- 第2節(jié) 第二章
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表5.科學(xué)決策的六個(gè)步驟
（1）確定決策目標(biāo)
確定決策目標(biāo)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在決策時(shí)的出發(fā)點(diǎn)。當(dāng)然，決策目標(biāo)的確定不是隨意而為，領(lǐng)導(dǎo)者必須搞清楚該項(xiàng)決策能解決企業(yè)的什么問(wèn)題。這就決定領(lǐng)導(dǎo)者制訂的決策目標(biāo)必須具體、明確，盡可能量化。
（2）搜集相關(guān)決策信息
在作出決策之前，搜集信息是一項(xiàng)不可或缺的步驟。領(lǐng)導(dǎo)者制訂決策目標(biāo)后，必須集中時(shí)間和精力廣泛地搜集相關(guān)的、數(shù)量龐大的、影響決策目標(biāo)的信息資料，將這些信息資料作為決策參考的根據(jù)。
（3）提出備選方案
領(lǐng)導(dǎo)者在作出決策時(shí)，必須滿足科學(xué)決策的特征——擇優(yōu)性。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者針對(duì)決策目標(biāo)作出若干可行的備選方案。這是作出科學(xué)決策的重要保證。什么是可行的備選方案呢？這里主要是指?jìng)溥x方案存在合理性、技術(shù)上的先進(jìn)性、市場(chǎng)上的適用性，及資金上的可用性。每個(gè)備選方案都要依據(jù)企業(yè)自身的客觀條件，使企業(yè)有限的人力、物力和財(cái)力資源都能得到合理有效的配置和利用。
（4）通過(guò)定量分析對(duì)備選方案作出初步評(píng)價(jià)
領(lǐng)導(dǎo)者作出若干可行的備選方案后，把這些備選方案的可計(jì)量資料分門(mén)別類(lèi)，然后根據(jù)決策目標(biāo)選擇適當(dāng)?shù)募夹g(shù)分析方法，比如建立數(shù)學(xué)模型對(duì)各方案的現(xiàn)金流量進(jìn)行計(jì)算、比較和分析，再根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益的大小，及其對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的利弊，對(duì)可行性備選方案作出初步的判斷和評(píng)價(jià)，再依據(jù)這個(gè)評(píng)價(jià)選擇最佳方案。
（5）考慮其他因素的影響，確定最優(yōu)方案
確定一個(gè)最適合企業(yè)發(fā)展的決策，必須考慮其他因素的影響。也就是說(shuō)根據(jù)定量分析的初步評(píng)價(jià)，還要更加全面地考慮各種非計(jì)量因素對(duì)可行性備選方案的影響，從而把定量分析的初步評(píng)價(jià)和定性分析的結(jié)果結(jié)合起來(lái)，科學(xué)合理地權(quán)衡利弊得失，最后選擇出最優(yōu)的決策方案。
（6）評(píng)估決策的執(zhí)行和信息反饋
領(lǐng)導(dǎo)者在作出重大決策時(shí)，必須充分考慮決策的可執(zhí)行性，以及可指導(dǎo)性，可指導(dǎo)性是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)去所作出的決策是否正確的客觀依據(jù)。當(dāng)經(jīng)過(guò)一系列步驟篩選出的最優(yōu)方案付諸實(shí)施以后，還需對(duì)決策的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤評(píng)估，從而發(fā)現(xiàn)決策中存在的問(wèn)題，然后根據(jù)信息反饋，及時(shí)糾正決策中出現(xiàn)的問(wèn)題，保證決策目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。
錯(cuò)誤三
剛愎自用，暴政獨(dú)斷
一般來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者最容易犯的錯(cuò)誤就是獨(dú)斷專(zhuān)行，一言堂，搞一個(gè)人說(shuō)了算。然而，只可惜，凡喜歡獨(dú)斷專(zhuān)行的人，一是沒(méi)有不犯錯(cuò)誤的；二是能成就大事者不多；三是往往得不到下屬的擁護(hù)。
——資深管理專(zhuān)家.周廣生
2000年初，由于公司業(yè)務(wù)需要，李大志被深圳市克林電子有限公司挖去做副總兼營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)事務(wù)。
李大志，貴州省遵義人，畢業(yè)于貴州大學(xué)中文系，1993年辭去公職南下深圳謀求發(fā)展，進(jìn)入深圳市克林電子有限公司之前為圣達(dá)公司華北區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理。
李大志走馬上任后，發(fā)現(xiàn)克林電子公司生產(chǎn)的產(chǎn)品是仿冒X國(guó)的一個(gè)同類(lèi)產(chǎn)品，主要銷(xiāo)售模式是靠低廉的價(jià)格吸引消費(fèi)者。
面對(duì)這樣的產(chǎn)品，李大志主動(dòng)與總裁劉國(guó)棟溝通。然而，出乎李大志意外的是，在克林電子公司，不僅李大志與總裁劉國(guó)棟之間存在溝通障礙，乃至根本無(wú)法溝通，而且每個(gè)高層經(jīng)理與總裁劉國(guó)棟都溝通不暢。當(dāng)然，這都源于總裁劉國(guó)棟的剛愎自用、暴政獨(dú)斷，沒(méi)有給李大志等人溝通的機(jī)會(huì)。
半年后，克林電子公司召開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)工作會(huì)議，總裁劉國(guó)棟認(rèn)為，這個(gè)會(huì)議只是討論一些技術(shù)性問(wèn)題。
然而李大志覺(jué)得，召開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)工作會(huì)議只為了討論一些技術(shù)性問(wèn)題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因?yàn)榭肆蛛娮庸境霈F(xiàn)的很多問(wèn)題已經(jīng)不是技術(shù)性的問(wèn)題，而是由克林電子公司的戰(zhàn)略決策的問(wèn)題�？肆蛛娮庸灸壳暗闹卮髴�(zhàn)略決策都存在著方向性錯(cuò)誤。李大志認(rèn)為，如果重大戰(zhàn)略決策的方向性錯(cuò)誤得不到糾正，討論再多的細(xì)節(jié)問(wèn)題都毫無(wú)實(shí)質(zhì)性益處。
經(jīng)過(guò)幾個(gè)月周密調(diào)研，李大志根據(jù)自己的調(diào)研結(jié)果，拿出對(duì)公司重大方向性問(wèn)題進(jìn)行修改的方案。
劉國(guó)棟拿到這份方案后，非常生氣地說(shuō)：“我們克林電子公司需要的是戰(zhàn)術(shù)型人才，不是通盤(pán)考慮的戰(zhàn)略性人才。在克林電子公司，全局戰(zhàn)略性問(wèn)題由我決定就可以了。”劉國(guó)棟說(shuō)完之后，氣沖沖地離開(kāi)了會(huì)議室。
李大志為了說(shuō)服劉國(guó)棟，經(jīng)過(guò)大量的調(diào)查研究，特別是針對(duì)市場(chǎng)策劃、市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)品價(jià)格及產(chǎn)品設(shè)計(jì)提出了自己的想法，并把這些創(chuàng)意匯報(bào)給劉國(guó)棟。劉國(guó)棟對(duì)李大志的銷(xiāo)售方案不屑一顧，甚至干脆否定李大志的營(yíng)銷(xiāo)策劃方案。
在克林電子公司，崗位職責(zé)細(xì)化得非常詳細(xì)，在“營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)崗位職責(zé)”一欄上非常清楚地規(guī)定了營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的工作范圍與職權(quán)：“一、制訂公司的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略；二、制訂公司的營(yíng)銷(xiāo)政策；三、制訂新的營(yíng)銷(xiāo)模式；四、制訂公司的廣告投放計(jì)劃；五、制訂新產(chǎn)品的宣傳策略；六、負(fù)責(zé)市場(chǎng)部?jī)?nèi)部人員的工作安排；七、制訂市場(chǎng)開(kāi)拓及維護(hù)計(jì)劃，并組織執(zhí)行……”
盡管“營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)崗位職責(zé)”羅列得非常詳細(xì)，但是在實(shí)際工作中，李大志的職務(wù)雖然是營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，卻無(wú)法行使?fàn)I銷(xiāo)總監(jiān)的職權(quán)。
當(dāng)李大志將一份《2000-2001年克林電子公司產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總體方案意見(jiàn)書(shū)》的報(bào)告交給劉國(guó)棟之后，再也沒(méi)有收到回復(fù)。
2000年7月，李大志問(wèn)劉國(guó)棟他寫(xiě)的那份報(bào)告需要進(jìn)行哪些修改時(shí)，劉國(guó)棟卻說(shuō)：“克林電子公司的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)總體戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)模式設(shè)定，及市場(chǎng)總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃的重大事宜不是你這位營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)考慮的。這些大的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略都是由我來(lái)統(tǒng)一制訂。你這位營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的職責(zé)只是執(zhí)行這些營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略就可以了。記住，你這位營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的任務(wù)只有一個(gè)——按照克林電子公司的營(yíng)銷(xiāo)策略提高銷(xiāo)售額。”
李大志問(wèn)劉國(guó)棟：“劉總，既然您認(rèn)為我還是營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，那我可以給您提幾個(gè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的建議嗎？”
劉國(guó)棟說(shuō)：“那是當(dāng)然的，我非常歡迎�！�
李大志又問(wèn)：“劉總，我的那份報(bào)告就是一份建議書(shū)，為什么交上來(lái)之后一個(gè)月還沒(méi)有答復(fù)呢？”
劉國(guó)棟說(shuō)：“你報(bào)告中的內(nèi)容不符合克林電子公司的實(shí)際銷(xiāo)售情況�！�
李大志又問(wèn)：“哪一些內(nèi)容不符合呢？”
劉國(guó)棟說(shuō)：“這個(gè)方案應(yīng)該由總經(jīng)理做，不是你分內(nèi)的工作，所以就不必那么麻煩了�！�
李大志拿出公司的“營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)崗位職責(zé)”給劉國(guó)棟，邊看邊說(shuō)：“這上面寫(xiě)得非常清楚，這些工作都是我這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)分內(nèi)的工作�！�
劉國(guó)棟說(shuō)：“不要那么教條和死板，制度是死的，人是活的，不能什么事情都那么僵化。”
李大志聽(tīng)后無(wú)言以對(duì)。
2006年4月，李大志在另一個(gè)大型企業(yè)做銷(xiāo)售總監(jiān)，而克林電子公司已經(jīng)死掉快3年了。死因就是劉國(guó)棟一人獨(dú)裁，聽(tīng)不得高層干部的薦言，以致公司的產(chǎn)品沒(méi)有市場(chǎng)，大部分成為庫(kù)存，從而使資金鏈斷裂，最終崩盤(pán)。
中國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)最滯后和落伍的不是廠房、設(shè)備、技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)模式，而是中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者剛愎自用、暴政獨(dú)斷的管理手段。
上述案例不過(guò)是中國(guó)4000萬(wàn)企業(yè)中的一個(gè)典型代表，老板剛愎自用、暴政獨(dú)斷，聽(tīng)不得一點(diǎn)反對(duì)意見(jiàn)，從不考慮下屬意見(jiàn)的可行性。
李大志是一個(gè)稱(chēng)職的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，但在這樣的老板麾下工作，其業(yè)績(jī)黯然無(wú)光，這也為克林電子公司的夭折埋下伏筆。
像克林電子公司這樣的企業(yè)，雖然表面上強(qiáng)調(diào)建立團(tuán)隊(duì)、鼓勵(lì)合作，但在實(shí)際管理過(guò)程中，往往無(wú)法充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。許多公司高管不知該如何下放權(quán)力，往往事必躬親，這種個(gè)人英雄主義成為公司發(fā)展的障礙。
剛愎自用、獨(dú)斷專(zhuān)行的領(lǐng)導(dǎo)者往往極端化、片面化、武斷化，易于激化員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的不滿。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須了解，極端化、片面化、武斷化行為可能導(dǎo)致極其嚴(yán)重的后果，甚至為之付出慘重的代價(jià)。剛愎自用、獨(dú)斷專(zhuān)行的領(lǐng)導(dǎo)者主要體現(xiàn)在以下四個(gè)類(lèi)型，見(jiàn)表6。
表6.剛愎自用、獨(dú)斷專(zhuān)行的領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)類(lèi)型
（1）明君型
這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者通常主動(dòng)關(guān)心員工、尊重員工，但是“君臣之道”的思想非常嚴(yán)重，而且“君臣之道”不能觸及。
（2）昏君型
這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者是不合格的領(lǐng)導(dǎo)者，喜歡拉幫結(jié)伙，善搞公司政治，很少真的關(guān)心員工。
（3）事事躬親型
這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者，常常堅(jiān)持自己的決策，就像案例中的劉國(guó)棟一樣，不會(huì)接受下屬的意見(jiàn)。
（4）身邊人才匱乏型
這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者由于下屬工作能力不夠，不會(huì)提出解決問(wèn)題的方法，領(lǐng)導(dǎo)者只能自己拿主意。
從表6可以看出，不管是哪類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者，都必須堅(jiān)持民主決策，這樣作出錯(cuò)誤決策的幾率要小很多。
領(lǐng)導(dǎo)者剛愎自用、暴政獨(dú)斷，不僅會(huì)影響下屬不能充分發(fā)揮自己的工作才能，還會(huì)制約公司的發(fā)展。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟成長(zhǎng)期后，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈、對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求更高、組織更需要團(tuán)隊(duì)合作的情況下，只有解決領(lǐng)導(dǎo)者剛愎自用、暴政獨(dú)斷的問(wèn)題，才能保證企業(yè)的生存和發(fā)展。
在《家族企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的秘訣》培訓(xùn)課上，一位學(xué)員問(wèn)：“周老師，既然解決領(lǐng)導(dǎo)者剛愎自用、暴政獨(dú)斷的問(wèn)題如此重要，那么如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？”
要解決領(lǐng)導(dǎo)者“剛愎自用、暴政獨(dú)斷”的問(wèn)題，必須用制度來(lái)保證。在聯(lián)想集團(tuán)，柳傳志反復(fù)強(qiáng)調(diào)，聯(lián)想是一個(gè)執(zhí)行力非常強(qiáng)悍的公司。柳傳志舉例說(shuō)：“聯(lián)想開(kāi)會(huì)決不允許遲到。我們規(guī)定，會(huì)議不管大小，遲到的必須罰站1分鐘，那個(gè)姿勢(shì)像默哀一樣，很難受。從1989年到現(xiàn)在，這么多年，這么多人，制度就是制度，必須貫徹。一開(kāi)始還有人不太當(dāng)回事，后來(lái)，如果開(kāi)會(huì)有人遲到，主持人沒(méi)罰他站的話，那主持人到我這里來(lái)罰站1分鐘�！�
從柳傳志的“罰站”可以看出，只有堅(jiān)持用制度的強(qiáng)制力，才能解決領(lǐng)導(dǎo)者剛愎自用、暴政獨(dú)斷的問(wèn)題。
現(xiàn)在雖然許多中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到制度化管理的重要性，但許多企業(yè)制度卻形同虛設(shè)，就像案例中的克林電子公司一樣，其管理制度保持在口頭階段。資深管理專(zhuān)家認(rèn)為，進(jìn)行制度化管理的方法有以下八個(gè)，見(jiàn)表7。
表7.企業(yè)進(jìn)行制度化管理的八個(gè)方法
（1）不能讓企業(yè)制度凌駕于國(guó)家的法律法規(guī)之上
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在制訂制度時(shí)，必須依據(jù)國(guó)家的相關(guān)法律法規(guī)，從而制訂符合自身實(shí)際的制度，決不能讓制度凌駕于國(guó)家的法律法規(guī)之上。否則這些制度都將無(wú)效，還會(huì)給企業(yè)惹上麻煩。
（2）制訂完善的公司規(guī)章制度
制訂一個(gè)完善的公司規(guī)章制度，用來(lái)指導(dǎo)和制約其他具體制度的制訂和管理，一旦其他制度與公司規(guī)章制度沖突，立即宣布其他制度無(wú)效。
（3）明確各個(gè)制度的效力
在制訂制度時(shí)，必須明確各個(gè)制度的效力。比如某一個(gè)制度的生效和廢止時(shí)間；該制度對(duì)某一范圍內(nèi)的員工有效等。
（4）制訂相應(yīng)的程序制度
在制訂制度的同時(shí)，還必須制訂相應(yīng)的程序制度。
（5）設(shè)置專(zhuān)門(mén)部門(mén)負(fù)責(zé)制度管理
在制訂制度時(shí)，就必須設(shè)置專(zhuān)門(mén)部門(mén)負(fù)責(zé)管理企業(yè)制度實(shí)施情況。比如，在制訂某一企業(yè)制度時(shí)，由專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)制度的制訂；匯編企業(yè)的各種制度；發(fā)現(xiàn)新舊制度發(fā)生沖突，甚至矛盾時(shí)要及時(shí)宣布廢止舊制度，確保新制度的執(zhí)行。
（6）明確企業(yè)制訂制度和執(zhí)行制度的主體
在制訂制度時(shí)，必須明確企業(yè)制訂制度和執(zhí)行制度的主體。這就明確了什么部門(mén)有權(quán)制訂制度，制訂企業(yè)的哪些制度，及制度由何人來(lái)執(zhí)行與監(jiān)督。
（7）管理層要重視企業(yè)的制度化建設(shè)和管理，并且要帶頭執(zhí)行
如果沒(méi)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理層的重視，及不帶頭執(zhí)行，企業(yè)的制度化建設(shè)和管理就形同虛設(shè)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者和管理層必須重視企業(yè)的制度化建設(shè)和管理，并帶頭執(zhí)行，從而形成上行下效的效果。
（8）制度制訂完畢要進(jìn)行培訓(xùn)
當(dāng)制度制訂完畢后，必須對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，從而讓員工先“知法”。通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)者可以建立員工手冊(cè)，將企業(yè)的制度收編進(jìn)去。這樣可以確保新進(jìn)員工能很快適應(yīng)企業(yè)，進(jìn)入工作狀態(tài)。
從表7中不難看出，只有完善的制度化建設(shè)和管理才能徹底解決領(lǐng)導(dǎo)者剛愎自用、暴政獨(dú)斷的問(wèn)題。
錯(cuò)誤四
不能夠駕馭自己的情緒
情緒是一種巨大的神奇力量，也是一把雙刃劍，既可以使最精明的人變成瘋子，也可以使最愚蠢的傻瓜做出精明之舉；既可以成為點(diǎn)燃才智、引爆潛能的火把，也可以成為使人自暴自棄、自戕自焚的烈焰。
——哈佛大學(xué)積極心理學(xué)教授.泰勒·本-沙哈爾
2011年9月5日，在北京某連鎖店昌平店，不知為了什么原因，店長(zhǎng)辦公室傳來(lái)爭(zhēng)吵聲，許多店員紛紛放下手頭的工作跑去看熱鬧。
原來(lái)是店長(zhǎng)和副店長(zhǎng)為業(yè)績(jī)的事情吵了起來(lái)。
作為店長(zhǎng)和副店長(zhǎng)，在上班時(shí)間吵架，影響極為不好。為了使店長(zhǎng)和副店長(zhǎng)盡快安靜下來(lái)，給其他員工一個(gè)良好的工作環(huán)境，業(yè)務(wù)部主管趕忙跌跌撞撞來(lái)到店長(zhǎng)辦公室。
這里面現(xiàn)在已經(jīng)亂成一鍋粥。店長(zhǎng)和副店長(zhǎng)盡管都是40多歲的成熟男人，但是此刻言談舉止卻像市井潑婦。
店長(zhǎng)先是指責(zé)副店長(zhǎng)管理松散，導(dǎo)致發(fā)生不必要的糾紛。副店長(zhǎng)說(shuō)店長(zhǎng)別充好漢，有本事自己試試。
店長(zhǎng)和副店長(zhǎng)越吵越兇，拍起了桌子。吵架沒(méi)好言，盛怒之下的店長(zhǎng)竟然罵起了娘。副店長(zhǎng)急了，跑過(guò)去對(duì)著店長(zhǎng)臉上揮手一拳。當(dāng)然，店長(zhǎng)也不是省油的燈，店長(zhǎng)撲上去扼住副店長(zhǎng)的腦袋就是幾拳。
或許是店長(zhǎng)和副店長(zhǎng)平時(shí)為人口碑不太好，或者店員們都愛(ài)看熱鬧，總之有很多店員圍觀，卻沒(méi)有店員上前勸架。雖然業(yè)務(wù)部主管比店長(zhǎng)副店長(zhǎng)“官”小，好歹業(yè)務(wù)部主管也是領(lǐng)導(dǎo)系列。
業(yè)務(wù)部主管想上前將兩人拉開(kāi)，試了幾次都于事無(wú)補(bǔ)。店長(zhǎng)和業(yè)務(wù)部主管關(guān)系不錯(cuò)，怕傷著業(yè)務(wù)部主管，拳頭盡量從業(yè)務(wù)部主管頭頂揮過(guò)去，自己倒吃了不少虧。副店長(zhǎng)可不管那么多，因此業(yè)務(wù)部主管身上很快也“傷痕累累”。
業(yè)務(wù)部主管見(jiàn)無(wú)法將店長(zhǎng)和副店長(zhǎng)拉開(kāi)，只好站在一旁口頭制止，沒(méi)想到不說(shuō)還好，一說(shuō)副店長(zhǎng)不樂(lè)意了：“滾一邊去，有你什么事，惹急了連你一塊收拾�！�
店長(zhǎng)也沖著業(yè)務(wù)部主管發(fā)脾氣：“充啥好漢，哪涼快哪呆著，和稀泥也不看看時(shí)候�！�
十幾分鐘過(guò)去，店長(zhǎng)和副店長(zhǎng)打累了，于是自動(dòng)住手。
業(yè)務(wù)部主管沖兩人一看，樂(lè)了，忘記了渾身的傷痛，禁不住哈哈大笑。只見(jiàn)店長(zhǎng)和副店長(zhǎng)，平時(shí)很講形象的兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，此時(shí)此刻像兩只斗敗的公雞，一個(gè)個(gè)氣喘吁吁。店長(zhǎng)的領(lǐng)帶歪了，鼻子流血。副店長(zhǎng)的臉上被慌不擇手的店長(zhǎng)撓出幾道血痕，頭發(fā)亂蓬蓬的，全沒(méi)有了平時(shí)文質(zhì)彬彬的良好形象。
店長(zhǎng)和副店長(zhǎng)被業(yè)務(wù)部主管笑得莫名其妙，異口同聲問(wèn)：“有啥好笑的，沒(méi)見(jiàn)過(guò)打擂臺(tái)嗎？”業(yè)務(wù)部主管只好憋住笑說(shuō)：“你們自己去照照鏡子，太有意思了�！�
店長(zhǎng)和副店長(zhǎng)跑到墻根對(duì)著鏡子一照，自言自語(yǔ)地說(shuō)：“我怎么都成了這模樣？”
作為領(lǐng)導(dǎo)者，不能級(jí)別越高，權(quán)力相應(yīng)越大，脾氣也就跟著變大，有的時(shí)候甚至不把員工當(dāng)人看，動(dòng)不動(dòng)就叫過(guò)去狠批，甚至破口大罵。這種領(lǐng)導(dǎo)者有兩種可能。一是把員工當(dāng)自己的心腹，從關(guān)心的角度出發(fā)，有恨鐵不成鋼的意思在里面。如果是這種情況，作為員工還是可以接受的，領(lǐng)導(dǎo)者罵完之后，仍然關(guān)心員工，只是脾氣大一點(diǎn)而已。另一種情況則完全相反，領(lǐng)導(dǎo)者得勢(shì)后完全改變面孔，對(duì)員工頤指氣使，動(dòng)輒臭罵，這種情況屬于小人得志。但是無(wú)論哪種情況，領(lǐng)導(dǎo)者都是將員工當(dāng)成自己的出氣筒，這都是領(lǐng)導(dǎo)無(wú)德的表現(xiàn)。
一般來(lái)講，那些從普通員工晉升為領(lǐng)導(dǎo)者的人，對(duì)權(quán)力的欲望會(huì)變得非常強(qiáng)烈，這樣很容易導(dǎo)致其自我膨脹，控制欲越來(lái)越強(qiáng)，自然就容易拿員工當(dāng)出氣筒。這樣的做法是不正確的，作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須控制自己的情緒，否則不可能領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)提升公司業(yè)績(jī)。
在實(shí)際的管理中，駕馭情緒是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的自我管理能力的體現(xiàn)，特別是情緒作為人在特定情況下的心理體驗(yàn)，是使人產(chǎn)生某種行為的活力性因素，因而也是領(lǐng)導(dǎo)者成功領(lǐng)導(dǎo)下屬的一個(gè)關(guān)鍵因素。善于駕馭下屬和整個(gè)企業(yè)的情緒，是新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者必備的素質(zhì)。
在西方管理學(xué)中，情商管理受到越來(lái)越多的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注，情商管理已經(jīng)作為一個(gè)重要的管理方法用在企業(yè)管理當(dāng)中。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為：“20%的智商+80%的情商=100%的成功�！�
所謂情商就是指情緒控制能力或情緒管理能力，即駕馭情緒的能力。關(guān)于情緒，在西方國(guó)家研究得相對(duì)多，一些研究者認(rèn)為，情緒具有頓然性，當(dāng)消極情緒爆發(fā)時(shí)，人往往很難理智而有效地駕馭它。
這些研究者的看法還是不夠全面的。在很多時(shí)候，人是可以駕馭情緒的，特別是成年人。如果我們從小加強(qiáng)自我修養(yǎng)的完善，成年后，能夠更有效地駕馭自己的情緒。盡管影響情緒的因素很多，但最主要的因素不是外因，還是要看自己能不能戰(zhàn)勝自我。因此，有人將駕馭情緒稱(chēng)為整個(gè)人生的“第一管理”，這是很有見(jiàn)地的。
有效駕馭情緒是一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的硬指標(biāo)。
在《家族企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的秘訣》培訓(xùn)課上，一個(gè)公司的部門(mén)經(jīng)理說(shuō)，公司領(lǐng)導(dǎo)脾氣非常暴躁，經(jīng)常對(duì)下屬發(fā)火，嚴(yán)重影響了整個(gè)公司員工的心情，工作進(jìn)度無(wú)疑也受到了影響。
人非草木，作為領(lǐng)導(dǎo)者，面對(duì)的壓力肯定比員工大很多，對(duì)下屬發(fā)脾氣是很正常的情緒反應(yīng)。公司領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)火，絕大多數(shù)都是因?yàn)閱T工沒(méi)有按時(shí)完成工作任務(wù)，或者員工犯了大錯(cuò)。
但是，在實(shí)際管理工作中，作為領(lǐng)導(dǎo)者，更應(yīng)該學(xué)會(huì)的是控制自己的情緒。
研究人員發(fā)現(xiàn)，不論是領(lǐng)導(dǎo)者的正面情緒，還是領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)面情緒，都會(huì)影響到公司所有員工的工作效率，但領(lǐng)導(dǎo)者正面情緒的影響更加強(qiáng)烈。如果領(lǐng)導(dǎo)者非常有魅力，其號(hào)召力和影響力會(huì)非常大，其正面情緒的傳播速度也會(huì)更快，范圍更廣。
如果領(lǐng)導(dǎo)者傳達(dá)的是一種正面的情緒，那么公司所有員工的工作效率就會(huì)非常高。相反，領(lǐng)導(dǎo)者不能駕馭自己的情緒，不管大小場(chǎng)合，領(lǐng)導(dǎo)者都隨便發(fā)火或訓(xùn)斥下屬，那么這種負(fù)面情緒很快就會(huì)彌漫到公司的所有員工中去，必然影響到公司所有員工的心情，從而最終影響工作效率。
錯(cuò)誤五
把責(zé)任盡可能推卸到下屬身上
當(dāng)他的部下犯了過(guò)錯(cuò)以后，他顯出無(wú)能為力，他就應(yīng)當(dāng)承認(rèn)自己是一個(gè)失敗的領(lǐng)導(dǎo)者。而他是個(gè)推卸責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者，他就不能當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗痪邆湟粋�(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所具備的最基本的素質(zhì)。
——聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人.柳傳志
位于中關(guān)村的L公司，不僅有著便利的地理位置，而且銷(xiāo)售的是國(guó)際知名品牌——聯(lián)想公司的Thinkpad筆記本電腦，生意異�；鸨�。
L公司很多時(shí)候都是先送筆記本電腦，再快遞發(fā)票。2012年4月11日，該門(mén)市部銷(xiāo)售經(jīng)理劉迪吩咐店員王曉燕，讓王曉燕打電話叫快遞公司送20臺(tái)筆記本電腦的發(fā)票給位于長(zhǎng)安街的D公司財(cái)務(wù)部總監(jiān)何啟。
王曉燕先和劉迪確認(rèn)了D公司的具體地址和D公司財(cái)務(wù)部總監(jiān)何啟的姓名，然后打電話叫快遞員過(guò)來(lái)取快件。5分鐘后，給D公司財(cái)務(wù)部總監(jiān)何啟快遞20臺(tái)筆記本電腦發(fā)票的事情就處理了。
然而，兩天后，D公司財(cái)務(wù)部總監(jiān)何啟卻打電話給劉迪說(shuō)，他沒(méi)收到20臺(tái)筆記本電腦的發(fā)票，并讓劉迪查詢(xún)一下快遞公司。
劉迪放下電話，馬上詢(xún)問(wèn)王曉燕有沒(méi)有快遞20臺(tái)筆記本電腦的發(fā)票。
王曉燕說(shuō)明20臺(tái)筆記本電腦的發(fā)票已經(jīng)按照劉迪給的地址寄出，并拿出快遞回執(zhí)單證明。
劉迪對(duì)照了快遞回執(zhí)單和自己給出的地址之后，馬上意識(shí)到是自己把地址搞錯(cuò)了，但是劉迪卻說(shuō)：“小王，你一個(gè)女孩子，交給你的工作一點(diǎn)都不細(xì)心，真夠馬虎的，地址錯(cuò)了怎么不告訴我？”
王曉燕不知所措地回答道：“郵寄之前我跟您確認(rèn)過(guò)地址，當(dāng)時(shí)您肯定地說(shuō)是正確的�！�
“推卸責(zé)任，狡辯！小王，你這樣做是不行的！”劉迪馬上批評(píng)王曉燕。
王曉燕知道，無(wú)論自己如何解釋也沒(méi)有用，只好委屈地說(shuō)：“劉經(jīng)理，我知道‘錯(cuò)’了，今后一定改正�！�
“這就對(duì)了，小王，工作就應(yīng)該像你這樣，要勇于承擔(dān)責(zé)任。”劉迪得意地說(shuō)。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，而不應(yīng)該把責(zé)任推卸給下屬，這樣的做法是錯(cuò)誤的。
彼得·德魯克曾多次撰文談過(guò)責(zé)任的重要性。在《管理實(shí)踐》一書(shū)中，彼得·德魯克對(duì)責(zé)任、管理人員的責(zé)任、員工的責(zé)任以及企業(yè)的責(zé)任談得很多；在《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》這本共達(dá)839頁(yè)的浩瀚巨著中，以其簡(jiǎn)潔而濃縮的書(shū)名道出了管理學(xué)的真諦。
從彼得·德魯克的兩本著作中可以看出，管理就是管理任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任、勇于實(shí)踐，而承擔(dān)責(zé)任則是管理的核心。
令人驚奇的是，當(dāng)我們?cè)凇豆芾恚喝蝿?wù)、責(zé)任、實(shí)踐》這本書(shū)中搜索“責(zé)任”這一詞條時(shí)，發(fā)現(xiàn)該書(shū)索引中有多達(dá)36處談到“責(zé)任”，竟然沒(méi)有一處談到管理是靠“權(quán)力”來(lái)維持。在彼得·德魯克看來(lái)，權(quán)力和職權(quán)是兩回事。管理當(dāng)局并沒(méi)有權(quán)力，而只有責(zé)任，足見(jiàn)管理大師對(duì)責(zé)任的重視。
反觀情景再現(xiàn)案例，我們卻只看見(jiàn)L公司門(mén)市部銷(xiāo)售經(jīng)理劉迪在推脫責(zé)任。
更加荒唐的是，他明知道自己做錯(cuò)了事情，居然還訓(xùn)斥并教導(dǎo)自己的屬下要“勇于承擔(dān)責(zé)任”。
劉迪的做法在中國(guó)企業(yè)中還是相當(dāng)普遍的，似乎領(lǐng)導(dǎo)者就不應(yīng)該承擔(dān)自己做錯(cuò)事的責(zé)任。這樣的思維要不得，可以說(shuō)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)是極其不負(fù)責(zé)任的，也是不具備領(lǐng)導(dǎo)資格的。
在《家族企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的秘訣》培訓(xùn)課中，經(jīng)常見(jiàn)到劉迪式的高層經(jīng)理。他們不僅將責(zé)任推卸給下屬、同級(jí)別的同事，而且還將責(zé)任推卸給老板。
這樣的現(xiàn)象必須引起中國(guó)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。從長(zhǎng)期來(lái)看，如果領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有擔(dān)當(dāng)，不敢承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，下屬也會(huì)效仿領(lǐng)導(dǎo)者拒絕承擔(dān)責(zé)任。這樣就直接促使企業(yè)形成一種“誰(shuí)都不承擔(dān)責(zé)任”的企業(yè)文化，從而使得企業(yè)所有人員都對(duì)企業(yè)“不負(fù)責(zé)任”，都把責(zé)任推卸給其他人。因此，當(dāng)所有企業(yè)人員都“不負(fù)責(zé)任”時(shí)，這樣的企業(yè)也就不可能真正為顧客著想，因而也就不可能生產(chǎn)出顧客真正需要的產(chǎn)品，最終被市場(chǎng)拋棄。
在《家族企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的秘訣》培訓(xùn)課中，一個(gè)家族企業(yè)的高級(jí)主管說(shuō)：“把公司的資產(chǎn)全部拿走，只要把所有人員留下，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊貌�！�
從這個(gè)高級(jí)主管的話中我們不難看出，任何企業(yè)的成功絕不是偶然的，它主要建立在責(zé)任的基礎(chǔ)之上。
同樣，在彼得·德魯克看來(lái)，管理其實(shí)就是管理人員的責(zé)任、員工的責(zé)任和企業(yè)的責(zé)任，沒(méi)有什么捷徑而言。
在所有企業(yè)中，公司的高效率都源于管理，而又止于管理。美國(guó)第33任總統(tǒng)哈里·杜魯門(mén)（Harry S. Truman）曾經(jīng)在橢圓辦公室掛了一個(gè)牌子：“責(zé)任止于此處�！泵课活I(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該深思杜魯門(mén)的這句座右銘。
像杰克·韋爾奇那樣偉大的管理者在管理下屬時(shí)，往往不會(huì)使用公司給他的權(quán)力，而通常只使用責(zé)任。
什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者才會(huì)主動(dòng)地承擔(dān)責(zé)任，而不是把責(zé)任推卸給下屬、同級(jí)別的同事及其老板呢？只有優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者才會(huì)做到。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者通常具有以下九種品質(zhì)，見(jiàn)表8。
表8.優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者具有的九種品質(zhì)
（1）敢于承擔(dān)全部的責(zé)任
在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)中，無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)限范圍有多大，領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該在自己的權(quán)限范圍內(nèi)，承擔(dān)起相應(yīng)的、最大的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，更應(yīng)該心甘情愿地去承擔(dān)下屬的過(guò)錯(cuò)與缺點(diǎn)。如果該領(lǐng)導(dǎo)者把責(zé)任推卸給下屬，那么他就不能勝任領(lǐng)導(dǎo)崗位，因?yàn)樗痪邆湟粋�(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所具備的最基本的素質(zhì)。
（2）關(guān)心下屬，盡可能幫其解決所遇到的難題
偉大的領(lǐng)導(dǎo)者大都富有同情心，當(dāng)下屬遇到困難和問(wèn)題時(shí)，要盡可能地幫助其解決問(wèn)題。這些問(wèn)題可能是工作條件、工作環(huán)境、同事之間的矛盾等等。
（3）良好的感召力
對(duì)于任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，僅僅具備領(lǐng)導(dǎo)者的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)當(dāng)然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須具有感召力。在實(shí)際的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，領(lǐng)導(dǎo)者就像是一個(gè)企業(yè)的旗幟，下屬看到領(lǐng)導(dǎo)者就充滿極強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。
（4）卓越的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)
領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的卓越與否將決定他是否能夠成功領(lǐng)導(dǎo)下屬。領(lǐng)導(dǎo)者必須在管理下屬的過(guò)程中，不斷地運(yùn)用他的特質(zhì)來(lái)影響下屬，這是具備偉大領(lǐng)導(dǎo)力的必備條件。
（5）明辨是非
作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該明辨是非，去偽存真，特別是在日常管理中，領(lǐng)導(dǎo)者難免會(huì)聽(tīng)到不同意見(jiàn)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者有明辨是非的能力。如果領(lǐng)導(dǎo)者難以明辨是非，不僅得不到員工的擁護(hù)和尊敬，而且還會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。
（6）很強(qiáng)的自控力
通常，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都具有很強(qiáng)的自控能力。一個(gè)自我控制能力不強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際的管理中，肯定沒(méi)有下屬聽(tīng)從他的指揮。
（7）合作意識(shí)
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都具有很強(qiáng)的合作意識(shí)，而且善于運(yùn)用合作的原則激發(fā)團(tuán)隊(duì)力量。
（8）熟悉管理中的細(xì)節(jié)
在實(shí)際管理中，一個(gè)稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)者往往熟悉企業(yè)管理中的各個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)。
（9）做事有計(jì)劃性
通常，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他做的每件事都有周詳?shù)挠?jì)劃，并按照計(jì)劃行事。
錯(cuò)誤六
不敢向下屬坦誠(chéng)錯(cuò)誤
作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該坦然地接受自己輝煌的成功和許多痛楚的失敗，只有這樣，領(lǐng)導(dǎo)者才能真正成功。的確，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，沒(méi)有什么常勝將軍，失敗并不可怕，關(guān)鍵是失敗后做什么。
——巨人集團(tuán)創(chuàng)始人.史玉柱
部門(mén)經(jīng)理羅德尼·布魯斯和快遞員泰姆·威廉斯就職于美國(guó)紐約聯(lián)合快遞公司。他們兩個(gè)不僅是上下級(jí)，而且還是非常好的工作搭檔，兩個(gè)人工作都非常認(rèn)真，也都很敬業(yè)。
公司總經(jīng)理羅尼·布萊恩特對(duì)這對(duì)搭檔非常滿意，然而一件事卻改變了羅尼·布萊恩特對(duì)羅德尼·布魯斯的看法。
2011年12月5日，庫(kù)爾茲公司老板戴維·庫(kù)爾茲讓美國(guó)紐約聯(lián)合快遞公司快遞一件非常重要的貨物到碼頭。在電話中，戴維·庫(kù)爾茲告訴美國(guó)紐約聯(lián)合快遞公司總經(jīng)理羅尼·布萊恩特，這件貨物非常貴重，是一件中國(guó)清代的青花瓷器，價(jià)值50萬(wàn)美元�？偨�(jīng)理羅尼·布萊恩特非常重視這項(xiàng)業(yè)務(wù)，于是讓部門(mén)經(jīng)理羅德尼·布魯斯和快遞員泰姆·威廉斯這一組鐵搭檔負(fù)責(zé)。在出發(fā)前，羅尼·布萊恩特反復(fù)叮囑部門(mén)經(jīng)理羅德尼·布魯斯和快遞員泰姆·威廉斯要非常小心。
盡管一路上兩個(gè)人非常細(xì)心，但是沒(méi)有想到的是，送貨車(chē)開(kāi)到半路卻壞了。
部門(mén)經(jīng)理羅德尼·布魯斯說(shuō)：“你出門(mén)之前應(yīng)該提前把車(chē)檢查一下，這件貨物如果不按規(guī)定時(shí)間送達(dá)，我們就要被扣獎(jiǎng)金了�！�
快遞員泰姆·威廉斯說(shuō)：“我力氣大，讓我把貨背到碼頭吧，也沒(méi)有多遠(yuǎn)了。這條路上車(chē)少，不會(huì)發(fā)生事故，如果我們等車(chē)修好，船就開(kāi)走了。”
“只好這樣了，你比我強(qiáng)壯，那就你來(lái)背吧。”部門(mén)經(jīng)理羅德尼·布魯斯說(shuō)。
快遞員泰姆·威廉斯背起貨物，一路疾奔，終于在規(guī)定時(shí)間內(nèi)趕到碼頭。這時(shí)，羅德尼·布魯斯說(shuō)：“下面我來(lái)背吧，你去叫貨主。”
在快遞員泰姆·威廉斯把貨物遞給部門(mén)經(jīng)理羅德尼·布魯斯的時(shí)候，后者一個(gè)沒(méi)接住，“嘩啦”一聲，青花瓷器掉在地上摔碎了。
“你是怎么回事，我還沒(méi)接你就放手！”部門(mén)經(jīng)理羅德尼·布魯斯發(fā)瘋地大喊。
“你明明已經(jīng)伸出手了，是我遞給你的時(shí)候你沒(méi)接住。”快遞員泰姆·威廉斯辯解道。
兩個(gè)人都清楚，這件價(jià)值50萬(wàn)美元的古董打碎了意味著什么，兩人的工作肯定干不下去了，甚至還要背上沉重的債務(wù)。
果然，部門(mén)經(jīng)理羅尼·布萊恩特對(duì)他們兩個(gè)進(jìn)行了嚴(yán)厲批評(píng)。
“總經(jīng)理，這不是我的錯(cuò)，是泰姆·威廉斯不小心摔壞的�！辈块T(mén)經(jīng)理羅德尼·布魯斯趁著泰姆·威廉斯不注意，偷偷走進(jìn)總經(jīng)理辦公室，對(duì)羅尼·布萊恩特說(shuō)。
羅尼·布萊恩特平靜地說(shuō)：“謝謝你，羅德尼，我知道了�！�
隨后，羅尼·布萊恩特把快遞員泰姆·威廉斯叫到了辦公室：“泰姆，事情到底是怎么發(fā)生的，你完完整整地給我講一下�！�
快遞員泰姆·威廉斯就把事情的經(jīng)過(guò)告訴了羅尼·布萊恩特。最后快遞員泰姆·威廉斯說(shuō)：“發(fā)生了這種事，總歸是我們兩人失職，我愿意為此承擔(dān)責(zé)任。另外，部門(mén)經(jīng)理羅德尼·布魯斯家境不是很好，如果可能，他的責(zé)任我也可以承擔(dān)。我一定會(huì)賠償這次事故造成的損失的�！�
事情調(diào)查完了，快遞員泰姆·威廉斯和部門(mén)經(jīng)理羅德尼·布魯斯一直在等待公司上層對(duì)此事的處理結(jié)果，但是這個(gè)結(jié)果卻出乎所有人的意料。
羅尼·布萊恩特把快遞員泰姆·威廉斯和部門(mén)經(jīng)理羅德尼·布魯斯叫到了辦公室，對(duì)他們說(shuō)：“公司一直對(duì)你們兩個(gè)人都很器重，原本就想從你們倆當(dāng)中選擇一個(gè)人擔(dān)任公司副總經(jīng)理，沒(méi)想到發(fā)生了這樣的事故。不過(guò)也好，這件事讓我們更加清楚，哪一個(gè)人才是最合適的人選。”
部門(mén)經(jīng)理羅德尼·布魯斯心中暗喜：“那一定就是我了。”
羅尼·布萊恩特宣布：“我們決定請(qǐng)?zhí)┠窊?dān)任公司副總經(jīng)理，因?yàn)�，一個(gè)勇于承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者是值得信任的。泰姆，以后用你賺的錢(qián)來(lái)償還客戶(hù)。羅德尼，你自己想辦法償還給客戶(hù)，還有，你明天不用來(lái)上班了，你被解雇了�！�
“總經(jīng)理，為什么？”部門(mén)經(jīng)理羅德尼·布魯斯惶惑地問(wèn)。
“其實(shí)，在碼頭上，古董主人看見(jiàn)了你們兩個(gè)遞接青花瓷時(shí)的動(dòng)作，他向我說(shuō)了他看見(jiàn)的事實(shí)。之后的事故調(diào)查，我也看到了你們兩個(gè)人對(duì)這件事的反應(yīng)�！绷_尼·布萊恩特最后說(shuō)。
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