- 第1節(jié) 第一章
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錯(cuò)誤十一
喜歡啟用能力不如自己的下屬
當(dāng)一位經(jīng)理人容許對(duì)愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個(gè)軟弱的人，對(duì)不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績(jī)效的借口。他會(huì)這樣做，因?yàn)樗窇肿兂梢粋�(gè)要求嚴(yán)格的監(jiān)工。
——聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人.柳傳志
A出版集團(tuán)分公司部門主管陳翰最近覺得勞累過度，他自知是因?yàn)槭亲约旱墓ぷ鲗?shí)在太多了。為了解決勞累過度的問題，陳翰現(xiàn)在有三種選擇：第一，提出辭職；第二，讓同事康維來分擔(dān)自己的工作；第三，要求增加江霍科和柳大珠當(dāng)助手。
按照一貫的做法，陳翰恐怕要選擇第三種辦法了。因?yàn)槿绻o職，他就失去了領(lǐng)取養(yǎng)老金的權(quán)利；請(qǐng)來級(jí)別和自己相當(dāng)?shù)目稻S，等到日后上一級(jí)的龍敏俊退休，自己晉升的道路上無疑又多了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
于是陳翰決定找江霍科和柳大珠來給自己當(dāng)助手。這一舉措間接地提高了他的影響力，一方面可以把工作交給江霍科和柳大珠處理，另外一方面還可以培養(yǎng)親近的下屬，等自己晉升后接替自己的位置。
陳翰有意培養(yǎng)江霍科，那么他直接要江霍科一個(gè)人不就行了嗎？為什么還要增加柳大珠呢？原來，陳翰讓江霍科做助理，不僅是分擔(dān)自己的工作，更重要的是讓江霍科充當(dāng)康維原本就不想要的職位。在這樣的情況下，江霍科就成了唯一可以頂替陳翰的人。陳翰的目的很明確，柳大珠和江霍科相互制約，牽制對(duì)方的提升。
就這樣工作了半年，江霍科也開始向陳翰抱怨工作太多。陳翰決定給柳大珠和江霍科每人增加兩名助手。于是，他把劉芬、羅小虎、林紅、孫霖四人分派給柳大珠和江霍科做助手。
然而，七個(gè)人做陳翰曾經(jīng)一個(gè)人做的工作，不是工作量減少，反而七個(gè)人都忙得不可開交，而陳翰的工作量比以前也有增無減。
2012年1月20日，陳翰在例會(huì)上宣布要起草一份文件，助手劉芬認(rèn)為，該文件的起草是羅小虎的工作范圍。于是，劉芬告訴羅小虎，羅小虎也不含糊，一個(gè)通宵后就起草了一個(gè)初稿。
當(dāng)文件初稿送到江霍科那里時(shí)，江霍科在文件初稿上大加修改，然后把文件改樣送給柳大珠簽字。柳大珠本想把文稿交給林紅來辦，然而林紅因公出差了，文件改樣就給了孫霖。孫霖按照程序?qū)懮献约旱囊庖�，�?jīng)柳大珠同意送還給江霍科。江霍科采納了意見，修改了草稿，然后把修改稿送呈陳翰審閱。
按照常理，陳翰簽字就可以了。但是陳翰工作極為認(rèn)真，從不馬虎，于是，陳翰仔細(xì)閱讀文件改樣，刪去江霍科和孫霖加上的啰嗦話，把稿子恢復(fù)到精明能干的羅小虎最初起草的樣子，改了改文字，最后定了稿。等到陳翰下班時(shí)，天色已晚。
對(duì)任何一個(gè)不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，擺在面前的通常有三條出路：一是申請(qǐng)降職，擔(dān)任自己能勝任的工作，把領(lǐng)導(dǎo)崗位讓給更有能力的；二是找一個(gè)勝任領(lǐng)導(dǎo)崗位的人協(xié)助自己工作；三是聘用兩個(gè)水平比自己低的人當(dāng)助手。
在這三條路中，領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)不會(huì)選擇第一條路，這樣選擇不僅會(huì)有損自己的切身利益，還會(huì)失去更高的晉升機(jī)會(huì)；通常領(lǐng)導(dǎo)者也不會(huì)選擇第二條路，如果招聘一個(gè)能干的下屬協(xié)助自己，就等于變相在培養(yǎng)繼任者接替自己的位置，他甚至可能成為未來強(qiáng)有力的晉升對(duì)手；這上述三條路中，領(lǐng)導(dǎo)者如果選擇第三條路，那么就不用擔(dān)心下屬取而代之，也不擔(dān)心自己的不稱職了。于是，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)招聘兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)自己的工作，也相應(yīng)減輕自己的工作負(fù)擔(dān)。領(lǐng)導(dǎo)者清楚，由于兩個(gè)助手能力平庸，不會(huì)對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)崗位構(gòu)成威脅，也不會(huì)成為自己未來晉升的對(duì)手，所以不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者從此可以高枕無憂了。一個(gè)公司或單位依此類推，就形成一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。
由此我們得出結(jié)論：在行政管理中，行政機(jī)構(gòu)會(huì)像金字塔一樣不斷增多，行政人員會(huì)不斷膨脹，每個(gè)人都很忙，但組織效率卻越來越低下。
這就是英國歷史學(xué)家、政治學(xué)家西里爾·諾斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）通過長(zhǎng)期調(diào)查研究得出的結(jié)論。在人力資源管理中，人們把這種現(xiàn)象稱為帕金森現(xiàn)象，也稱“金字塔上升”現(xiàn)象。
把一個(gè)不稱職領(lǐng)導(dǎo)者擺在一個(gè)錯(cuò)誤的位置上，不僅是人力資源管理中的一個(gè)失敗，還會(huì)給所在企業(yè)帶來更多負(fù)面影響，甚至為此付出慘痛代價(jià)。
研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡啟用能力不如自己的下屬，原因有兩點(diǎn)：
第一，有利于管理。不管是工作技能，還是領(lǐng)導(dǎo)技能，自己都比下屬強(qiáng)，這樣就不可能被下屬取而代之。
第二，“教會(huì)徒弟餓死師傅”，很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，如果招聘兩個(gè)能力超過自己的下屬，自己的崗位安全系數(shù)就非常低。
例如，A公司總經(jīng)理怕副總經(jīng)理超過自己，所以80分的總經(jīng)理就用了一名72分的副總，72分的副總怕下屬超過他，又打了一個(gè)9折，用了64.8分的部門經(jīng)理。依此類推，最后一線員工既不忠誠，又沒有責(zé)任心，整個(gè)公司崗位效率非常低下。
在很多企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，公司標(biāo)志是領(lǐng)導(dǎo)者親自設(shè)計(jì)的，規(guī)章制度也是領(lǐng)導(dǎo)者親自編寫的……既然公司的大小事務(wù)都由領(lǐng)導(dǎo)者做了，那么下屬也就只能盲目服從領(lǐng)導(dǎo)者的命令，根本沒有施展工作技能的機(jī)會(huì)了。
在中國企業(yè)中，很多領(lǐng)導(dǎo)者常常礙于人情和面子，提拔工作能力較低的下屬。
如果把不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者放在一個(gè)錯(cuò)誤的位置上，有可能導(dǎo)致這個(gè)企業(yè)沒有成長(zhǎng)，沒有進(jìn)步，更談不上發(fā)展。
領(lǐng)導(dǎo)者如何才能避免提拔能力不如自己的下屬呢？以下四個(gè)方法可以解決，見表13。
表13.領(lǐng)導(dǎo)者拒絕啟用能力不足下屬的四個(gè)方法
（1）搞懂管理的真正含義
在實(shí)際的企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚，懂得管理并不是人緣好，也沒有必要攀比哪一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在公司最受歡迎。真正懂得管理的領(lǐng)導(dǎo)者大都會(huì)秉承公司的政策，分析公司的資源，把人力、物力和財(cái)力進(jìn)行妥當(dāng)?shù)姆峙洌_(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。
（2）拒絕提拔不學(xué)習(xí)的下屬
當(dāng)今社會(huì)新技術(shù)和新知識(shí)不斷更新?lián)Q代，這就要求每個(gè)企業(yè)員工必須不斷吸取新的知識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)那些從不學(xué)習(xí)的下屬堅(jiān)決不予提拔，這樣才對(duì)團(tuán)體更加公平。拒絕提升工作技能的員工是企業(yè)永遠(yuǎn)不歡迎的。
（3）敢于讓下屬超越自己
許多領(lǐng)導(dǎo)怕能力較強(qiáng)的下屬超越自己，所以想方設(shè)法地阻撓下屬被提拔。其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擯棄這樣傳統(tǒng)僵化的思維，敢于提拔那些能力超過自己的下屬，因?yàn)閭ゴ蟮念I(lǐng)導(dǎo)者都讓最優(yōu)秀的下屬為自己做事情。
（4）負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任
作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任來，不能只管自掃門前雪。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅管好自己是不夠的，除了以身作則、率先垂范之外，還需要提升下屬的工作技能，把下屬培養(yǎng)成為的領(lǐng)導(dǎo)者。
錯(cuò)誤十二
職責(zé)不清導(dǎo)致下屬互相推諉
不能死搬硬套其他企業(yè)的管理模式，必須根據(jù)企業(yè)自身規(guī)模和經(jīng)營性質(zhì)等實(shí)際情況來設(shè)置必要的、合理的組織架構(gòu)，同時(shí)還要結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的工藝流程、工序特點(diǎn)等。因此，在對(duì)職責(zé)范圍進(jìn)行規(guī)定時(shí)，應(yīng)避免玩文字游戲，并應(yīng)按小企業(yè)“一人數(shù)崗”的做法（在小企業(yè)里很多管理人員是“包山包�！钡模�，盡可能地細(xì)化到：讓每個(gè)人知道自己應(yīng)該做什么，知道這件事應(yīng)該找誰，誰應(yīng)該對(duì)這件事負(fù)責(zé)，從本質(zhì)上改變因職責(zé)不清造成執(zhí)行力低下的問題。
——西南財(cái)經(jīng)大學(xué)客座教授.彭達(dá)生
F文具實(shí)業(yè)公司是一家規(guī)模很小的文具生產(chǎn)公司，該公司主要生產(chǎn)各類中性筆和辦公學(xué)習(xí)用品。由于金融危機(jī)的影響，F(xiàn)文具實(shí)業(yè)公司的訂單越來越少，已經(jīng)陷入困境，瀕臨倒閉。
然而，好運(yùn)還是降臨了，該區(qū)教育局決定向F文具實(shí)業(yè)公司采購一批考試專用筆。
然而，就是這批考試專用筆，徹底暴露了F文具公司職責(zé)不清的大問題。
當(dāng)F文具公司銷售部經(jīng)理馬占山接到教育局考試辦主任林學(xué)文第二天就需要考試專用筆的電話后，他立即打電話通知倉庫庫管張康將考試專用筆準(zhǔn)備好，但張康卻說這批考試專用筆根本沒有入庫。
馬占山意識(shí)到問題非常嚴(yán)重，十萬火急趕到車間查看，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這批考試專用筆放在裝配機(jī)旁。原來，車間裝配組已通過裝配機(jī)把這批考試專用筆的筆芯裝進(jìn)了筆桿，并裝在塑料筐里。后邊只需要將筆裝進(jìn)小紙盒后再裝進(jìn)外包裝紙箱，打上包裝帶就可以發(fā)貨了，用時(shí)最多二十分鐘。
當(dāng)馬占山發(fā)現(xiàn)問題后，立刻告訴車間主任方軍：“教育局十點(diǎn)會(huì)親自派人來提貨�！�
方軍自信滿滿地說：“這項(xiàng)任務(wù)我來處理就行了，不過是小事一樁，你只管準(zhǔn)備接待教育局的同志就行了�！�
于是，方軍找到綜合組長(zhǎng)高魁，讓高魁趕快派員工把考試專用筆包裝好，而高魁卻說：“你看裝配組的員工都在玩手機(jī)，而我們組的員工非常忙，就連上廁所的時(shí)間都沒有�！�
方軍覺得高魁說得有道理。于是，方軍又找到裝配組長(zhǎng)姜平說：“你們組的員工現(xiàn)在都在休息，趕緊派幾個(gè)人把筆給包裝了，最多不過十來分鐘�！�
沒想到姜平說：“我的人是開機(jī)器的，不懂怎么包裝，何況包裝筆是綜合組的業(yè)務(wù)，我們不能搶人家的活兒�！�
于是，方軍又回頭找到綜合組長(zhǎng)，說：“裝配組的人不熟悉后期手工包裝，加上你們是負(fù)責(zé)包裝的，所以你還是派人把筆給包裝了�！�
高魁一聽這話就發(fā)火了，說：“雖然平時(shí)包裝貨物是以我們?yōu)橹�，但那不過是習(xí)慣成自然，其他小組一樣包裝過。公司的崗位職責(zé)里可沒有規(guī)定一定是我們綜合組負(fù)責(zé)包裝，你這樣安排可不太合理�！�
方軍又再找到姜平，說：“公司并沒有規(guī)定一定要綜合組包裝，平時(shí)你們也做過包裝的活計(jì)，這次你還是派人把筆包裝了吧�！�
姜平卻回答說：“如果從好處說，我們以前那樣做是發(fā)揚(yáng)部門互相配合的精神，如果說不好聽的，是我們看在你的面子上才做的。平時(shí)那些產(chǎn)品我們做了也就做了，大眾用筆無所謂，現(xiàn)在是政府用筆，萬一有點(diǎn)差錯(cuò)我們可擔(dān)當(dāng)不起。更何況公司的崗位職責(zé)里并沒有規(guī)定我們裝配組負(fù)責(zé)包裝，我們這樣做說不定是吃力不討好，還是多一事不如少一事，別來找我們了�！�
此刻，方軍不知所措了。
當(dāng)晚十點(diǎn)整，教育局來提貨的面包車到了，馬占山把車帶到倉庫，發(fā)現(xiàn)筆還是沒有入庫。
馬占山緊趕慢趕沖進(jìn)車間，發(fā)現(xiàn)剛才那批筆仍然躺在裝配機(jī)旁，還是沒有包裝。兩頭著急的馬占山只能打電話求助老板。
老板立刻趕來，現(xiàn)場(chǎng)指揮，終于把這件事處理了。本來一件十分鐘就可以解決的事，卻因?yàn)楦鞑块T互相推諉，直到兩個(gè)小時(shí)后，經(jīng)過老板的干預(yù)，才終于解決。
老板握著考試辦主任的手連說“對(duì)不起”，他大聲地批評(píng)下屬：“你們執(zhí)行力太差了！這么重要的事情都執(zhí)行不到位，大事小事都要我過問后才能解決，你們太讓我失望了！”
其實(shí)，執(zhí)行不到位是中國企業(yè)的一個(gè)常見病。在很多企業(yè)中，經(jīng)常發(fā)生職責(zé)權(quán)限混淆的問題，各個(gè)部門、崗位的人員責(zé)權(quán)不清，這樣很容易引起人事制度和管理上的混亂，使企業(yè)生產(chǎn)力得不到有效保證，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)付出慘痛的代價(jià)。
什么是職責(zé)？所謂職責(zé)就是“某一職務(wù)需要或應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任”。任何一個(gè)部門的職責(zé)不明，或每一個(gè)職務(wù)的職責(zé)不清，都會(huì)造成執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。
職責(zé)不清主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是某些工作沒有做，二是某些工作出現(xiàn)了內(nèi)容交叉的現(xiàn)象。
在上述案例中，F(xiàn)文具公司由于職責(zé)不清引起的推諉，導(dǎo)致了該次事件執(zhí)行不到位。在這個(gè)案例中，F(xiàn)文具公司雖然在車間的組織架構(gòu)上設(shè)置了裝配組和綜合組，同時(shí)也將人員分配給了這兩個(gè)組，但卻沒有將這兩個(gè)組能預(yù)見的崗位職責(zé)進(jìn)行明確規(guī)定，從而出現(xiàn)了因職責(zé)不清導(dǎo)致執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。
上述案例警示中國企業(yè)，在設(shè)置崗位時(shí)應(yīng)明確其職責(zé)，千萬不能模棱兩可，這樣很可能給部門與部門之間、員工之間提供推諉的機(jī)會(huì)。
另外，對(duì)于以項(xiàng)目組的方式工作的企業(yè)而言，必須把項(xiàng)目組的職責(zé)授予項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，因?yàn)槁殑?wù)一定是由一定的個(gè)體擔(dān)任的，雖然獲得或授予職務(wù)的方式多種多樣，但可以肯定的一點(diǎn)就是，職務(wù)是由“人”擔(dān)任的，而不是機(jī)構(gòu)或部門擔(dān)任。
在上述案例中，執(zhí)行不到位的一個(gè)重要因素就是部門與部門之間沒有明確的職責(zé)范圍。不可否認(rèn)，職責(zé)劃到部門曾經(jīng)是管理史上最偉大的創(chuàng)新，也是科層管理的基石。在很多企業(yè)中，當(dāng)部門規(guī)模很小時(shí)，部門經(jīng)理會(huì)自覺擔(dān)負(fù)起全部職責(zé)，從而提升了管理效率。然而，當(dāng)企業(yè)規(guī)模日益膨脹，部門規(guī)模日益擴(kuò)大之后，部門壁壘產(chǎn)生，管理溝通成本也就相應(yīng)增加。
在這樣的背景下，簡(jiǎn)單地制訂公司制度已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要了，企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)中變革管理手段勢(shì)在必行。對(duì)此，20世紀(jì)90年代最杰出的管理思想家之一邁克爾·哈默（Michael Hammer）在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)：“創(chuàng)造價(jià)值的是流程而不是部門�！彼挠^點(diǎn)正被日益進(jìn)步的企業(yè)家和管理人士所接受。
其實(shí)，邁克爾·哈默建議企業(yè)家采用流程來管理企業(yè)，其目的仍然是為了更好地將職責(zé)明確。在企業(yè)管理中，假定企業(yè)各個(gè)部門都是靜止不變的，一個(gè)崗位一旦被設(shè)置出來，就存在一定的崗位職責(zé)，這個(gè)設(shè)置本身沒有任何問題。然而當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大時(shí)，若崗位職責(zé)依然不變，這樣就會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此，實(shí)施流程管理必須轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變思維方式，將職責(zé)劃到具體的工作崗位。如果不能落實(shí)到崗位的職責(zé)，就是虛偽的職責(zé)，扯皮推諉、職責(zé)不清的根源就在此處。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，面對(duì)像F文具公司因職責(zé)不清造成的執(zhí)行不到位問題，領(lǐng)導(dǎo)者該如何解決呢？對(duì)此，業(yè)內(nèi)專家指出，理清企業(yè)的責(zé)權(quán)關(guān)系，方法有以下三點(diǎn)，見表14。
表14.理清企業(yè)責(zé)權(quán)關(guān)系的三個(gè)方法
（1）重新審定組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)劃分
在企業(yè)經(jīng)營中，領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略，科學(xué)合理地審定企業(yè)管理結(jié)構(gòu)和職責(zé)劃分。比如，一些企業(yè)發(fā)展過快，但是企業(yè)管理跟不上，特別是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理、人員配置不到位，作為領(lǐng)導(dǎo)者，就必須要求人力資源部了解組織結(jié)構(gòu)滯后、職責(zé)切分混亂的真實(shí)原因，為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和各級(jí)職責(zé)進(jìn)行劃分提供科學(xué)的根據(jù)。
（2）運(yùn)用科學(xué)合理的原則和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職責(zé)劃分
在企業(yè)經(jīng)營中，領(lǐng)導(dǎo)者必須運(yùn)用科學(xué)合理的原則和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)劃分。
（3）科學(xué)地運(yùn)用職位分析工具厘清職責(zé)劃分
為了科學(xué)合理地劃分崗位職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者可以采用職位分析工具進(jìn)行細(xì)致區(qū)分，比如崗位工作任務(wù)是什么，需要什么樣的具體工作環(huán)境，工作時(shí)間怎么規(guī)定，怎樣操作機(jī)器，對(duì)崗位人員有什么特殊要求等。
錯(cuò)誤十三
給團(tuán)隊(duì)制訂業(yè)績(jī)目標(biāo)不切合實(shí)際
我在給團(tuán)隊(duì)制訂業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，首先要考慮的是現(xiàn)階段我團(tuán)隊(duì)在分公司要達(dá)到的排行名次，通過以往歷次競(jìng)賽我團(tuán)隊(duì)的排名情況，來判斷我這個(gè)團(tuán)隊(duì)的真正實(shí)力與可待挖掘的潛能；其次再考慮這個(gè)階段團(tuán)隊(duì)要達(dá)到業(yè)績(jī)與人力的規(guī)模，其中還要考慮文化以及聲譽(yù)等因素，綜合多項(xiàng)指標(biāo)來為我的團(tuán)隊(duì)制訂切實(shí)可行的目標(biāo)。在制訂目標(biāo)時(shí)，我還要做到長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的統(tǒng)一，總目標(biāo)和階段目標(biāo)的銜接，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與分支團(tuán)隊(duì)做好協(xié)調(diào)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合，目標(biāo)管理與活動(dòng)管理的配合等方法原則。
——中國人壽秦皇島分公司第七營銷部經(jīng)理.張群
2011年初，為了追趕競(jìng)爭(zhēng)者，G家電連鎖公司總經(jīng)理陳亮大膽提出了“三年超蘇寧，五年超國美”的計(jì)劃。
該計(jì)劃提出后，G家電連鎖公司華北地區(qū)兼北京地區(qū)分公司總經(jīng)理李大奎第一時(shí)間召集運(yùn)營部分管各分店經(jīng)理們開會(huì)。
李大奎首先傳達(dá)了G家電連鎖公司總部“三年超蘇寧，五年超國美”的發(fā)展計(jì)劃，而且李大奎還針對(duì)此計(jì)劃制訂了北京地區(qū)運(yùn)營部2011年的工作計(jì)劃：“單店銷售額從原來的25%增加到75%，單店利潤(rùn)率從原來的15%增加到30%，單店市場(chǎng)占有率從原來的3%增加到35%�！�
在李大奎看來，要想提高市場(chǎng)占有率就必須保證銷售額和單店利潤(rùn)。李大奎當(dāng)場(chǎng)點(diǎn)名表揚(yáng)了幾個(gè)分店的經(jīng)理。
之后，李大奎大聲鼓勵(lì)分店經(jīng)理們說：“革命尚未成功，同志仍需努力。有沒有信心完成集團(tuán)總部分配給我們的任務(wù)？請(qǐng)各位同仁根據(jù)各個(gè)分店的實(shí)際情況，說說2011年每個(gè)分店能夠?qū)崿F(xiàn)的單店銷售額、單店利潤(rùn)率、單店市場(chǎng)占有率�！�
當(dāng)李大奎傳達(dá)了集團(tuán)公司分派給北京地區(qū)的任務(wù)后，分店經(jīng)理們都沉默了。
面對(duì)這樣的僵局，李大奎拍桌子大聲說：“我們必須完成集團(tuán)公司給我們的任務(wù)，這是命令。”
一分店經(jīng)理站起來很冷靜地說：“2010年，我們分店邊上增加了好幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，促銷力度也比我們大，實(shí)力比我們強(qiáng)，更致命的是，商品價(jià)格比我們要低。我敢肯定2011年的銷售額不會(huì)增加3倍�！�
二分店、三分店、四分店、五分店……各分店經(jīng)理也強(qiáng)調(diào)這個(gè)目標(biāo)不可能達(dá)到，這樣的目標(biāo)沒有依據(jù)自身的情況合理制訂。
最后，李大奎還是堅(jiān)持了自己的意見，規(guī)定單店銷售額從原來的25%增加到75%，單店利潤(rùn)率從原來的15%增加到30%，單店市場(chǎng)占有率從原來的3%增加到35%。
年底，他們沒有完成計(jì)劃。
從上述案例可以看出，領(lǐng)導(dǎo)者要想增長(zhǎng)公司的業(yè)績(jī)完成，就必須依據(jù)企業(yè)的自身情況，制訂一個(gè)切合實(shí)際的業(yè)績(jī)目標(biāo)，目標(biāo)不能天馬行空，隨意而行。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，給團(tuán)隊(duì)制訂任何一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)都必須切合實(shí)際，同時(shí)還要考慮業(yè)績(jī)目標(biāo)的相關(guān)性，因?yàn)槟繕?biāo)從來都不是孤立存在的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在制訂目標(biāo)時(shí)，要多考慮所制訂目標(biāo)的可執(zhí)行性，從而保證更有效地完成目標(biāo)。如果領(lǐng)導(dǎo)者所制訂的目標(biāo)不切合實(shí)際，那么這樣的目標(biāo)毫無實(shí)際意義；如果目標(biāo)制訂得過低，那么這樣的目標(biāo)很容易實(shí)現(xiàn)；如果制訂得過高，根本不可能實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)制訂得越高，達(dá)到的效果就越差。
事實(shí)證明，如果領(lǐng)導(dǎo)者制訂的目標(biāo)不合理，或者不切合實(shí)際，那么這樣的領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不可能將企業(yè)做成世界上最偉大的企業(yè)。因此，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，制訂切合實(shí)際的業(yè)績(jī)目標(biāo)是非常重要的，是領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)估自身領(lǐng)導(dǎo)能力的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
善于制訂切合實(shí)際的業(yè)績(jī)目標(biāo)，不僅體現(xiàn)了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的管理水平，同時(shí)也是企業(yè)能夠做強(qiáng)做大的重要能力體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者制訂目標(biāo)時(shí)，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，正確評(píng)估目標(biāo)與企業(yè)自身的現(xiàn)實(shí)有多大的距離，只有這樣才有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
世界500強(qiáng)，零售業(yè)巨人杰西·潘尼（J.C.Penney）說：“沒有任何一件事可以比得上決心達(dá)成最高目標(biāo)所激發(fā)的人的意志力。”因此，領(lǐng)導(dǎo)者在制訂團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮以下三個(gè)因素，見表15。
表15.領(lǐng)導(dǎo)者制訂團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)應(yīng)考慮的三個(gè)因素
（1）嚴(yán)密分析和掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)自身現(xiàn)狀
領(lǐng)導(dǎo)者在制訂團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)之前，應(yīng)盡可能全面分析整個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)自身的情況，這些情況包括團(tuán)隊(duì)人員的素質(zhì)、執(zhí)行力、工作態(tài)度等等。
（2）制訂的目標(biāo)具有可執(zhí)行性
領(lǐng)導(dǎo)者在制訂目標(biāo)時(shí)，不能盲目地隨意而定，必須具有可執(zhí)行性和可操作性。
（3）制訂幾套實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效方法
如果制訂的目標(biāo)沒有方法實(shí)現(xiàn)，那么這樣的目標(biāo)毫無價(jià)值可言。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在制訂目標(biāo)時(shí)，需要制訂幾套可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效方法。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，要制訂合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)，必須先了解領(lǐng)導(dǎo)者自己的能力，看自己有沒有能力達(dá)到這一業(yè)績(jī)目標(biāo)。
領(lǐng)導(dǎo)者如果不立足于企業(yè)自身的實(shí)際情況，制訂了一個(gè)不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這無異于去抓天邊的彩虹。天邊的彩虹盡管絢麗美好，但領(lǐng)導(dǎo)者無論如何也不能把它摘下來。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在制訂切合實(shí)際的業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，不要陷于空想，不要好大喜功，不要把某種不切實(shí)際的目標(biāo)當(dāng)做要付諸行動(dòng)的目標(biāo)。否則，這樣的目標(biāo)必定完不成，而且還打擊了團(tuán)隊(duì)員工的自信心。
領(lǐng)導(dǎo)者如何制訂一個(gè)合理有效的目標(biāo)？對(duì)此，泰康人壽九江支公司部門經(jīng)理張劉書總結(jié)出以下七點(diǎn)，值得領(lǐng)導(dǎo)者借鑒，見表16。
表16.合理有效的目標(biāo)制訂必須具備七個(gè)要點(diǎn)
（1）
目標(biāo)的設(shè)定要簡(jiǎn)單明了，讓人一目了然。
（2）
目標(biāo)不宜多得讓人眼花繚亂。
（3）
目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)顯示出工作成效，而非過程。
（4）
目標(biāo)應(yīng)具有適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性。
（5）
目標(biāo)的選擇應(yīng)結(jié)合公司目前工作重點(diǎn)而設(shè)定。
（6）
各階段的目標(biāo)必須環(huán)環(huán)相扣，一氣呵成。
（7）
應(yīng)該讓屬員共同參與目標(biāo)的制訂，這樣才能讓屬員感受自己作為主人翁的重要性，才能讓他們發(fā)揮主力軍的作用。
錯(cuò)誤十四
不樂意使下屬展露才華
領(lǐng)導(dǎo)者就是能使人展露才華的人。做一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者，除非具備相當(dāng)程度的魅力與影響力，否則，很難實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)以及贏得下屬的信賴和忠心。
——傳化集團(tuán)創(chuàng)始人.徐冠巨
一次看似很小的事件差點(diǎn)毀了北京小黑羊連鎖店海淀店。
北京小黑羊連鎖店是一家規(guī)模較小的百貨連鎖公司，連鎖店海淀店原業(yè)務(wù)主管劉玉娜深受該店店長(zhǎng)張紅艷的器重，張紅艷在公開場(chǎng)合多次稱贊劉玉娜為該店作出了巨大的貢獻(xiàn)。
劉玉娜通過自己出色的工作能力為該店開拓業(yè)務(wù)、拉客戶、疏通各方面的關(guān)系，使該店的業(yè)務(wù)蒸蒸日上。該店店長(zhǎng)張紅艷也沒有虧待她——?jiǎng)⒂衲群芸煊梢粋�(gè)促銷部的小組長(zhǎng)升至該店主管，在各平級(jí)部門中也因?yàn)槭艿綇埣t艷的器重而頗有地位。但是由于張紅艷害怕劉玉娜過硬的工作能力而被老板提拔為店長(zhǎng)取代她的位置，因此，張紅艷總是把劉玉娜放到主管的位置。張紅艷私下對(duì)劉玉娜說：“該店的主管職位是有限的。”
劉玉娜自己也明白，她晉升的空間已經(jīng)快到盡頭了。突然有一天，張紅艷發(fā)現(xiàn)自己的辦公桌上放著一封辭職信，是劉玉娜的。劉玉娜在辭職信上說，她很感激張紅艷的栽培，但是，自己希望追求更大的事業(yè)發(fā)展，于是決定離開。
劉玉娜跳槽去了更大的連鎖店當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，更加可怕的是，劉玉娜利用自己在北京小黑羊連鎖店海淀店建立的客戶和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營與該店相似的業(yè)務(wù)。
劉玉娜的離去讓張紅艷感到無比的惱怒，不過既然自己害怕劉玉娜取自己的職位而代之，不能給劉玉娜提供更大的事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，那么劉玉娜的離去就是情理之中的事情。
更為嚴(yán)重的是，由于劉玉娜在該店“獨(dú)當(dāng)一面”，許多團(tuán)購客戶和重要信息都由劉玉娜一手掌握。劉玉娜離開后，該店的其他店員既不清楚這些寶貴的信息，又暫時(shí)無法擔(dān)當(dāng)其業(yè)務(wù)主管的職責(zé)，而原來的客戶也紛紛轉(zhuǎn)向與劉玉娜的新店進(jìn)行合作。北京小黑羊連鎖店海淀店面臨艱難的困境。
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