- 第2節(jié) 第二章
-
在情景再現(xiàn)案例中，店長(zhǎng)張紅艷可以說(shuō)是一個(gè)不合格的領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅因?yàn)閾?dān)心店員劉玉娜取代自己的位置，就不愿培養(yǎng)劉玉娜。
有了這樣的思維，店長(zhǎng)張紅艷就不可能與劉玉娜分享知識(shí)和關(guān)鍵信息，更不會(huì)將重要工作交給劉玉娜。
殊不知，張紅艷越是擔(dān)心，越是這樣做，就越不可能升到更高的職位。相反，能干的店長(zhǎng)，不僅懂得培養(yǎng)接班人，而且他們也不懼怕店員超過(guò)自己。這些能干的店長(zhǎng)深知，只有培養(yǎng)出合格的能取代自己的店員，自己才可能獲得進(jìn)一步發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)。
當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)發(fā)現(xiàn)一名非常能干的店員時(shí)，會(huì)給他很多工作去做嗎？事實(shí)上，有些店長(zhǎng)的確不會(huì)這樣做，他們總是擔(dān)心有才能的店員會(huì)“功高蓋主”，害怕給店員太多的機(jī)會(huì)會(huì)使店員超過(guò)自己。結(jié)果有才干的店員非常不滿，甚至看穿店長(zhǎng)的小心思，覺(jué)得店長(zhǎng)太小氣，這樣店長(zhǎng)的威望不但不會(huì)升高，反而會(huì)降低。作為店長(zhǎng)，永遠(yuǎn)別忘了店長(zhǎng)的職責(zé)，店員的工作成績(jī)很大一部分會(huì)記在店長(zhǎng)頭上。如果店員果真有才能，那么店長(zhǎng)就不可能阻擋他晉升的路徑，就像情景再現(xiàn)中的劉玉娜一樣，不僅當(dāng)了店長(zhǎng)，而且是一家更大連鎖店的店長(zhǎng)。
正如飛機(jī)、坦克、軍艦和士兵不能成為一支有效的軍事力量一樣，工廠、設(shè)備、原材料以及工人也不能組成一個(gè)企業(yè)。為什么呢？因?yàn)樗麄內(nèi)鄙僦匾囊蛩亍行У念I(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者的才能是決定一個(gè)組織不斷取得成就的最重要因素，也因此形成領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。造就偉大的領(lǐng)導(dǎo)者是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)之一。在西方很多企業(yè)中，一些企業(yè)造就了許多偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，比如通用電氣公司造就了艾爾弗雷德·斯�。ˋlfred P. Sloan）、杰克·韋爾奇、杰夫·伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt），“福特汽車(chē)”和“克萊斯勒”造就了里度·安東尼·李·艾科卡（Lido Anthony Lee Iacocca），法國(guó)雷諾汽車(chē)公司和日本日產(chǎn)汽車(chē)公司造就了戈恩·卡洛斯等等。
其實(shí)，不管是杰克·韋爾奇，還是戈恩·卡洛斯，他們之所以能夠展露才華，主要還是源于他們的領(lǐng)導(dǎo)者，要不是艾爾弗雷德·斯隆，杰克·韋爾奇也不可能成為世界最偉大的CEO。美國(guó)《紐約時(shí)報(bào)》記者問(wèn)杰克·韋爾奇：“是什么原因促使你成功？”
杰克·韋爾奇回答道：“造就偉大的領(lǐng)導(dǎo)者�！�
盡管杰克·韋爾奇的回答非常簡(jiǎn)單，道理卻非常深刻。作為領(lǐng)導(dǎo)者，就是通過(guò)別人來(lái)完成自己想要做的事情。不管領(lǐng)導(dǎo)者要做什么，如果沒(méi)有下屬來(lái)執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者注定要失敗。
怎么才能知道下屬是否是一個(gè)潛在的偉大領(lǐng)導(dǎo)者呢？其實(shí)，偉大領(lǐng)導(dǎo)者通常具備獨(dú)特的特質(zhì)，這些特性包括下面三個(gè)方面，見(jiàn)表17。
表17.成為偉大領(lǐng)導(dǎo)者的三個(gè)特性
（1）善于自我管理
潛在偉大領(lǐng)導(dǎo)者善于自我管理，往往能夠獨(dú)立思考。他們能獨(dú)立工作，從來(lái)不需要嚴(yán)密的監(jiān)督。
（2）建立自己的競(jìng)爭(zhēng)力，集中全力以達(dá)到最好的效果
潛在偉大領(lǐng)導(dǎo)者掌握著對(duì)組織有用的技能。他們的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)也比工作或工作團(tuán)隊(duì)要求的要高。
（3）獨(dú)立自主，有判斷力
潛在偉大領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)立自主，有判斷力。
眾所周知，有效地挑選和培養(yǎng)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。當(dāng)然，在這之前，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)職位所要求的條件進(jìn)行客觀分析，盡可能地為每一個(gè)屬下設(shè)計(jì)出適合他們的工作崗位，從而適應(yīng)企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的需要。當(dāng)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者為每一個(gè)屬下設(shè)計(jì)出適合他們的工作崗位后，還必須公正、平等地對(duì)待任職者。
湯姆·彼得斯在研究了1435家企業(yè)后得出這樣的結(jié)論：“造就偉大的領(lǐng)導(dǎo)者不僅是成功領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，同時(shí)還是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。”
事實(shí)證明，培養(yǎng)和造就偉大的領(lǐng)導(dǎo)者是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的硬素質(zhì)，同時(shí)也是成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的前提條件。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，特別是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅需要培養(yǎng)有作為的下屬，而且還要培養(yǎng)一批能夠改寫(xiě)企業(yè)歷史的下屬。而這就必須要求領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)掘下屬潛能的基礎(chǔ)上，能夠科學(xué)地、合理地規(guī)劃好員工的職業(yè)規(guī)劃，從而讓下屬更好地、最大限度地發(fā)揮自己的價(jià)值。因此，成功的領(lǐng)導(dǎo)者不僅是領(lǐng)導(dǎo)下屬完成當(dāng)前的工作任務(wù)，更重要的是發(fā)掘下屬的潛能，讓下屬展露才華。
所謂使人展露才華，并非明知下屬無(wú)法勝任卻勉強(qiáng)賦予任務(wù)的偽善，而是給予充分的支持、訓(xùn)練，使其能夠有所擔(dān)當(dāng)。
在輕易斷言下屬無(wú)藥可救之前，為人領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮相當(dāng)多的問(wèn)題。
領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待下屬除了親切有禮之外，還應(yīng)該耐心對(duì)待，設(shè)身處地地為他們著想。具體而言，為人領(lǐng)導(dǎo)者必須確實(shí)了解每位下屬的特異之處與想法。如果是一般人容易接受的價(jià)值觀倒沒(méi)什么問(wèn)題，比較會(huì)有問(wèn)題的是那種“怪異的個(gè)性”和“奇怪的想法”，但是人的個(gè)性其實(shí)就是這么一回事，如能了解這道理，試著以謙虛的態(tài)度看待周?chē)娜�，或許會(huì)發(fā)現(xiàn)更多他人潛藏的才能。
任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須明白，領(lǐng)導(dǎo)是一門(mén)學(xué)問(wèn)，同時(shí)也是一門(mén)藝術(shù)，如果你能做到讓下屬覺(jué)得他們才是領(lǐng)導(dǎo)者之時(shí)，那你就是一位真正的有超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力的頂尖領(lǐng)導(dǎo)者了。
事實(shí)證明，成功的領(lǐng)導(dǎo)者不僅能夠用好人，而且還能夠讓下屬展露才華。不過(guò)想讓一個(gè)啰嗦而愛(ài)講道理的人，一下子變成行事干凈利落的人并不容易，也幾乎不可能。一個(gè)人成年之后，一些脾氣個(gè)性等性格特質(zhì)已經(jīng)定型，就算想改也很難。可是在公司進(jìn)行教育訓(xùn)練時(shí)，卻常有人將力氣白花在這上面，比方說(shuō)以改變個(gè)性為宗旨的培訓(xùn)班就是一例。因?yàn)槠鈧�(gè)性是因遺傳或幼年環(huán)境所造成，硬想要改變，恐怕得訴諸某種程度的暴力手段才行。所以，成功的領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)掘下屬的時(shí)候，需要因人而異，應(yīng)依據(jù)下屬的具體情況，把合適的崗位，給予合適的下屬，這樣更有利于下屬展露才華。
錯(cuò)誤十五
不能容忍部屬的錯(cuò)誤
每個(gè)人在生活中總要犯錯(cuò)誤。我們不怕犯錯(cuò)誤，而是怕犯同樣的錯(cuò)誤。不容忍犯錯(cuò)誤的人，往往成不了大氣候。因?yàn)榭偸怯袩o(wú)形的東西在束縛著他，當(dāng)他要突破重圍或者有所創(chuàng)新時(shí)，總會(huì)有一個(gè)潛意識(shí)的念頭在心里告誡他不要犯錯(cuò)誤，或者小心做錯(cuò)。這樣，他再也無(wú)法放開(kāi)手腳去大干一番了。這樣的人沒(méi)有冒險(xiǎn)精神，也就缺乏開(kāi)闊的眼界和思路。
——《史布克的忠告》
位于京郊的P印刷公司盡管規(guī)模不是很大，但在總經(jīng)理陳天劍的經(jīng)營(yíng)下，金融危機(jī)都沒(méi)有改變公司業(yè)績(jī)蒸蒸日上的勢(shì)頭。
陳天劍上任的第一件事情，就是招聘能人。不管有無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)，只要能為P印刷公司貢獻(xiàn)力量，一般都可以在P公司施展才華。
就這樣，畢業(yè)于某印刷學(xué)院的鄭天橋順利地進(jìn)入了P公司。在P印刷公司，鄭天橋從一線業(yè)務(wù)員做到了P印刷公司業(yè)務(wù)總監(jiān)，這個(gè)階段花去了鄭天橋三年的時(shí)間，即從2008年大學(xué)畢業(yè)到2011年。
在P印刷公司的3年間，鄭天橋在工作中一直兢兢業(yè)業(yè)、勤學(xué)上進(jìn)。每年鄭天橋的業(yè)績(jī)都位列P印刷公司第一名。
鄭天橋取得這么好的成績(jī)，自然深受總經(jīng)理陳天劍的賞識(shí)，他也成為P印刷公司其他業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。
2011年11月下旬的一天，鄭天橋像往常一樣從客戶那里收回P印刷公司的貨款時(shí)，卻接到了父親鄭友朋的一個(gè)緊急求救電話。鄭友朋在電話里說(shuō)，鄭天橋的母親不幸得了癌癥，現(xiàn)在是癌癥早期，醫(yī)生說(shuō)急需手術(shù)。盡管已經(jīng)變賣(mài)了家里的很多物資，但還是湊不夠手術(shù)費(fèi)，讓鄭天橋想點(diǎn)辦法借錢(qián)醫(yī)治他母親的病。
鄭天橋聞此信息，以他干練的業(yè)務(wù)素質(zhì)馬上給總經(jīng)理陳天劍打電話說(shuō)借錢(qián)的事情，可是總經(jīng)理陳天劍的電話一直無(wú)人接聽(tīng)。五分鐘后，鄭天橋決定從P印刷公司貨款里先借一萬(wàn)元給母親治病。
作為業(yè)務(wù)總監(jiān)的鄭天橋十分清楚挪用公款是業(yè)務(wù)人員的大忌，更何況是業(yè)務(wù)總監(jiān)，輕則退賠開(kāi)除，重則繩之以法。
十分鐘后，鄭天橋主動(dòng)走進(jìn)了總經(jīng)理陳天劍的辦公室，將剩余的貨款和一張郵電局匯款收據(jù)擺在了陳天劍的辦公桌上。
鄭天橋和陳天劍足足談了一個(gè)多小時(shí)，陳天劍的表情始終是冷峻的。最后陳天劍說(shuō)：“你先休息一下，叫張助理通知業(yè)務(wù)部全體人員，二十分鐘后召開(kāi)緊急會(huì)議�！�
在這次會(huì)議上，陳天劍宣布辭去鄭天橋業(yè)務(wù)總監(jiān)職位，改由原業(yè)務(wù)副總袁林暫代。
兩天后，得知此事的U印刷公司總經(jīng)理周文儒以年薪80萬(wàn)元的高薪將鄭天橋聘請(qǐng)過(guò)去，同時(shí)還預(yù)付10萬(wàn)元給鄭天橋讓他給母親治病。
2012年4月，U印刷公司的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了600%，而P印刷公司的業(yè)績(jī)卻一落千丈。
在上述案例中，陳天劍就犯下了一個(gè)不能容忍下屬犯錯(cuò)的錯(cuò)誤。鄭天橋作為業(yè)務(wù)總監(jiān)，平時(shí)業(yè)績(jī)出色，因?yàn)槟赣H急需一筆手術(shù)費(fèi)，在給總經(jīng)理陳天劍打了五分鐘電話無(wú)人接聽(tīng)后，才不得已從公司借了一萬(wàn)元，最后在最短的時(shí)間內(nèi)到陳天劍辦公室說(shuō)明情況，這些都說(shuō)明鄭天橋的職業(yè)操守是非常強(qiáng)的。然而，陳天劍卻不能容忍鄭天橋這個(gè)可以體諒的錯(cuò)誤，按照公司制度處理了鄭天橋。
U印刷公司的總經(jīng)理周文儒卻以年薪80萬(wàn)元將鄭天橋聘請(qǐng)過(guò)去，同時(shí)還預(yù)付10萬(wàn)元給鄭天橋母親治病。這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)同一件事情，處理的方式卻有天壤之別。
在實(shí)際工作中，下屬犯錯(cuò)誤在所難免，只要情有可原，沒(méi)有造成很大的損失，就沒(méi)有必要深究不放。陳天劍犯下的錯(cuò)誤，使P印刷公司業(yè)績(jī)一落千丈，而U印刷公司的銷(xiāo)售額卻增長(zhǎng)了六倍。
事實(shí)上，關(guān)于犯錯(cuò)誤，雪落飄香在《史布克的忠告》一文中做了這樣的論述：“你沒(méi)有豐富的經(jīng)歷，你就沒(méi)有發(fā)言權(quán)，更沒(méi)有決策權(quán)。所以，人最重要的是在犯錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)和積累，犯錯(cuò)誤是為了以后不犯錯(cuò)誤；假如年輕的時(shí)候不犯錯(cuò)誤，那么到以后犯的錯(cuò)誤就是致命的、無(wú)法挽回的。作為領(lǐng)導(dǎo)、長(zhǎng)者或者企業(yè)的負(fù)責(zé)人要允許自己的下屬犯錯(cuò)誤，同時(shí)也給他們一定的自由讓他們犯錯(cuò)誤，然后他們才能成長(zhǎng)起來(lái)，達(dá)到少犯錯(cuò)誤或不犯錯(cuò)誤的境地。到了這個(gè)地步，他就成熟了，也具備了豐富的經(jīng)驗(yàn)和分析事物、判斷事物的素質(zhì)和能力，而這個(gè)時(shí)候他也就可以擔(dān)當(dāng)重任，獨(dú)當(dāng)一面了，從而也就不用你操心了�！�
從這段論述中不難看出，容忍下屬的錯(cuò)誤是一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的條件。
在日常管理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬犯的錯(cuò)必須正確評(píng)價(jià)，力戒失誤。當(dāng)下屬犯錯(cuò)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者首先需要分析其犯錯(cuò)的原因，及其是否是影響企業(yè)生存與發(fā)展的重大問(wèn)題，這樣有助于領(lǐng)導(dǎo)者避免在下屬犯錯(cuò)時(shí)評(píng)價(jià)失誤，造成更大的損失。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)下屬犯錯(cuò)時(shí)，要盡可能地容忍下屬所犯的錯(cuò)誤。工作能力越強(qiáng)的下屬，犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)就相應(yīng)更多一些。
這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)下屬奮斗時(shí)處理好企業(yè)中的“雙強(qiáng)”關(guān)系。這里的“雙強(qiáng)”是指能力較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者和能力較強(qiáng)的下屬。在中國(guó)企業(yè)中，很多領(lǐng)導(dǎo)者，特別是企業(yè)創(chuàng)始人，他們的能力都非常強(qiáng)。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在增強(qiáng)自身領(lǐng)導(dǎo)魅力的同時(shí)，給能力較強(qiáng)的下屬以充分的發(fā)展空間，讓他的能力得到最大限度的發(fā)揮，使其價(jià)值得到最大程度的實(shí)現(xiàn)。這樣，既有利于提升員工的工作積極性，同時(shí)又有利于培養(yǎng)公司急需的人才。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，如何才能領(lǐng)導(dǎo)好這些下屬呢？方法見(jiàn)表18。
表18.領(lǐng)導(dǎo)部屬的四個(gè)方法
（1）領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)時(shí)處處嚴(yán)格要求自己
在實(shí)際的管理中，領(lǐng)導(dǎo)者必須“身教重于言教”，“處處模范帶頭，以身作則”。在一些企業(yè)中，由于受“論資排輩”等心理因素的影響，一些相對(duì)年輕的領(lǐng)導(dǎo)者往往被老資格的部屬認(rèn)為資歷淺和缺乏經(jīng)驗(yàn)。如果年輕領(lǐng)導(dǎo)者不注意自己的言行，那么就招致一些工齡長(zhǎng)、年齡大的部屬的不滿。
（2）充分看到每個(gè)下屬的閃光點(diǎn)
發(fā)現(xiàn)下屬的長(zhǎng)處其實(shí)是一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的硬素質(zhì)。在實(shí)際的管理中，領(lǐng)導(dǎo)者就必須充分看到每個(gè)下屬的閃光點(diǎn)，特別是下屬的特長(zhǎng)，下屬的工作經(jīng)驗(yàn)，下屬的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)重大決策時(shí)，應(yīng)主動(dòng)聽(tīng)取下屬的意見(jiàn)，同時(shí)尊重下屬的意見(jiàn)，依據(jù)有效的建議制訂出符合自身企業(yè)發(fā)展的決策，從而調(diào)動(dòng)他們工作的積極性。
（3）主動(dòng)地放下架子
有些領(lǐng)導(dǎo)者往往愛(ài)擺架子，以為這樣就可以管理下屬了。其實(shí)不然，領(lǐng)導(dǎo)者只有放下架子，以寬廣的胸懷對(duì)待下屬，做到小事不計(jì)較，大事能論理，才能有效地激發(fā)下屬的工作積極性。
（4）提高自身的素質(zhì)和本領(lǐng)
作為領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，提高自身的素質(zhì)和本領(lǐng)，是有效提升領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)非常重要的方面。這樣既能樹(shù)立威信，又能增強(qiáng)自信心，同時(shí)工作中還能盡量減少失誤，多出成績(jī)。
錯(cuò)誤十六
慣以成敗論下屬
作為一個(gè)管理人員，你應(yīng)該懂得，雇員個(gè)人的成功與失敗是企業(yè)榮辱的組成部分。你們的任務(wù)是不斷地充實(shí)集體的力量，而不是人為地制造分裂。
——新希望集團(tuán)創(chuàng)始人.劉永好
三國(guó)時(shí)代，時(shí)局的動(dòng)蕩加劇了戰(zhàn)爭(zhēng)的頻發(fā)。
蜀國(guó)對(duì)外與東吳聯(lián)盟，對(duì)內(nèi)改善和西南各族的關(guān)系，實(shí)行屯田，加強(qiáng)戰(zhàn)備。蜀建興五年（公元227年）三月，蜀丞相諸葛亮率千軍萬(wàn)馬北駐漢中（今陜西漢中東），準(zhǔn)備北伐中原。
臨出師前，諸葛亮向蜀帝劉禪上疏《出師表》，并開(kāi)宗明義指出：“先帝創(chuàng)業(yè)未半，而中道崩殂。今天下三分，益州疲弊，此誠(chéng)危急存亡之秋也�！�
諸葛亮接著表明自己心跡：“受命以來(lái)，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明�！苯�(jīng)過(guò)一段時(shí)間的休養(yǎng)準(zhǔn)備，諸葛亮認(rèn)為“今南方已定，兵甲已足，當(dāng)將率三軍，北定中原”。
在這樣的戰(zhàn)略判斷下，諸葛亮覺(jué)得統(tǒng)一中國(guó)的時(shí)候到了，于是放下狠話，揚(yáng)言要從斜谷道經(jīng)陜西郿縣（今陜西眉縣北），直搗長(zhǎng)安。下圖1是諸葛亮一、二次北伐示意圖。
漢中接近魏、蜀的邊界，可以隨時(shí)找機(jī)會(huì)進(jìn)攻魏國(guó)。諸葛亮的整體部署是：命趙云、鄧芝率領(lǐng)部分軍隊(duì)進(jìn)據(jù)箕谷（今陜西太白縣境內(nèi)），虛張聲勢(shì)，做出佯攻的樣子，以圖把魏軍主力吸引過(guò)來(lái)；同時(shí)，諸葛亮自己則親自率二十萬(wàn)主力大軍北出祁山（今甘肅西和縣西北），以便先取隴右，最后奪取長(zhǎng)安。
諸葛亮到了祁山后，決定派出一支人馬占領(lǐng)街亭（今甘肅莊浪東南），作為據(jù)點(diǎn)。當(dāng)時(shí)諸葛亮身邊有幾個(gè)身經(jīng)百戰(zhàn)的老將，可是諸葛亮都沒(méi)有用，單單看中了參軍馬謖。
諸葛亮為什么會(huì)重用馬謖呢？馬謖是襄陽(yáng)人，隨劉備自荊州入蜀，平日“好論軍計(jì)”，在蜀漢平定西南少數(shù)民族叛亂時(shí)，曾獻(xiàn)過(guò)“攻心為上，攻城為下”的計(jì)謀，因而受到諸葛亮的器重。但是，由于馬謖缺少實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，劉備在臨死前曾告誡諸葛亮說(shuō)，馬謖“言過(guò)其實(shí)”，不可重用。
然而，諸葛亮卻沒(méi)有聽(tīng)從這個(gè)勸告。諸葛亮采用聲東擊西的辦法，故意傳出蜀軍要攻打郿城的消息，并且派大將趙云帶領(lǐng)一支人馬，進(jìn)駐箕谷（今陜西褒城北），裝出要攻打郿城的樣子。魏軍得到情報(bào)，果然調(diào)主要兵力去守郿城。諸葛亮趁魏軍不防備，親自率領(lǐng)大軍，突然從西路撲向祁山。
蜀軍經(jīng)過(guò)諸葛亮幾年嚴(yán)格訓(xùn)練，陣容整齊，號(hào)令嚴(yán)明，士氣十分旺盛。
自從劉備死后，蜀漢多年沒(méi)有動(dòng)靜，魏國(guó)毫無(wú)防備，這次蜀軍突然襲擊祁山，守在祁山的魏軍抵擋不了，紛紛敗退。漢陽(yáng)、南陽(yáng)、安定三郡（今甘肅的甘谷、隴西、鎮(zhèn)原一帶）的吏民紛紛起兵反魏歸蜀，戰(zhàn)局對(duì)蜀軍十分有利。
蜀軍乘勝進(jìn)軍，祁山北面天水、南安、安定三個(gè)郡的守將都背叛魏國(guó)，派人向諸葛亮求降。
那時(shí)候，魏文帝曹丕已經(jīng)病死。魏國(guó)朝廷文武官員聽(tīng)到蜀漢大舉進(jìn)攻，都驚惶失措。剛剛即位的魏明帝曹睿比較鎮(zhèn)靜，得知諸葛亮率領(lǐng)的蜀國(guó)大軍進(jìn)攻的消息后，積極應(yīng)戰(zhàn)，一面派重兵駐扎在郿縣一帶；一面又抽出精兵5萬(wàn)步騎，由宿將張郃帶領(lǐng)，趕往西線，駐防隴右。曹睿還親自到長(zhǎng)安去督戰(zhàn)。
但是，馬謖這時(shí)在街亭卻出了問(wèn)題。馬謖率軍進(jìn)至街亭時(shí)，遇到了魏將張郃所率主力部隊(duì)的抵抗。
馬謖違背了諸葛亮原先的部署，又不聽(tīng)從部將王平的建議，在眾寡不敵的形勢(shì)下，居然不下?lián)牵崴仙�，結(jié)果被張郃軍隊(duì)切斷水道，殺得大敗。
街亭失守，諸葛亮十分被動(dòng)，一場(chǎng)十分有利的戰(zhàn)局頓時(shí)變成敗局。雖然諸葛亮隨后用空城計(jì)智退了司馬懿，但是，敗局已定，諸葛亮一氣之下，將馬謖斬首了。
很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往把“成則王，敗則寇”作為評(píng)價(jià)下屬工作完成與否的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，尤其是那些追求短期效益的企業(yè)，這樣的做法非常顯著。
然而，很多中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者卻不知道，下屬的成功與否與領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)魅力有著非常緊密的聯(lián)系。領(lǐng)導(dǎo)者不稱(chēng)職，或者不勝任，那么下屬是很難取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的。
事實(shí)證明，一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者之所以優(yōu)秀，是因?yàn)閮?yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者摒棄了傳統(tǒng)的管理模式，采用與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新管理理念來(lái)指導(dǎo)企業(yè)，以自身的領(lǐng)導(dǎo)魅力來(lái)影響下屬。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)非常坦然地接受下屬的失敗和挫折。
任何一個(gè)企業(yè)要想有所發(fā)展，都必須擁有一支優(yōu)秀的下屬隊(duì)伍。毫無(wú)疑問(wèn)，業(yè)績(jī)出色的員工往往易于受到領(lǐng)導(dǎo)者的偏愛(ài)，而那些曾經(jīng)有過(guò)失敗和過(guò)失記錄的員工，領(lǐng)導(dǎo)者或多或少都會(huì)存在某些偏見(jiàn)。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的這種用人觀往往導(dǎo)致業(yè)績(jī)出色的員工和曾經(jīng)有過(guò)失敗、有過(guò)失記錄的員工之間的對(duì)立，那些業(yè)績(jī)出色的優(yōu)秀員工可能會(huì)成為眾矢之的。
但是任何一家企業(yè)都不可能做到永遠(yuǎn)不敗，一個(gè)偉大的企業(yè)都是經(jīng)過(guò)多次的失敗才能取得輝煌的成功，企業(yè)的員工也是如此。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只有容許下屬失敗，才能激發(fā)下屬的創(chuàng)造力，才能使企業(yè)生存、發(fā)展和壯大。這也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一種用人策略。
當(dāng)員工取得好業(yè)績(jī)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者讓所有員工分享；當(dāng)員工失敗時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者耐心勸解，絕對(duì)不能滋生一種強(qiáng)烈的個(gè)人偏好和憎惡情緒。
在上述案例中，蜀國(guó)諸葛亮與魏國(guó)司馬懿為了爭(zhēng)奪街亭，雙方損失慘重，不過(guò)，損失最嚴(yán)重的還是諸葛亮所在的蜀國(guó)集團(tuán)。
從領(lǐng)導(dǎo)的角度來(lái)看，諸葛亮雖有20萬(wàn)兵馬，但在對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)上沒(méi)有聽(tīng)取劉備生前的忠告，致使戰(zhàn)時(shí)決策失誤，不但街亭被丟，還導(dǎo)致馬謖被斬，這是諸葛亮一生的敗筆。雖然諸葛亮隨后用空城計(jì)智退了司馬懿，但是依然無(wú)法彌補(bǔ)失地、斬將的損失。由此看來(lái)，“失街亭”的主要責(zé)任不在馬謖，而在諸葛亮。諸葛亮因不了解部屬的能力、意愿而作了錯(cuò)誤的判斷，并采用了不恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)模式，最終導(dǎo)致了國(guó)家的損失和個(gè)人的失敗。
在今天的企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者如果依然還用“成則王，敗則寇”的思維模式評(píng)價(jià)下屬，那么下屬永遠(yuǎn)都不可能成功。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要盡可能寬容下屬的失敗，盡可能讓下屬?gòu)氖〉年幱爸凶叱鰜?lái)，特別是對(duì)一個(gè)有創(chuàng)新意識(shí)的下屬，更應(yīng)該尊重。
很多創(chuàng)新項(xiàng)目，其風(fēng)險(xiǎn)往往都比較高。一旦下屬創(chuàng)新成功了，領(lǐng)導(dǎo)者自然應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)他；反之，下屬的創(chuàng)新失敗了，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該尊重他、安慰他、鼓勵(lì)他，絕對(duì)不能因?yàn)閯?chuàng)新失敗而嘲笑、打擊、為難他。
對(duì)于下屬的失敗，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)認(rèn)為，如果不正視下屬的失敗，勢(shì)必會(huì)滋生下屬不進(jìn)取的惰性情緒。
事實(shí)證明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果過(guò)分地看重下屬的失敗，那么下屬便會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地犯下不可避免的錯(cuò)誤。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)如何處理下屬的失敗呢？技巧有以下四個(gè)，見(jiàn)表19。
表19.領(lǐng)導(dǎo)者處理下屬失敗的四個(gè)技巧
（1）絕不批評(píng)動(dòng)機(jī)良好而無(wú)心犯了錯(cuò)誤的下屬
領(lǐng)導(dǎo)者處理下屬失敗的問(wèn)題時(shí)，要具體問(wèn)題具體分析，盡可能不要批評(píng)那些動(dòng)機(jī)良好而無(wú)心犯錯(cuò)的下屬，領(lǐng)導(dǎo)者只需糾正他的方法就可以了。如果下屬是因?yàn)閻阂�、懶惰而造成失敗，則必須給予嚴(yán)重的處罰。
（2）弄清楚責(zé)任所在，批評(píng)其責(zé)任人
有時(shí)候一些項(xiàng)目失敗，并不是直接經(jīng)手人的錯(cuò)誤，有可能是直屬領(lǐng)導(dǎo)或部門(mén)經(jīng)理指導(dǎo)方法的錯(cuò)誤而造成的失敗。領(lǐng)導(dǎo)者必須弄清楚責(zé)任所在，批評(píng)其相關(guān)責(zé)任人，不能制造冤案。
（3）原因尚不明確，不能胡亂批評(píng)下屬
某些項(xiàng)目失敗，但原因尚不明確，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)鎮(zhèn)定沉著，不能胡亂批評(píng)下屬，否則，下屬就沒(méi)有勇氣再做嘗試，這樣可能造成某些項(xiàng)目無(wú)果而終。
（4）下屬?zèng)]有責(zé)任，不能批評(píng)下屬
由于不可抗力的外在因素的影響，導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者是不能批評(píng)下屬的。
上述四種方法，對(duì)于任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)都是非常有幫助的。下屬的失敗并不可怕，更重要的是如何應(yīng)對(duì)。下屬工作失敗，其原因是多種多樣的，或是辦事的人主觀不夠努力，或是辦事者經(jīng)驗(yàn)不足，再或者是由于某種客觀條件不夠成熟，這些原因中，除了主觀不夠努力尚可指責(zé)外，其他的都不能簡(jiǎn)單地歸罪于失敗者。如果領(lǐng)導(dǎo)者不分青紅皂白，一聽(tīng)到或看到下屬失敗就肆意指責(zé)的話，下屬肯定是不會(huì)心服的。
錯(cuò)誤十七
隨意踐踏員工的尊嚴(yán)
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個(gè)人的生存，就在公司中拼命競(jìng)爭(zhēng)。
——惠普CEO.馬克·赫德
隨意踐踏員工的尊嚴(yán)，是部分領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理中犯下的一個(gè)較為嚴(yán)重的錯(cuò)誤。即使是作為世界500強(qiáng)企業(yè)的連鎖企業(yè)OS的領(lǐng)導(dǎo)者也犯這樣的錯(cuò)誤，這讓我還是有些吃驚。
OS連鎖企業(yè)從1999年進(jìn)入中國(guó)開(kāi)始，截至2010年6月，已經(jīng)在上海、北京、江蘇、浙江、安徽、四川等省市擁有大型超市36家。
客觀地說(shuō)，能夠成為世界500強(qiáng)的企業(yè)，往往都具有完善的管理制度，然而OS杭州店的做法似乎不符合世界500強(qiáng)企業(yè)的管理作風(fēng)。
據(jù)報(bào)紙報(bào)道，位于杭州的OS超市，當(dāng)員工下班時(shí)，該店領(lǐng)導(dǎo)者竟然采用讓員工以摸黑白圍棋子的方法來(lái)檢查他們是否攜帶該店貨品。按照這個(gè)方法，當(dāng)員工摸到白棋子時(shí)，該員工就可以刷卡下班；當(dāng)員工摸到黑棋子時(shí)，該員工必須在該店保安的監(jiān)視下，把自己所有的衣褲口袋都向外掏一遍。該超市這種離譜做法已經(jīng)存在好幾年了。
當(dāng)這種做法被媒體披露后，OS超市杭州店店長(zhǎng)助理回應(yīng)說(shuō)，OS杭州店用摸黑白圍棋子的方法來(lái)檢查他們是否攜帶該店貨品的做法，只是為了起到警示員工的作用。
隨意踐踏員工的尊嚴(yán)是一些領(lǐng)導(dǎo)者常犯的錯(cuò)誤。在上述案例中，不管該店長(zhǎng)助理如何回答，都顯然是為該店的做法開(kāi)脫。
對(duì)該店員工而言，摸白棋的概率只有50%，也就是說(shuō)員工每天都活在膽戰(zhàn)心驚的氛圍中，如果摸到黑棋子就意味著自身的人格尊嚴(yán)被踐踏。
這種做法不僅不會(huì)起到超市期望的警示作用，甚至還凸顯出該超市對(duì)員工的人格尊嚴(yán)的無(wú)視，這樣做不僅法律不允許，而且也會(huì)激化店員領(lǐng)導(dǎo)者的矛盾。
因此，企業(yè)在制訂某項(xiàng)制度時(shí)，決不能超出法律的范圍，而且還必須以尊重員工的尊嚴(yán)為前提。否則，受踐踏的不僅是員工的人格尊嚴(yán)，還有企業(yè)內(nèi)部的和諧關(guān)系，最終演化成巨大的危機(jī)事件，使企業(yè)為之付出沉重的代價(jià)。
身為領(lǐng)導(dǎo)者，隨意踐踏員工的人格和尊嚴(yán)，是對(duì)員工的不尊重，這樣的管理模式早已過(guò)時(shí)。
21世紀(jì)我們倡導(dǎo)人性化管理，特別是最近流行于世界500強(qiáng)企業(yè)中的情感管理，與世界500強(qiáng)企業(yè)當(dāng)初強(qiáng)調(diào)的冷冰冰的制度管理迥然不同。
中國(guó)式的人情管理是最好的激發(fā)工作效率的管理模式。
領(lǐng)導(dǎo)者如何才能避免隨意踐踏員工尊嚴(yán)的事情發(fā)生呢？方法有以下幾個(gè)，見(jiàn)表20。
表20.避免隨意踐踏員工尊嚴(yán)的三個(gè)方法
（1）尊重下屬
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不尊重下屬時(shí)，發(fā)生隨意踐踏員工尊嚴(yán)的事情的概率就會(huì)大幅度提升。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者千萬(wàn)不要盛氣凌人，目空一切，而應(yīng)該尊重員工的意見(jiàn)，合理地安排員工工作。一旦把工作交付給下屬，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡量給予幫助，要耐心地指導(dǎo)他們，給予他們意見(jiàn)和忠告。
（2）以人本思想為價(jià)值導(dǎo)向
在企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者必須以人本思想為價(jià)值導(dǎo)向，在此基礎(chǔ)上營(yíng)造一個(gè)良好的公司環(huán)境。
（3）把人作為資源
領(lǐng)導(dǎo)者把下屬作為戰(zhàn)略資源，這不僅是一個(gè)關(guān)乎企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題，更是企業(yè)做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略問(wèn)題。
錯(cuò)誤十八
任人唯親來(lái)提升團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)度
一直有這樣一種觀點(diǎn)：中小企業(yè)管理是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)走向興盛的瓶頸，因?yàn)槿箮шP(guān)系會(huì)產(chǎn)生任人唯親現(xiàn)象，優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人難以進(jìn)入決策管理層，而家族中不稱(chēng)職者會(huì)占據(jù)要職；產(chǎn)權(quán)界定不清還會(huì)導(dǎo)致中小企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分。
——阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人.馬云
M公司是一個(gè)典型的家族式企業(yè)，這家企業(yè)沒(méi)有任何現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)章和制度。
該家族企業(yè)老板寧建新，是該家族企業(yè)的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，M公司經(jīng)銷(xiāo)部經(jīng)理是寧建新的兒媳；企劃部經(jīng)理是寧建新的女兒；財(cái)務(wù)部經(jīng)理是寧建新的妻子；辦公室主任是寧建新的女婿；庫(kù)管部經(jīng)理是寧建新的父親；倉(cāng)庫(kù)保管員是寧建新妻子的弟弟；品管部主管是寧建新的堂弟；技術(shù)部總監(jiān)是寧建新的高中同學(xué)；出納員是寧建新的侄女；司機(jī)是寧建新的外甥……
不過(guò)，寧建新能夠把M公司做大也費(fèi)了不少心思。寧建新是D地人，高中畢業(yè)后獨(dú)自創(chuàng)業(yè)。M公司興起于20世紀(jì)80年代，以經(jīng)營(yíng)瓜果蔬菜種子為主業(yè)，發(fā)展勢(shì)頭很好，一度和港商合作經(jīng)營(yíng)。
M公司發(fā)展到1991年時(shí)，已經(jīng)是一個(gè)擁有固定資產(chǎn)數(shù)百萬(wàn)，員工250人，產(chǎn)品行銷(xiāo)全國(guó)15個(gè)省份的中型企業(yè)。
到了20世紀(jì)90年代中期，M公司更是如日中天，產(chǎn)品遍及全國(guó)大部分種子市場(chǎng)，每年?duì)I銷(xiāo)瓜菜種子3000萬(wàn)到4000萬(wàn)元。由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，還獲得中國(guó)農(nóng)業(yè)部第一批注冊(cè)3000萬(wàn)元資證的種子公司之一。在20世紀(jì)90年代M公司笑傲市場(chǎng)。
然而，由于公司高層經(jīng)理個(gè)人的工作能力有限，特別是到了20世紀(jì)末期，瓜菜種子的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，又由于管理不善而導(dǎo)致種子質(zhì)量下降等多方面的因素，公司產(chǎn)品銷(xiāo)售疲軟，失去了中國(guó)南方地區(qū)的市場(chǎng)份額，企業(yè)因此虧損嚴(yán)重。寧建新有了聘請(qǐng)一個(gè)總經(jīng)理來(lái)拯救M公司的想法。
然而在M公司召開(kāi)的管理層會(huì)議上，這個(gè)提議遭到了大家的反對(duì)。財(cái)務(wù)部經(jīng)理說(shuō)：“老公，請(qǐng)總經(jīng)理的事情能不能緩緩再說(shuō)。”
企劃部經(jīng)理說(shuō)：“爸爸，您請(qǐng)總經(jīng)理的方法不好使�！�
辦公室主任說(shuō)：“爸爸，請(qǐng)來(lái)個(gè)總經(jīng)理讓人家怎么工作呀？”
……
這樣的管理層會(huì)議簡(jiǎn)直就是十足的家庭議事。
寧建新毫不掩飾地說(shuō)，“周老師，您說(shuō)得沒(méi)錯(cuò)。這就是一個(gè)家庭會(huì)議。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，兒子、閨女、兒媳、女婿等等，成為家族企業(yè)管理隊(duì)伍的主力軍，畢竟都是自家人，其他人我也不相信�！�
針對(duì)M公司的現(xiàn)狀，我給寧建新提出四點(diǎn)建議：第一，理順體制，健全部門(mén)；第二，重新聘用各職能部門(mén)人員；第三，建立規(guī)章制度，整頓管理秩序；第四，改變公司的“家族形象”，根據(jù)工作能力，有些親屬最好退出管理層。整頓后再考慮招聘一位經(jīng)理人。
當(dāng)培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，寧建新沒(méi)有接受我的建議。
2004年4月，當(dāng)我到D地做培訓(xùn)時(shí)，寧建新的手機(jī)已經(jīng)換號(hào)了，M公司辦公室的電話停機(jī)了。很多人不知道M公司發(fā)生了什么事情，據(jù)說(shuō)是市場(chǎng)萎縮、銷(xiāo)售減少、持續(xù)虧損、資不抵債，積壓種子1000多萬(wàn)公斤，欠款300多萬(wàn)元，欠債250多萬(wàn)元。這個(gè)注冊(cè)3000萬(wàn)元的種子公司最后竟莫名其妙地蒸發(fā)了。
- 最新書(shū)評(píng) 查看所有書(shū)評(píng)
-
- 發(fā)表書(shū)評(píng) 查看所有書(shū)評(píng)
-
京公網(wǎng)安備11010202007521號(hào)