹(jǐn)慎，待人和藹可親，是環(huán)境學(xué)系老師們一直推崇的楷模。
孟德龍的不足之處就是沒有承擔(dān)過管理工作，而且孟德龍過于注重科研，向來對管理的事情也不關(guān)心。
在校黨委常委會上，常委們一致舉手贊同孟德龍擔(dān)任系主任，認(rèn)為他是系主任的合適人選。
校長和組織部部長將這個任命傳達(dá)給孟德龍時，孟德龍卻推辭不就。孟德龍的理由是，自己缺乏系主任管理工作的能力，比較適合搞業(yè)務(wù)，但是校長還是堅(jiān)持讓他當(dāng)系主任。
經(jīng)過長時間的談話后，孟德龍服從了校黨委的決定，成為環(huán)境學(xué)系系主任。然而，不久，環(huán)境學(xué)系的老師發(fā)現(xiàn)，孟德龍不僅缺乏對環(huán)境系科的建設(shè)能力，而且還缺乏決策的魄力。
在以后一年多的時間里，環(huán)境學(xué)系的發(fā)展處于停滯狀況，甚至還錯過了很多發(fā)展的大好機(jī)會。
在這種情況下，深知不能勝任環(huán)境學(xué)系主任的孟德龍向校黨委提出了辭呈。然而，校黨委常委會認(rèn)為班子組建時間不長，孟德龍又沒有過錯，沒有批準(zhǔn)孟德龍的辭職申請。
然而，孟德龍決心已定，幾個月后，校黨委常委會最終同意了孟德龍的辭職。
隨著中國成為世界工廠的中心，中國企業(yè)也開始重視和關(guān)注“用人之長”這個問題。盡管“用人之長”在企業(yè)中被許多管理者重視，但遺憾的是，真正執(zhí)行“用人之長”的卻很少。
在《中外家族企業(yè)成功之道》的培訓(xùn)課上，我強(qiáng)調(diào)家族企業(yè)創(chuàng)始人要用人之長，在場的每一個學(xué)員都非常清楚“用人之長”的作用。然而，這些學(xué)員中真正踐行“用人之長”的卻很少。
任何一個領(lǐng)導(dǎo)者，都希望在企業(yè)中“用人之所長”，這不僅有利于員工自身專長能力的不斷改善和提高，而且還有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)人盡其才的局面。
在企業(yè)經(jīng)營中，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，就是讓每個員工在自己的專長上發(fā)揮別人不可替代的作用。如果一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能把每個員工所擅長的技能有機(jī)地整合起來，那么這個企業(yè)的核心競爭力就會非常強(qiáng)大。
縱觀古今中外，千古興亡，最終的決定因素還是取決于人的因素。明末清初的思想家王夫之說：“能用人者，可以無敵于天下。善用者，不恃人�！�
這句話的意思是說，能夠懂得用人之道的人，能夠無敵于天下；善于用人的人是不依賴別人的。從王夫之的用人觀中不難看出，作為領(lǐng)導(dǎo)者，就必須懂得用人之長。
作為領(lǐng)導(dǎo)者如何才能做到用人專長呢？方法有以下幾個，見表22。
表22.做到用人專長的八個方法
（1）
只看員工的長處。
（2）
絕對不拿領(lǐng)導(dǎo)者自己的長處作為評價下屬長遠(yuǎn)表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。
（3）
時刻告誡自己不可因小過而失大才。
（4）
盡可能激發(fā)下屬的優(yōu)勢。
（5）
根據(jù)下屬的不同的特長讓其負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，而不能求全責(zé)備。
（6）
一個下屬只分配一個重要的任務(wù)。
（7）
真心誠意地使用賢才。
錯誤二十
關(guān)鍵崗位上用錯人
在中國大陸，目前在人才流動機(jī)制基本形成、人才信用機(jī)制嚴(yán)重缺乏的情況下，特別是在現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍尚不成熟，缺乏有效的信用機(jī)制的情況下，民營企業(yè)家必須能夠正確地評估企業(yè)的用人風(fēng)險，并具備相應(yīng)的風(fēng)險承擔(dān)能力。民營企業(yè)如何找到合適的人才，有效地降低用人風(fēng)險是一個非常重要的課題。長期而言，民營企業(yè)必須通過建立完善的內(nèi)部管理體系和人才梯隊(duì)來降低企業(yè)對個人的依賴，以從根本上降低用人風(fēng)險。
——人力資源資深管理專家.陶大宇
在高樓林立的北京中關(guān)村，科技公司多如牛毛，劉東經(jīng)營的東科科技公司就是這眾多科技公司中的一個。
1998年，劉東從北京某大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)與技術(shù)專業(yè)畢業(yè)，先進(jìn)了諾基亞公司，兩年后，劉東獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)就是手機(jī)短信。
劉東認(rèn)為，只要有了好的產(chǎn)品，市場就不用發(fā)愁。在這樣的思維下，劉東更加專注于技術(shù)和產(chǎn)品的完善和研發(fā)。
由于劉東這種“不關(guān)注市場”的不正確觀念，再加上他缺乏企業(yè)管理的能力，導(dǎo)致公司管理非常混亂，大部分能力較強(qiáng)的員工另覓高枝。劉東堅(jiān)持做的產(chǎn)品也沒有做好，而且客戶不接受這個劉東非�？春玫漠a(chǎn)品。
此刻東科科技公司已經(jīng)瀕臨倒閉。公司的困境讓劉東非常發(fā)愁，一個IT技術(shù)研討會讓東科科技公司重新燃起了一絲復(fù)活的希望。
劉東在研討會上認(rèn)識了作為發(fā)言嘉賓的王剛，王剛的發(fā)言給劉東留下極深的印象。劉東覺得王剛不僅有著豐富的世界500強(qiáng)企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，而且還非常了解手機(jī)短信市場。
于是劉東以年薪80萬元聘請王剛做東科科技公司副總經(jīng)理，主管銷售和行政，而劉東自己仍然擔(dān)任總經(jīng)理，主抓技術(shù)。
為了改變公司的頹勢，劉東把所有的希望都寄托在這個對手機(jī)短信市場業(yè)務(wù)非常了解的王剛身上。劉東對王剛非常信任，對王剛也很放權(quán)。
王剛上任之后，經(jīng)過對東科科技公司一番了解，馬上大刀闊斧、信心十足地干起來：重新進(jìn)行產(chǎn)品定位、制訂銷售計(jì)劃、招聘銷售人員、建立銷售網(wǎng)絡(luò)，再不斷地對公司員工進(jìn)行培訓(xùn)，建立績效管理體系等。
功夫不負(fù)有心人，王剛的到來使東科科技公司業(yè)績倍增，不僅提高了東科科技公司的崗位效率，而且還使東科科技公司的制度化管理有模有樣。
經(jīng)過王剛一年多的艱苦奮斗，東科科技公司發(fā)展勢頭非常迅猛，公司規(guī)模也一步一步擴(kuò)大了。
然而，東科科技公司的危機(jī)再次襲來，劉東和王剛之間開始出現(xiàn)矛盾。由于王剛挽救了東科科技公司，在公司里王剛的威信較高，劉東擔(dān)心東科科技公司受控于王剛。以前從不過問公司大小事務(wù)的劉東漸漸地親自過問處理，包括由王剛分管的事情都要經(jīng)過劉東最后批準(zhǔn)。
王剛是東科科技公司的頭功之臣，他開始對自己的待遇和職位不滿意了，劉東的收權(quán)更加激化了兩個人的矛盾。他們對東科科技公司目前的運(yùn)作管理，以及公司今后的發(fā)展方向看法各異。
半年之后，王剛辭職了，隨同辭職的還有東科科技公司的技術(shù)部經(jīng)理陳躍、銷售部經(jīng)理袁軍。還有，他們帶走了剛剛策劃好的企業(yè)產(chǎn)品和市場機(jī)密。
這一次，劉東的東科科技公司徹底垮了。
對于任何一家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，都必須關(guān)注核心員工的風(fēng)險防范，這一點(diǎn)，中國企業(yè)往往不重視。
中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不清楚，任何一個企業(yè)的人力資源管理都存在著諸多風(fēng)險。如果領(lǐng)導(dǎo)者在人力資源決策時稍有不慎，就有可能給企業(yè)帶來不必要的損失，甚至是災(zāi)難性的后果。
就像東科科技公司的劉東一樣，在高薪聘請王剛時，劉東就應(yīng)該評估其中的風(fēng)險，從而有針對性地對王剛放權(quán)。
在實(shí)際的企業(yè)管理中，有很多像劉東這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，只知道解決公司當(dāng)前面臨的困難，而忽略了風(fēng)險的防范。如果領(lǐng)導(dǎo)者自身缺乏防范意識，再加上法律風(fēng)險控制不當(dāng)，就有可能給企業(yè)帶來不少勞資爭端，甚至?xí)冻鰬K重代價。
在《家族企業(yè)長盛不衰的秘訣》培訓(xùn)課上，一個學(xué)員問：“周老師，既然這一點(diǎn)那么重要，我們?nèi)粘５钠髽I(yè)人力資源管理存在哪些風(fēng)險呢？”
下面我們以案例中的表現(xiàn)來說明人力資源存在的三個風(fēng)險，見表23。
表23.人力資源存在的三個風(fēng)險
（1）缺乏核心人才風(fēng)險防范意識
劉東非常匆忙地拍板決定以80萬元年薪聘請王剛，只關(guān)注了王剛的管理能力和市場經(jīng)驗(yàn)，卻沒有考察王剛的工作經(jīng)歷、人品個性等因素。王剛跳槽的時候，將東科科技公司的先進(jìn)技術(shù)和科研成果全部帶走，如果是帶到公司的競爭對手中去，這一做法不僅將企業(yè)的寶貴財(cái)富拱手相讓，還可能改變市場競爭格局，間接損失巨大。
（2）用人風(fēng)險控制不當(dāng)
為了改變東科科技公司的頹勢，劉東把所有的希望都寄托在王剛身上，當(dāng)王剛加盟時，劉東對他的過分信任和無限制的放權(quán)也加劇了用人風(fēng)險。當(dāng)東科科技公司的經(jīng)營狀況有所好轉(zhuǎn)時，劉東親自過問的做法激化了他與王剛之間的矛盾。
（3）缺乏用人風(fēng)險的駕馭能力和解決辦法
劉東聘請王剛時，就必須知道自己要有一定的用人風(fēng)險駕馭能力和解決辦法，即劉東在放權(quán)的同時必須監(jiān)控王剛的職責(zé)。
事實(shí)上，像劉東那樣的企業(yè)老板遭遇到的用人風(fēng)險只是中國4000萬家企業(yè)中的一個典型。盡管有能力的人才能夠讓企業(yè)高速發(fā)展，但人力資源不同于其他物質(zhì)資源，需要準(zhǔn)確地評估和度量，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須充分認(rèn)識到這一點(diǎn)。
在中國目前缺乏職業(yè)經(jīng)理人制度的情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，特別是企業(yè)老板，選擇核心人才時，必須正確評估核心人才的各個方面——工作經(jīng)歷、人品個性等，從而更好地預(yù)測用人風(fēng)險，使自己具備相應(yīng)的風(fēng)險承擔(dān)能力。
“二十一世紀(jì)什么最貴？人才�！彪娪啊短煜聼o賊》中黎叔的經(jīng)典臺詞道出了中國企業(yè)管理者們的心聲與無奈，因此這句臺詞得到了廣泛的社會認(rèn)可并迅速傳播開來。
隨著當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時代競爭日益激烈，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，技術(shù)越來越成為決定一個國家或企業(yè)是否具有競爭力的重要因素。而技術(shù)創(chuàng)新與進(jìn)步是由核心人才來完成的，因此，技術(shù)的較量歸根到底就是核心員工的較量。掌握科學(xué)技術(shù)的核心員工，日益成為各企業(yè)爭奪的對象。而全球化和信息化的不斷深入，為核心員工的流動創(chuàng)造了需求并提供了可能。
我國加入WTO之后，中國企業(yè)不可避免地開始與實(shí)力雄厚的跨國企業(yè)爭奪核心員工。在這種大兵壓境的情況下，如何留住本企業(yè)的核心員工，不讓本企業(yè)的核心員工流失，已經(jīng)成為中國企業(yè)管理者所必須解決的一大課題。
當(dāng)中國企業(yè)做大做強(qiáng)后，招聘更多有能力的人才成為一種趨勢，再加上中國大陸嚴(yán)重缺乏人才信用機(jī)制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者找到合適的人才，有效地降低用人風(fēng)險就成為工作的重心之一。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須調(diào)整人力資源管理思維，有針對性改進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在人力資源方面的管理方法，進(jìn)一步建立更加專業(yè)、合理、精細(xì)的人力資源管理體系，以達(dá)到控制用人風(fēng)險的目的。
領(lǐng)導(dǎo)者可以采用以下策略降低企業(yè)用人風(fēng)險，見表24。
表24.降低企業(yè)用人風(fēng)險的9種策略
（1）正確認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)者與人才的關(guān)系
很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者與人才之間的關(guān)系是簡單的雇傭和被雇傭關(guān)系。這個看法很不全面，領(lǐng)導(dǎo)者與人才的關(guān)系是一種合作、共贏的關(guān)系。只有領(lǐng)導(dǎo)者充分認(rèn)識到這一點(diǎn)，給予人才更多的重視和認(rèn)可，才能建立良好的合作基礎(chǔ)。
（2）制訂符合公司發(fā)展的人事制度
領(lǐng)導(dǎo)者必須依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略，及內(nèi)外環(huán)境、文化等因素，確定企業(yè)的基本人事制度，用制度規(guī)范企業(yè)引進(jìn)何種技能的人才，怎樣激發(fā)和留住人才等。
（3）根據(jù)企業(yè)發(fā)展的前景對人力需求做系統(tǒng)分析
領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)企業(yè)人力資源和工作崗位的匹配程度，對人力需求做系統(tǒng)分析，以便了解哪些崗位需要何種技能人才，哪些崗位的人才需要從外部引進(jìn)儲備等。
（4）制訂用人計(jì)劃
領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)本企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要，確定何種崗位需要引進(jìn)人才，以及人才引進(jìn)的時機(jī)、數(shù)量、方式等，有效地減少盲目、應(yīng)急引進(jìn)人才，從而降低了用人風(fēng)險。
（5）健全人才選拔機(jī)制，用適當(dāng)?shù)姆绞竭x擇適當(dāng)?shù)娜瞬?
很多公司的領(lǐng)導(dǎo)者引進(jìn)人才時往往借助獵頭公司提高選人的成功率，盡管這一方法很有效率，可以規(guī)避一部分用人風(fēng)險，但要想徹底解決這個問題，還必須依靠健全和完善人才招聘和選拔機(jī)制，從制度流程上降低和避免企業(yè)的用人風(fēng)險。
（6）建立合理的激勵約束機(jī)制
在實(shí)際管理中，領(lǐng)導(dǎo)者和人才是合作關(guān)系，必須建立相應(yīng)的激勵約束機(jī)制，明確雙方的權(quán)利義務(wù)，維護(hù)雙方的利益。
（7）保持適當(dāng)?shù)钠谕?
有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者打算通過高薪聘請一個或幾個人才，解決公司遇到的所有問題。這種想法是不正確的，也是十分盲目和不現(xiàn)實(shí)的。領(lǐng)導(dǎo)者對引進(jìn)人才的期望過高，結(jié)果往往是失去信心。因此在引進(jìn)人才時，領(lǐng)導(dǎo)者要保持適當(dāng)?shù)钠谕?
（8）合理地使用人才
人才引進(jìn)后，領(lǐng)導(dǎo)者必須善用各種激勵約束機(jī)制，合理地使用人才，最大限度地為人才提供發(fā)揮的空間和余地，達(dá)到人才合理使用的目的，從而降低用人風(fēng)險。
（9）必要、適時、有效的溝通
必要、適時、有效的溝通可以降低領(lǐng)導(dǎo)者的用人風(fēng)險。領(lǐng)導(dǎo)者對人才的工作目標(biāo)、工作進(jìn)度等問題進(jìn)行溝通，適時地幫助其解決問題，給予適時激勵，對偏差給予適時的控制和糾正……以避免問題的堆積和矛盾的激化，最大限度地降低用人風(fēng)險。
錯誤二十一
大小事情都事必躬親
你如果想做一個成功的領(lǐng)導(dǎo)，就必須懂得授權(quán)，因?yàn)槿瞬艥撃艿陌l(fā)揮程度取決于領(lǐng)袖的授權(quán)能力。
——聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人.柳傳志
在給北京某連鎖店做培訓(xùn)時，我們在連鎖店經(jīng)�？匆姷觊L左手移動，右手聯(lián)通，腰間還掛著一個對講機(jī)。店長在該分店四處游走，行色匆匆，顯得格外忙碌。
店長最常用的的口頭禪是“忙，太忙了”，據(jù)該店的老店員介紹，店長是從基層店員晉升上來的。
店長不僅非常敬業(yè)，而且還有一個特長，那就是毛筆字寫得非常漂亮，特別是賣點(diǎn)廣告書寫在該店是數(shù)一數(shù)二的。店長在做基層店員時，分店內(nèi)的大小賣點(diǎn)廣告都是他承包了，正是因?yàn)樗倪@一特長，被巡視的老板賞識，晉升比同時入職的其他店員快多了。
當(dāng)他做了店長后，還是很喜歡寫賣點(diǎn)廣告，因?yàn)槿嗽诟勺约鹤钌瞄L的事情的時候是最有成就感的。每到需要寫賣點(diǎn)廣告的時候，他把店長辦公室的門一關(guān)，大展拳腳地寫賣點(diǎn)廣告。
該店長的問題出在哪里？表現(xiàn)在以下兩方面：
一是不知道角色已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)換，做了店長了，有很多的管理工作需要他去做。寫賣點(diǎn)廣告這類的事情可以安排店員去做，店長從旁協(xié)助即可，同時還可以培訓(xùn)店員，讓店員成長。
二是并不知道做店長需要做哪些重要工作，把自己困在瑣碎的自己擅長的事情上。
很多時候，有些店長習(xí)慣性地親力親為，生怕店員執(zhí)行不到位，或者沒有那個能力完成某項(xiàng)工作，于是事事都需要自己做。在他們的意識中，“親力親為”就是所有事情都必須親自去做。但他們不清楚一個人的能力和時間都是非常有限的，不可能巨細(xì)靡遺。況且術(shù)業(yè)有專攻，店長盡可能把一些工作交給有能力、有特長的店員去完成，這才是一名合格店長必須要做的事情。
在上述案例中，該店長就犯了這個錯誤，在工作中事必躬親，親力親為，把所有問題都往自己身上攬，像寫賣點(diǎn)廣告書這樣的事情也親自操刀。其實(shí)，這主要是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)不夠的直接表現(xiàn)。
所謂授權(quán)，就是指領(lǐng)導(dǎo)者將其職權(quán)或職責(zé)授給某位部屬負(fù)擔(dān)，并責(zé)令其負(fù)責(zé)管理性或事務(wù)性工作。
在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營中，對任何一個領(lǐng)導(dǎo)者而言，授權(quán)都是一門必須要懂得的管理藝術(shù)。只有充分、合理地授權(quán)下屬完成各項(xiàng)任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者才能達(dá)到管理的目的。領(lǐng)導(dǎo)者如果事事親力親為，不把更多的時間用在對企業(yè)的管理中去，那將是舍本求末。
反觀上述案例，店長事必躬親，不喜歡授權(quán)的原因有以下四個，見表25。
表25.店長事必躬親，不喜歡授權(quán)的四個原因
（1）
店長偏愛做具體的工作，其實(shí)，這些具體的工作完全可以授權(quán)給店員去完成。
（2）
部分被升遷的新店長不能勝任店長崗位，往往去做一些非�，嵥榈募�(xì)節(jié)工作。
（3）
店長害怕自己的地位被店員取代。
（4）
由于店員工作技能低下，店長本能地不授權(quán)給這部分店員。
要想成為一名合格的店長，必須抓大放小，對大小店務(wù)負(fù)責(zé)，把時間用在店員和顧客身上。
因此，店長適當(dāng)?shù)氖跈?quán)是必須的，絕對不能事必躬親，因?yàn)榈觊L即使有天大的本事，也不可能完成一個團(tuán)隊(duì)的所有工作。這就要求店長除了連鎖企業(yè)規(guī)定必須親力親為的事情之外，其他大部分的職責(zé)都可以授權(quán)給店員去完成。
對任何一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，授權(quán)都不是簡單地把任務(wù)分派給下屬就可以了，而是具有很多管理藝術(shù)的成分在里面。
這要求領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時必須懂得授權(quán)的藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)者對授權(quán)尺度的把握必須準(zhǔn)確到位，因?yàn)檫@關(guān)系到授權(quán)的成敗。如果領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)不當(dāng)，結(jié)果往往會適得其反。
要想把企業(yè)做強(qiáng)做大，領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會授權(quán)管理，因?yàn)槠髽I(yè)管理的最高境界就是“閑者為上，能者為中，工者為下，智者為側(cè)”。
然而，很多中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不愿意授權(quán)，所以必須強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)意識，讓領(lǐng)導(dǎo)者意識到授權(quán)對企業(yè)發(fā)展的重要性。
領(lǐng)導(dǎo)者如何才能做到真正的授權(quán)呢？方法有以下幾個，見表26。
表26.真正做到授權(quán)的四個方法
（1）全方位了解下屬
在授權(quán)前，領(lǐng)導(dǎo)者通過與下屬進(jìn)行的有效溝通交流，更好地了解下屬的知識結(jié)構(gòu)、工作技能特點(diǎn)、優(yōu)劣勢等，然后依據(jù)對下屬的了解，再授權(quán)相應(yīng)的工作給他。
（2）讓下屬感到自己非常重要
要盡可能做到每一項(xiàng)授權(quán)工作都讓下屬感到自己非常重要。這樣的授權(quán)才能真正調(diào)動員工的積極性和激情，從而使他按照領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)的意圖把工作任務(wù)執(zhí)行到位。
（3）明確授權(quán)目標(biāo)和責(zé)任的范圍
領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)之前，必須明確授權(quán)的目標(biāo)和責(zé)任的范圍，不僅讓下屬完成預(yù)期的目標(biāo)，還要讓下屬清楚自己所負(fù)的責(zé)任。
（4）給被授權(quán)者適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)
在給下屬授權(quán)時，領(lǐng)導(dǎo)者一定要給下屬適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，比如，在項(xiàng)目進(jìn)行中支配資金的額度、報(bào)告預(yù)期的進(jìn)度及報(bào)告的時間等。
錯誤二十二
干涉下屬的分內(nèi)工作
權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)自己管理手段的體現(xiàn)，但無數(shù)事實(shí)證明，過分保護(hù)和夸大這種權(quán)力就會引起私人欲望，就會產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象，濫用權(quán)力是對權(quán)力的破壞。任何權(quán)力都有一定的限制和范圍，否則就會形成“權(quán)力擴(kuò)張”，最終會危及企業(yè)及員工的利益。
——“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·溫斯洛·泰勒
對于德威公司總經(jīng)理張大清來說，用濫用權(quán)力來形容他一點(diǎn)也不過分。特別是當(dāng)張大清經(jīng)營的企業(yè)發(fā)展到幾家大百貨商場后，張大清依舊采用小店鋪的管理方式，對幾家大百貨商場的業(yè)務(wù)都親自指揮。哪個科室主任做什么，該怎么做；哪個員工做什么，該怎么做，張大清把那些任務(wù)都布置得妥妥當(dāng)當(dāng)。
半年過去了，當(dāng)張大清到貴陽去談一筆數(shù)目很大的買賣還不到一天時，反映公司問題的郵件和電話就源源不斷追過來，而且全是一些企業(yè)內(nèi)的瑣碎小事。
權(quán)力濫用讓張大清傷透了腦筋，這樣做的結(jié)果是：張大清經(jīng)理不得不提前結(jié)束原準(zhǔn)備考察一周，再簽訂那筆大買賣的合同日程，回公司處理那些瑣碎的問題。這是一件很值得深思的事情。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理中只要放權(quán)給下屬，就沒有必要事必躬親。一旦大小事情都插手處理，就會出現(xiàn)越權(quán)指揮的事情發(fā)生，在管理層級上就會造成一線員工與中層經(jīng)理發(fā)生沖突，從而導(dǎo)致組織管理內(nèi)亂的現(xiàn)象出現(xiàn)。
事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者越權(quán)指揮不僅不能收到預(yù)想的管理效果，相反，還很有可能造成更大的負(fù)面影響，甚至造成難以收拾的局面。因此，領(lǐng)導(dǎo)者一旦管理得過多、過細(xì)往往會打破正常的企業(yè)管理秩序，使管理處于紊亂狀態(tài)，最終影響企業(yè)的效益。對員工來說，領(lǐng)導(dǎo)者越權(quán)指揮，就會造成前后指令的不統(tǒng)一，交叉重復(fù)，令一線員工無所適從。所以，領(lǐng)導(dǎo)者一定要保持管理的層次性，避免越權(quán)指揮的現(xiàn)象發(fā)生。
然而，在很多企業(yè)中，一些領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常在一線指揮，無論是企業(yè)的經(jīng)營策略，還是車間的年度預(yù)算；無論是企業(yè)銷售，還是生產(chǎn)計(jì)劃；無論是查考勤，還是擦亮廠房的窗戶，都做得不亦樂乎。
領(lǐng)導(dǎo)者這樣做的結(jié)果就是，更加重了員工的惰性。一些領(lǐng)導(dǎo)者不清楚，領(lǐng)導(dǎo)者越權(quán)指揮往往導(dǎo)致權(quán)力的濫用，這可以說是領(lǐng)導(dǎo)者在管理中犯下的一個較大的錯誤。
從上述案例中我們可以看出，權(quán)力濫用是領(lǐng)導(dǎo)者越權(quán)指揮的直接表現(xiàn)，同時也是領(lǐng)導(dǎo)者管理的一個大忌。假如張大清在管理中做到不濫用權(quán)力，做到層次分明、職責(zé)清晰，怎么會終止原本打算考察一周的行程呢？
究其原因，就在于張大清的越權(quán)指揮，從而滋養(yǎng)了部下的惰性，造成事無巨細(xì)全由張大清指揮的局面，以至于企業(yè)沒有張大清拍板，就沒有其他人能擔(dān)負(fù)起這個重?fù)?dān)，從而無法使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來，因此造成糟糕的后果。
實(shí)踐證明，適當(dāng)放權(quán)給有能力的員工是領(lǐng)導(dǎo)者將企業(yè)做強(qiáng)做大的前提條件。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者給員工一定程度的自主決策權(quán)，并不意味著領(lǐng)導(dǎo)者對部門經(jīng)理的紕漏、一線員工的執(zhí)行錯誤不管不問，聽之任之，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者采取對路的管理方法來管理部門經(jīng)理和一線員工。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在涉及某些具體項(xiàng)目的權(quán)利和職責(zé)時，或者領(lǐng)導(dǎo)者在處理企業(yè)中的某些管理問題時，決不能濫用權(quán)力、越權(quán)指揮，而必須注意管理的層級次序，特別是對一個制度較為完善的企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)者更不宜全方位插手大大小小的管理事務(wù)。
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的深入發(fā)展，企業(yè)的管理制度也日趨完善，但是當(dāng)前權(quán)力濫用的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，是什么原因?qū)е骂I(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力濫用呢？哈羅德·孔茨（Harold Koontz）在《管理學(xué)》一書中總結(jié)了以下幾點(diǎn)，見表27。
表27.權(quán)力濫用的三個原因
（1）權(quán)力欲太強(qiáng)
領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力欲太強(qiáng)，希望自己掌握公司一切方向，并利用手中的權(quán)力去指手畫腳，以此滿足領(lǐng)導(dǎo)者的自我威信感。
（2）對員工不放心
領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為下屬工作能力太差，不足以把一些工作任務(wù)交給員工去完成。在這樣的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者就把公司的大小事務(wù)大包大攬，員工只能聽從領(lǐng)導(dǎo)者指揮。
（3）害怕自己失去影響力
有的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，如果自己把某些公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)下放給某個部門經(jīng)理，可能由于部門經(jīng)理的能力較為出色，領(lǐng)導(dǎo)者在某個部門員工的直接管理影響力就會被削弱，那些員工就不會聽從領(lǐng)導(dǎo)者的直接指揮，只聽從部門經(jīng)理的調(diào)遣了�；谶@樣的擔(dān)心，領(lǐng)導(dǎo)者往往會親自到各個部門指揮一線員工，以昭示領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。
由于領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)參差不齊和思想認(rèn)識水平的差異，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對公司賦予他的權(quán)力的認(rèn)識發(fā)生了偏移。在實(shí)際的經(jīng)營中，有的領(lǐng)導(dǎo)者以自我為中心，把自己凌駕于所有員工之上，處處指揮一線員工，時刻強(qiáng)調(diào)權(quán)力的主體作用，一意孤行地實(shí)施其領(lǐng)導(dǎo)行為。
然而，通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇卻不贊成這樣的做法。當(dāng)《紐約時報(bào)》記者采訪杰克·韋爾奇，問他成功的奧秘是什么時，杰克·韋爾奇的回答讓人有些驚詫。
杰克·韋爾奇說：“作為一個領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則，但是絕不要事必躬親，絕不越權(quán)指揮�！�
杰克·韋爾奇的這句話價值萬金，不僅總結(jié)了自己多年的成功管理經(jīng)驗(yàn)，而且還告誡那些要成為偉大領(lǐng)導(dǎo)者的人們，領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則，但是絕不要事必躬親，絕不越權(quán)指揮。因此，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不單單是一名優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能手，而且還是一名善于以身作則、善于溝通、絕不越權(quán)指揮、尊重員工勞動成果的上司。然而，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者卻忽視了他們的職責(zé)和應(yīng)有的素質(zhì)，因此在員工面前失去了威信。
對領(lǐng)導(dǎo)者而言，權(quán)力就是一柄雙刃劍，領(lǐng)導(dǎo)者如果把權(quán)力用好了，在實(shí)際管理中必定能夠收到事倍功半的效果；相反，領(lǐng)導(dǎo)者如果以強(qiáng)權(quán)為核心原則考慮問題，恣意實(shí)施所謂“權(quán)力性影響”，那么權(quán)力的破壞作用也是可以想象的。因此，一個真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，絕不會僅僅依靠權(quán)力來行事，領(lǐng)導(dǎo)者沒有必要處處表現(xiàn)出自己的領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力。
實(shí)踐證明，權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者有效管理員工的輔助手段，也是領(lǐng)導(dǎo)者指揮和影響員工的一個不可或缺的管理平臺。因此，如何正確地使用權(quán)力就成為每一個領(lǐng)導(dǎo)者不得不面臨的問題。
美國管理學(xué)家哈羅德·孔茨在《管理學(xué)》一書中這樣定義權(quán)力的概念：“權(quán)力是一個廣泛得多的概念，它是個人或團(tuán)體勸導(dǎo)或影響別人或其他團(tuán)體的信念或行動的能力�！苯M織中的職權(quán)是指處于某一職位上的權(quán)力，并由占有這個職位的那個人通過它去做出能影響別人的決策。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，正確地使用權(quán)力就是其領(lǐng)導(dǎo)力的一個重要體現(xiàn)，這既是一種責(zé)任，同時又是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡的義務(wù)。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者是一個企業(yè)的核心，領(lǐng)導(dǎo)者將直接影響企業(yè)何去何從。
但是很多領(lǐng)導(dǎo)者仍然采用傳統(tǒng)的管理模式，使企業(yè)難與其他生命力強(qiáng)勁的企業(yè)競爭，這無疑會給企業(yè)增加種種困難。全球最著名的管理學(xué)大師湯姆·彼得斯在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時強(qiáng)調(diào)：“一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是一個領(lǐng)導(dǎo)者，而且還應(yīng)該是一個操縱家。”那么，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，如何才能成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者呢？就像杰克·韋爾奇說的那樣——必須以身作則，但是絕不要事必躬親，絕不越權(quán)指揮。
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