- 第3節(jié) 第三章
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對于任何一個領(lǐng)導(dǎo)者而言，偶爾犯錯誤總是難免的，并非每個領(lǐng)導(dǎo)者都是圣人，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者怎樣處理自己的錯誤。實踐證明，偉大領(lǐng)導(dǎo)者之所以能夠成為偉大領(lǐng)導(dǎo)者，就是因為他們比一般人更懂得正確處理自己在領(lǐng)導(dǎo)過程中出現(xiàn)的失誤。
上述案例中，泰姆·威廉斯被直接提拔為副總經(jīng)理，而部門經(jīng)理羅德尼·布魯斯則被解雇了。雖然快遞員泰姆·威廉斯和部門經(jīng)理羅德尼·布魯斯，兩個人都被公司高層看中，也都被作為副總經(jīng)理的候選人培養(yǎng)，但結(jié)果卻迥然不同。
事實上，領(lǐng)導(dǎo)者在下屬面前犯錯并不可怕，最重要的是敢于承擔(dān)責(zé)任。成功的企業(yè)都非常強(qiáng)調(diào)責(zé)任的作用，甚至把責(zé)任放在能力水平之上，因為能力或許可以讓員工勝任工作，責(zé)任卻可以讓員工創(chuàng)造奇跡。
快遞員泰姆·威廉斯能夠當(dāng)上副總經(jīng)理，并不是泰姆·威廉斯有什么特別的工作技能，而是他勇于承擔(dān)責(zé)任。這是一切的根本，如果連自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任都不敢承擔(dān)，那么也就不用指望他會承擔(dān)起整個公司的事務(wù)了。而部門經(jīng)理羅德尼·布魯斯總是強(qiáng)調(diào)如果不是快遞員泰姆·威廉斯，自己肯定不會把青花瓷打碎。他這樣做的目的，無非是把問題的責(zé)任推到快遞員泰姆·威廉斯身上，這樣可以減輕自己打碎青花瓷的責(zé)任。這種投機(jī)取巧的行為，是一個合格領(lǐng)導(dǎo)者的大忌。
在很多中國企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者不敢面對自己的錯誤，特別是在下屬面前，更不能從自己的錯誤中吸取教訓(xùn)。我們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因主要有以下幾個方面，見表9。
表9.領(lǐng)導(dǎo)者不敢向下屬坦誠錯誤的四個原因
（1）怕員工說自己無能
在中國企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者的面子觀念非常濃厚，有時候面子比訂單都重要。于是領(lǐng)導(dǎo)者任何時刻都非常在乎自己在員工面前的形象，自然更不能在員工面前坦言失敗。這種領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者一旦在員工面前承認(rèn)失敗，會降低領(lǐng)導(dǎo)者在員工中的威信，從而造成以后很難對員工發(fā)號施令。
（2）認(rèn)為自己能夠應(yīng)付得了這種局面
在企業(yè)中，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者往往都過分相信自己的管理和經(jīng)營能力。在這種領(lǐng)導(dǎo)者看來，沒有什么事情是他們做不到的。他們總是剛愎自用，從不征求其他人的意見。
（3）認(rèn)為失敗一次沒有什么大不了
中國有句老話說，不能在同一個問題上犯兩次錯誤。然而，有一部分領(lǐng)導(dǎo)者從不深刻反省自己的決策為何失敗，以及失敗的嚴(yán)重性。自然他們也不會及時總結(jié)失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，認(rèn)為失敗一次沒什么大不了的。這種領(lǐng)導(dǎo)者不知道總結(jié)失敗教訓(xùn)對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展非常重要，不但可以有針對性地彌補(bǔ)失誤，還可以在以后的管理中避免類似的失敗，以免給公司帶來接連不斷的毀滅性打擊。
（4）怕被一次失敗擊倒，從此一蹶不振
有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在事業(yè)上一帆風(fēng)順，沒有遭遇過什么大的挫折。因此，他們遭遇失敗時的心理素質(zhì)較差，很難經(jīng)受失敗的打擊，往往一個小小的失敗就可能把這種領(lǐng)導(dǎo)者給打倒了。
錯誤七
心態(tài)失衡
心態(tài)失衡是心理失衡的一種持續(xù)性表現(xiàn)。一般來說，很多人在某種特定情況下都有過程度不同的心態(tài)失衡經(jīng)歷。同時，由于人與人之間存在著諸多的個性差異，其心態(tài)失衡的具體狀況也會迥然不同。
——學(xué)者.也予
胡之彪，這個極具爭議的中國第一代企業(yè)家，一度被評為20世紀(jì)末中國商業(yè)歷史永遠(yuǎn)不能被遺忘的商界奇才，中國家電業(yè)鼎盛時期當(dāng)之無愧的風(fēng)云人物。可以說，胡之彪是中國第一代企業(yè)家的佼佼者，他不僅有著敏銳的市場眼光，而且還有著敢想敢干的勇氣。
1995年，26歲的胡之彪在一家小飯館里吃飯，聽到有人談?wù)摗皵?shù)字壓縮芯片”技術(shù)。談?wù)撜哒f，數(shù)字壓縮芯片技術(shù)可以播放影碟。
敏銳的胡之彪嗅出了這里面的大商機(jī)。1995年7月20日，廣東天愛電器有限公司正式成立，胡之彪出任天愛企業(yè)集團(tuán)董事長、總裁。
天愛電器有限公司的股東有3個，分別是：胡之彪、胡之彪兒時的玩伴和好朋友陳天南、廣東省中山市東升鎮(zhèn)益隆村。胡之彪和陳天南各占45%的股份，廣東省中山市東升鎮(zhèn)益隆村以土地入股，獲得10%的股份。
胡之彪的確是中國企業(yè)界的一個經(jīng)營天才，他用廣告策略，使天愛VCD大賣。
之后，胡之彪采取了更加大膽的策略，以8200萬元人民幣獲得了中央電視臺當(dāng)年廣告招標(biāo)電子類的第一名，使一個1996年只有2億產(chǎn)值的工廠，一年之后狂增至16個億。天愛的名聲在全國迅速打響。
隨著天愛VCD的銷量與日俱增，常在媒體聚光燈下露面的胡之彪心理開始不平衡了——他覺得，陳天南盡管是大股東，卻從來不過問天愛公司的事，只不過和自己一樣出資2000元，每年就可獲得天愛45%的紅利，這個結(jié)果太不公平了。
有了這種想法，胡之彪開始作出有利于自己的舉動。他先指使財務(wù)總管林瑩封鎖財務(wù)，拒絕陳天南查賬；而后，胡之彪挪用天愛電器公司的資金，在中山市成立了幾家由自己擔(dān)任大股東的公司。新成立的幾家公司與天愛電器公司毫無關(guān)聯(lián)，但是，胡之彪仍舊使用“天愛”的品牌名稱，其目的不言自明，就是利用關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移資產(chǎn)。
胡之彪的這些舉動引起了大股東陳天南的不滿和強(qiáng)烈反對。陳天南采取了很多策略維護(hù)大股東的權(quán)利，先是發(fā)“律師聲明”，后又與股東益隆村聯(lián)合起來聲討胡之彪。
面對強(qiáng)大的壓力，胡之彪不得不在1999年4月辭去天愛電器公司董事長和總經(jīng)理的職位。
然而，在胡之彪辭去天愛電器公司董事長和總經(jīng)理的職位后，由于陳天南和益隆村沒有經(jīng)營天愛電器公司的能力，迫于經(jīng)銷商的壓力，僅僅過了20多天，又不得不將胡之彪請回來。
經(jīng)歷這次股東內(nèi)耗之后，天愛電器公司元氣大傷。
胡之彪有許多方法可以化解自己與其他股東之間的矛盾，比如他可以收購陳天南手里的股份，陳天南后來就曾經(jīng)提出這個解決方法，以5000萬元向胡之彪轉(zhuǎn)讓自己手里的股份，胡之彪?yún)s沒有答應(yīng)；胡之彪還可以坐下來跟陳天南、益隆村商量，怎么算賬合理就怎么來；胡之彪還可以把自己在天愛的股份轉(zhuǎn)讓給別人，自己再重開一家公司�？上н@些辦法都沒有被胡之彪采納，胡之彪心里大概對陳天南什么都不干，卻拿走這么多的錢感到非常不滿。他想要陳天南好看，結(jié)果心理失衡，把自己搭了進(jìn)去。
胡之彪，這個中國企業(yè)家群雄榜上繞不過去的名字，他的教訓(xùn)值得領(lǐng)導(dǎo)者深思。
有人說胡之彪的失敗和天愛的沒落，是因為爭奪標(biāo)王，其實不對，胡之彪的失敗是一個典型的心態(tài)失衡而導(dǎo)致行動錯誤，最后招致失敗的案例；天愛的死，同樣死于企業(yè)家的心態(tài)失衡，說白了就是沒有“吃虧”的精神。
胡之彪的案例并不是唯一的案例，我們隨處可見此類心態(tài)失衡的企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者。盡管產(chǎn)生緣由各種各樣，但是這種心理不平衡大部分是由極度嫉妒導(dǎo)致的。
作為一名合格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須保持良好的心態(tài)，只要心態(tài)不失衡，那么什么事情都會先考慮公司的整體利益，而不是自己的利益，那么作出錯誤決策的可能性就會少許多。
有一些問題可以直接誘發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者的心理失衡，比如薪酬、職位等涉及直接利益的地方。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在涉及利益分配時，必須學(xué)會正確對待，通過思想的不斷升華提高自己對于財富的認(rèn)識，進(jìn)而學(xué)會享受財富、處理財富，這樣才能真正地坦然面對。
失衡的心態(tài)無論是對領(lǐng)導(dǎo)者自己，還是對他人都是極端不利的。因此，任何一個領(lǐng)導(dǎo)者對待任何事情都必須具備平常心，某些時候過于追求私欲必然會導(dǎo)致心態(tài)失衡，而心態(tài)失衡就有可能犯下致命的大錯。
那么對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，如何才能使自己保持正常的心態(tài)呢？方法有以下三種，見表10。
表10.解決領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)失衡問題的三個辦法
（1）在制度上體現(xiàn)公平原則
解決領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)失衡的首要問題是保證制度的公平原則，從根本上化解領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)失衡的問題。
（2）使心理疏導(dǎo)手段更加現(xiàn)代化
隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，一些領(lǐng)導(dǎo)者的心理壓力變得非常大，在這樣的背景下，運用現(xiàn)代技術(shù)手段對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行心理疏導(dǎo)，可以有效緩解領(lǐng)導(dǎo)者心中過重的心理壓力。
（3）切實增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的自我心理調(diào)適能力
很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏心理健康常識，讓領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行心理健康的自我調(diào)適與心態(tài)的自我平衡就成為當(dāng)務(wù)之急。作為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要把心理健康作為領(lǐng)導(dǎo)者的必修課，更要學(xué)會自我心理調(diào)適，力求防患于未然。
從表10來看，在領(lǐng)導(dǎo)者心理上出現(xiàn)心態(tài)失衡以前，這種現(xiàn)象是完全可以避免的，這需要領(lǐng)導(dǎo)者個人平時的努力。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在實際的企業(yè)管理中，必須懂得調(diào)試自己的心態(tài)，避免心態(tài)失衡。
錯誤八
眼中只有領(lǐng)導(dǎo)者自己
領(lǐng)導(dǎo)者通過別人來完成要做的事情，不管領(lǐng)導(dǎo)者要做什么，如果沒有下屬來執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者注定失敗。
——萬科集團(tuán)創(chuàng)始人.王石
美國西海岸公司的采購經(jīng)理瑪麗，在為她的公司審核一家新的供應(yīng)商艾克米公司時，為了消除疑慮，瑪麗召集艾克米公司的人員開會，并詢問他們許多問題，例如“如果工廠發(fā)生火災(zāi)怎么辦”、“如果制造零件的機(jī)器壞了怎么辦”等等諸如此類的問題。
讓瑪麗感到驚訝的是，雖然艾克米公司的所有職員都在場，但每個問題卻都是由總經(jīng)理來回答的。
當(dāng)會議接近尾聲時，瑪麗詢問主持這場會議的總經(jīng)理最后一個問題：“萬一你不在公司的話怎么辦？”
這種單刀直入的問題其實不難回答�，旣愔韵雴栠@個問題，是因為她覺得這個總經(jīng)理似乎是艾克米公司的精神支柱，因此，瑪麗想借這個機(jī)會了解其他員工的能力。
當(dāng)每個在場的人都靜靜地等著總經(jīng)理的回答時，該總經(jīng)理聳聳肩膀，露出“你說得一點都沒錯，我是這個公司的靈魂人物”的表情。雖然該總經(jīng)理什么都沒有說，但是他的沉默和態(tài)度已經(jīng)說明了一切。
結(jié)果不言而喻，該總經(jīng)理眼睜睜地失掉了一筆大生意，同時也失去了部屬的尊敬和忠心。
而另一家公司的董事長也曾被問到同樣的問題，該董事長認(rèn)為這個問題很有趣。他說：“我只希望有人會注意到我不在這家公司了�！辈①潛P了他的員工是“美國第一”，最后該董事長說：“我想應(yīng)該有人會懷念我，但是這家公司會如往常一樣正常運作。”
毋庸置疑，領(lǐng)導(dǎo)者的成功必須建立在下屬成功的基礎(chǔ)上。領(lǐng)導(dǎo)者的真正目的是創(chuàng)造明星，而非自己當(dāng)明星。
在榮譽面前，一些領(lǐng)導(dǎo)者常常利用自己的領(lǐng)導(dǎo)地位挺身而出，當(dāng)仁不讓，似乎這樣才能表現(xiàn)出自己的高大形象，才能說明自己的成功。殊不知，一個領(lǐng)導(dǎo)者是否真正成功，得看他手下的員工是不是成功，只有員工成功了，才表明這個領(lǐng)導(dǎo)者也成功了。請記住：“不要當(dāng)既想做教練，又想進(jìn)球的那個人�！�
上述案例中的兩家公司，后者成為基業(yè)長青的公司的幾率要比前者大許多。在公司的發(fā)展過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力是巨大的，不僅影響著企業(yè)自身的發(fā)展，還影響著公司的全體員工。因為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者與一般領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別主要體現(xiàn)在——偉大的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)⑾聦僭炀统蓚ゴ蟮墓芾碚�，而一般的領(lǐng)導(dǎo)者只能將權(quán)力集于一身，發(fā)號施令。
就像案例中的領(lǐng)導(dǎo)者那樣，一名懂得創(chuàng)造明星的管理者，是不會說出這樣的話的，他會讓不同的下屬來回答不同的問題，并贊揚他的部屬，但艾克米公司的總經(jīng)理卻沒有做到這一點。其實，他的部屬都非常能干，而且還可以在他不在公司的時候擔(dān)負(fù)起他的工作，但總經(jīng)理卻白白地讓這個機(jī)會溜掉了。
上述案例警示中國企業(yè)，將下屬塑造成偉大的管理者不僅是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡的義務(wù)，而且還是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的責(zé)任。對中國企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的責(zé)任就是支持部屬的工作和幫助部屬成功。
在《中外家族企業(yè)成功之道》培訓(xùn)課程中，一名年輕學(xué)員說：“為了取得大學(xué)學(xué)歷，我參加了成人高考，因為非常珍視這個機(jī)會，所以我格外用功。我的老板得知這個情況后，立即給予我許多工作上的方便，對我鼓勵良多。我因受其恩惠才能實現(xiàn)自己的理想，老板為我高興，我實在感激他，也下定決心要好好地報答他�！�
在結(jié)束《中外家族企業(yè)成功之道》培訓(xùn)課后，這名學(xué)員的老板對我說：“其實，這些都是我應(yīng)該做的，沒有什么大不了�！�
從這名員工的表述來看，部屬對那些能支持、信賴自己、為自己成功而歡呼的老板感到由衷的敬佩和熱愛，因此他們在工作中肯定是以一抵十，做任何工作都會執(zhí)行到位。
無論哪一個企業(yè)，如果沒有一個下屬，那么領(lǐng)導(dǎo)者也就沒有任何意義；下屬不執(zhí)行，再好的決策只能束之高閣。下屬是企業(yè)老板經(jīng)營成功的保證，同時也是企業(yè)老板把企業(yè)做大的奠基石。
但是在很多企業(yè)中，部分老板卻不重視下屬，不親近下屬，特別是對部屬的功勞只字不提，甚至眼紅。
一家公司的營業(yè)員就曾對人說過：“我與Ｓ公司交涉一筆生意，在幾乎大功告成的時候，我請該公司老板為我出面，以增加分量。但是該公司老板卻拒絕了我，因此，成功率已達(dá)99.9%的交易在最后一分鐘意想不到地失敗了。像我們這種工作，隨時都需要公司老板幫忙，但是公司老板卻不關(guān)心我們，因此我們做起事來也是懶懶散散的。”
這樣的抱怨隨處可見。其實，幫助下屬拿到訂單是一名優(yōu)秀老板應(yīng)盡的義務(wù)。像上面提到的交易，只差一點就成功了，公司老板若能出面幫個忙，部屬也會更加積極地去活動。諸如此類的情況很多，只要借用一下公司老板的面子、智慧，常�？梢允故虑楦鼒A滿地達(dá)成，事情一旦成功則部屬在感激之余就會更加發(fā)奮圖強(qiáng)；反之，則可能因此喪失信心，從此一蹶不振。
此外，當(dāng)部屬有好的意見或創(chuàng)意時，公司老板若能鼎力相助，部屬將會心滿意足，士氣大受鼓舞，對企業(yè)的發(fā)展也有一定的促進(jìn)作用。
需要提醒企業(yè)老板的是，部分老板常常將下屬的功勞往自己身上攬，遇到麻煩事就往下屬身上推，像這樣的老板注定不會成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。他不了解自己的角色是創(chuàng)造明星，而非自己當(dāng)明星，可以說這是許多老板所犯的最嚴(yán)重的管理錯誤。
任何一個領(lǐng)導(dǎo)者，都需要讓下屬盡可能地發(fā)揮工作才能，使其成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。而這個過程絕對不是僅僅靠幾句甜言蜜語就可以做到的，而是必須建立在領(lǐng)導(dǎo)工作中長期指導(dǎo)下屬，同時自己以身作則的基礎(chǔ)之上。
令人遺憾的是，在很多企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者常常眼中只有他自己，從未表彰過企業(yè)中貢獻(xiàn)最大的中堅人物。
不可否認(rèn)的是，企業(yè)中貢獻(xiàn)最大的中堅人物才是推動企業(yè)發(fā)展的重要力量。因此，將下屬造就成偉大的繼任領(lǐng)導(dǎo)者是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者成功的關(guān)鍵所在，同時培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者也是全部管理過程中最關(guān)鍵的步驟之一。
實踐證明，領(lǐng)導(dǎo)者是否合格對一個企業(yè)的成敗至關(guān)重要，所以很有必要為造就偉大的繼任領(lǐng)導(dǎo)者以及估計現(xiàn)在和將來下屬的情況作一個系統(tǒng)的規(guī)劃。將下屬造就成偉大的領(lǐng)導(dǎo)者是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的一項硬素質(zhì)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須從自己當(dāng)明星轉(zhuǎn)換到創(chuàng)造明星的思路上去。
把下屬造就成偉大的領(lǐng)導(dǎo)者也是領(lǐng)導(dǎo)者個人影響力的一個重要體現(xiàn)，同時也是贏得下屬信任的重要因素。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)不是自己成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，而是使其他下屬有更多的良好表現(xiàn)。
把下屬造就成偉大的領(lǐng)導(dǎo)者必須注意以下幾點，見表11。
表11.造就偉大領(lǐng)導(dǎo)者的四個要點
（1）
無論什么場合，領(lǐng)導(dǎo)者都要盡可能把功勞分給下屬，絕對不能把下屬的功勞據(jù)為己有。
（2）
在一個或者幾個項目中，部分下屬可能沒有取得預(yù)期的效果，領(lǐng)導(dǎo)者不能因此而否定下屬的創(chuàng)意。領(lǐng)導(dǎo)者必須找出沒有取得預(yù)期效果的真正原因，從而為下屬制訂一個可行的、長遠(yuǎn)的計劃，為培養(yǎng)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者而打下基礎(chǔ)。
（3）
領(lǐng)導(dǎo)者時刻認(rèn)可下屬的勞動成果，并真誠稱贊下屬，哪怕只是取得一個小小的訂單，也要反復(fù)表揚。
（4）
領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)下屬在工作中的所有表現(xiàn)，然后作出正確的評價。
錯誤九
將權(quán)力看得比什么都重要
有85.27%的人依靠權(quán)力來管理企業(yè)，也就是說，有不少領(lǐng)導(dǎo)者并非靠“影響力”，而是靠“權(quán)力”來工作。
——美國古典管理學(xué)家、科學(xué)管理的創(chuàng)始人.弗雷德里克·溫斯洛·泰勒
2008年7月，愛好餐飲的張文浩大學(xué)畢業(yè)后，加盟了M連鎖餐飲企業(yè)。由于張文浩辦事認(rèn)真負(fù)責(zé)，M連鎖餐飲企業(yè)總經(jīng)理孫云龍讓張文浩做了辦公室文員，主要負(fù)責(zé)一些企業(yè)相關(guān)文件的收發(fā)，同時還負(fù)責(zé)處理一部分閑雜事務(wù)。張文浩不僅工作兢兢業(yè)業(yè)，而且做得非常到位，也很出色。
孫云龍覺得，張文浩工作表現(xiàn)非常積極，于是把張文浩列為M連鎖餐飲企業(yè)的重點培養(yǎng)對象。
而后，孫云龍經(jīng)常讓張文浩列席該企業(yè)的大小會議。三個月后，M連鎖餐飲企業(yè)運營部總監(jiān)被派往華北地區(qū)，孫云龍就破格提拔張文浩為該企業(yè)運營部總監(jiān)。
得到提拔的張文浩在工作方面更加積極主動。但是擺在張文浩面前的問題是，畢竟張文浩沒有從事過餐飲服務(wù)一線工作的經(jīng)歷，這就為他在管理店員方面增加了困難。特別是張文浩在制訂各項指令和制度時，由于考慮得不夠周全，制訂的各項指令和制度往往不科學(xué)、不合理。
這樣的事情在張文浩就職運營部總監(jiān)的第三天就發(fā)生了。
當(dāng)張文浩檢查餐廳衛(wèi)生時，看見部分店員的白色工作制服已經(jīng)有明顯的臟痕。
在中午一點的會上，張文浩制訂了一個規(guī)章下達(dá)到部門負(fù)責(zé)人，限令全體店員在上崗前必須檢查儀容儀表，一旦發(fā)現(xiàn)沒有達(dá)到要求，一律不許上崗。
當(dāng)部門經(jīng)理錢文學(xué)收到該規(guī)章后，第一時間向張文浩匯報：“部分店員的白色工作制服很臟，是因為洗衣機(jī)脫水缸壞了，后勤部已經(jīng)打電話給廠家了，廠家還沒有派人來修。再加上現(xiàn)在是梅雨季節(jié)，天天陰雨綿綿，有的白色工作制服已經(jīng)洗過了，還沒有晾干，所以有的店員只得穿著臟的白色工作制服上崗了。”
錢文學(xué)匯報完工作制服臟的原因，張文浩卻認(rèn)為，這起事件是部門經(jīng)理對總經(jīng)理孫云龍破格提拔自己當(dāng)運營部總監(jiān)不服氣，而故意找的幾個借口。
下午兩點，與張文浩關(guān)系甚好的傳菜部部長王蘊涵私下解釋說：“……其實，各個部門負(fù)責(zé)人都認(rèn)為您這樣做是對的，也不是各個部門負(fù)責(zé)人不執(zhí)行您的命令。關(guān)于部分店員工作制服很臟的問題，我已經(jīng)找其中幾個店員單獨了解過了，而且我和后勤部長吳躍也協(xié)調(diào)過了，爭取盡快解決工作制服臟的問題。不過，我得提醒您，目前臨近春節(jié)，本店許多店員都要求請假回老家過年，而最近一段時間正是餐飲旺季，店員們勞動強(qiáng)度都比較大。原本店員們的對抗情緒就大，已經(jīng)有些怨聲載道，您現(xiàn)在急于處理工作制服臟的店員們，一旦把握不好尺度，就會引發(fā)店員的怠工情緒。”
張文浩沒有接受王蘊涵的建議，并說：“你們怕承擔(dān)責(zé)任，我下午開例會親自給店員講�！�
但是張文浩沒有想到的是，第二天上崗的店員就缺少了近20人，僅傳菜部一個部門就有6人因為工作制服很臟沒有上崗；區(qū)域值臺有3人也因為工作制服很臟沒有上崗；配菜部也有5個人因為工作制服很臟沒有上崗。
此刻的張文浩才意識到問題的嚴(yán)重性，后悔昨天沒有接受王蘊涵的建議。于是張文浩一邊組織后勤二線部門店員頂替，一邊安排管理人員找曠工店員談話。
后勤人員只熟悉后勤的服務(wù)流程，不熟悉傳菜的服務(wù)流程，結(jié)果在傳菜中頻繁出錯，引來顧客不斷投訴，給企業(yè)造成了不小的損失。
很多時候，有些領(lǐng)導(dǎo)者為了讓員工盡可能無條件地服從自己的命令，于是采取極端的管理方式來訓(xùn)導(dǎo)員工，就像上述案例中的運營總監(jiān)張文浩，完全沒有必要用強(qiáng)硬的管理方式命令員工。
當(dāng)然，店員穿著很臟的工作制服，這樣的行為是不提倡的。而張文浩作為領(lǐng)導(dǎo)者，并沒有認(rèn)識到這件事發(fā)生的真正原因，這是他犯錯誤的重要因素。
在張文浩看來，管理就是將權(quán)力看得比什么都重要，這樣的觀點是不正確的。他發(fā)現(xiàn)員工工作制服臟的問題后，不聽取下屬的建議就發(fā)號施令，不顧實際情況，最終導(dǎo)致事態(tài)擴(kuò)大，造成更壞的影響。
像張文浩這種不顧員工立場、不考慮企業(yè)的實際情況，用強(qiáng)制的命令方式管理企業(yè)的行為，是一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者要絕對避免的。僅僅因為一個不合理的規(guī)章，導(dǎo)致近20名店員沒有辦法上崗，這種做法大大增加了員工的反抗情緒，其結(jié)果可想而知。
張文浩的案例說明，在實際的企業(yè)管理中，有些領(lǐng)導(dǎo)者非常喜歡將權(quán)力緊緊攥在自己手中，生怕員工不知道他是領(lǐng)導(dǎo)者。這種行為只能證明領(lǐng)導(dǎo)者自身領(lǐng)導(dǎo)力的孱弱。
作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，其影響力主要取決于自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式，以及他自身的綜合素質(zhì)、開發(fā)下屬的潛能、合理授權(quán)、設(shè)崗定帥等多個方面。
在實際的企業(yè)管理中，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者很少用企業(yè)硬權(quán)力來管理企業(yè)，因為他們知道，企業(yè)硬權(quán)力只是領(lǐng)導(dǎo)力的一個很小很小的部分。
通用電氣前CEO杰克·韋爾奇說：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”
杰克·韋爾奇的話總結(jié)了優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗，值得中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)和借鑒。當(dāng)我們回顧杰克·韋爾奇的經(jīng)歷，會很容易發(fā)現(xiàn)杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)才能。1960年，年僅24歲的杰克·韋爾奇加盟通用電氣塑膠事業(yè)部。11年后的1971年底，杰克·韋爾奇成為通用電氣化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月，杰克·韋爾奇成為通用電氣公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的杰克·韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。
從杰克·韋爾奇主政通用電氣公司起，到2001年8月杰克·韋爾奇離任，20年間，他將一個彌漫著官僚主義、發(fā)展遲緩的公司，打造成一個充滿朝氣、富有生機(jī)的世界500強(qiáng)企業(yè)巨頭。
在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到4800億美元，排名也從世界第10提升到第1。
當(dāng)杰克·韋爾奇2001年9月退休時，被譽為“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美國當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家”。
可以說，杰克·韋爾奇改變了通用電氣，他的業(yè)績也展現(xiàn)了自己的偉大領(lǐng)導(dǎo)力。
錯誤十
不愿意提升領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力
領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)能力不高是導(dǎo)致企業(yè)員工崗位效率不高的一個重要原因。當(dāng)然，要改變這種現(xiàn)狀，較為有效的方法就是提升領(lǐng)導(dǎo)者自身的管理能力。
——哈佛大學(xué)商學(xué)院教授.羅莎貝斯·莫斯·坎特
陸豐初中畢業(yè)后，跟村里的長輩們一起到廣東打工去了。在人才招聘市場上，M酒店人力資源部人員看見陸豐雖然學(xué)歷不高，但卻很懂得禮儀，于是就問陸豐有沒有興趣從一名普通服務(wù)員做起。
只有初中文化又剛進(jìn)城的陸豐沒有什么特長，于是就進(jìn)入M酒店打工。在M酒店工作的陸豐踏實肯干，兢兢業(yè)業(yè)，任勞任怨，總是把上級安排的工作執(zhí)行得非常到位，得到了M酒店領(lǐng)導(dǎo)的高度肯定。
就這樣過了半年，由于M酒店開拓新市場，酒店領(lǐng)導(dǎo)就讓陸豐擔(dān)任分店的部門經(jīng)理。
成為部門經(jīng)理后的陸豐和升職前一樣，兢兢業(yè)業(yè)，任勞任怨，酒店總經(jīng)理安排的工作任務(wù)，陸豐總是以身作則，及時完成。
在陸豐的帶領(lǐng)下，分店員工的工作積極性非常高，工作執(zhí)行得也非常到位。但是不到一個月，員工的工作積極性突然降溫了，甚至連起碼的工作激情都沒有了。
剛到分店時，陸豐只要安排任務(wù)，店員們都認(rèn)真執(zhí)行，而現(xiàn)在就剩下陸豐自己一個人完成任務(wù)了。
下班后，陸豐來到酒店總經(jīng)理辦公室，把自己在工作中遇到的管理問題匯報給總經(jīng)理，并主動提出辭去部門經(jīng)理的職位，返回原來的服務(wù)員崗位。
總經(jīng)理笑著對陸豐說：“你在工作中表現(xiàn)得還是很好的，不過，作為領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要懂得關(guān)注部門工作任務(wù)的進(jìn)展情況，還要解決在執(zhí)行過程中做得不到位的問題。告訴你一個好消息，酒店開會決定，下周派你和其他兩個部門經(jīng)理去外地學(xué)習(xí)進(jìn)修一段時間，學(xué)習(xí)一些管理的工作方法和技巧�！�
在實際的企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者能力的大小主要體現(xiàn)在面對問題時領(lǐng)導(dǎo)者分析問題和解決問題的熟練程度，這也是評價領(lǐng)導(dǎo)者在實際經(jīng)營中領(lǐng)導(dǎo)能力大小的一個依據(jù)。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者綜合素質(zhì)越高，對企業(yè)未來的判斷就更加準(zhǔn)確，領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的貢獻(xiàn)也就越大。反之，如果領(lǐng)導(dǎo)者能力比較低，往往很難判斷企業(yè)未來面臨的挑戰(zhàn)，也就不可能制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略決策來應(yīng)對。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者能力的高低將影響企業(yè)的生死存亡。
這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須時刻提高自己的綜合素質(zhì)，以此來提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
領(lǐng)導(dǎo)者要想提升領(lǐng)導(dǎo)效率，就必須提升領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，無論是完善激勵制度還是提高領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力，其目的都是為了企業(yè)的做強(qiáng)做大。從陸豐的管理困境可知，要想提升領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效率，提升領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力就勢在必行。
當(dāng)前，在中國上千萬家中小企業(yè)中，大多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者文化素質(zhì)較低，能力缺乏，科學(xué)管理方法缺乏。因此，盡快地提高領(lǐng)導(dǎo)者的能力是當(dāng)務(wù)之急。
領(lǐng)導(dǎo)者需要提升哪些領(lǐng)導(dǎo)能力呢？主要提升以下幾方面的能力，見表12。
表12.領(lǐng)導(dǎo)者需提升的六個能力
（1）洞察力
有時候，發(fā)現(xiàn)問題比解決問題更重要，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者提升洞察力，敏銳地、迅速地、準(zhǔn)確地抓住問題的關(guān)鍵，看透事物的本質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者必須在工作中敏銳地識別各種危機(jī)，并拿出應(yīng)對策略。
（2）預(yù)見力
在實際的管理中，領(lǐng)導(dǎo)者不能對產(chǎn)品研發(fā)方向的發(fā)展規(guī)律和趨勢作出準(zhǔn)確的判斷，則產(chǎn)品必然與市場背離。
（3）決斷力
當(dāng)面對戰(zhàn)略機(jī)遇或者危機(jī)時，領(lǐng)導(dǎo)者必須迅速作出選擇。盡管領(lǐng)導(dǎo)者在決策過程中作出的選擇都存在機(jī)會、風(fēng)險、利弊、壓力、責(zé)任等問題，但是領(lǐng)導(dǎo)者必須當(dāng)機(jī)立斷，一旦優(yōu)柔寡斷、患得患失，瞻前顧后、舉棋不定，那么機(jī)會就可能錯過，而危機(jī)更加不可收拾。
（4）推動力
領(lǐng)導(dǎo)者對員工工作效率的推動力，具體表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的感染力、吸引力、凝聚力、號召力、影響力以及個人魅力上。這就是最佳的激勵下級以實現(xiàn)創(chuàng)新意圖的能力。
（5）應(yīng)變力
當(dāng)危機(jī)發(fā)生時，領(lǐng)導(dǎo)者必須要有應(yīng)對的能力。不可否認(rèn)，即使領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)識能力和預(yù)見能力再強(qiáng)，也不可能完全預(yù)見所有危機(jī)的發(fā)生。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須具備處變不驚、臨危不懼、隨機(jī)應(yīng)變的能力。
（6）辨才力
作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須要有辨才能力，這里指善于識別和啟用人才的眼力，領(lǐng)導(dǎo)者要擁有“不拘一格降人才”的能力。
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