- 第1節(jié) 第一章
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錯(cuò)誤一
“老子天下第一”的領(lǐng)導(dǎo)思維
自以為是，老子天下第一，“欽差大臣”滿天飛。這就是我們隊(duì)伍中若干同志的作風(fēng)。這種作風(fēng)，拿了律己，則害了自己；拿了救人，則害了別人；拿了指導(dǎo)革命，則害了革命。
——毛澤東《改造我們的學(xué)習(xí)》
徐進(jìn)是長(zhǎng)發(fā)電子科技公司的一名高級(jí)程序員，公司員工都認(rèn)為徐進(jìn)是一個(gè)有才華的人，只是他的才能在這個(gè)崗位上沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)。
雖然徐進(jìn)在日常工作中業(yè)績(jī)一般，每次只是把工作做得剛及格，很少有超額完成的情況，而且他也很少加班，這些原因?qū)е滤](méi)有拿到最高額的獎(jiǎng)金，但是徐進(jìn)不太理會(huì)這些事情，每天活得輕松自在。
有一天，徐進(jìn)被老板叫到了辦公室。
“徐進(jìn)，我認(rèn)為你的工作完全可以比現(xiàn)在干得更出色！”老板開(kāi)門見(jiàn)山，語(yǔ)氣和緩地說(shuō)道。
“老板，我覺(jué)得我按照您的要求完成任務(wù)就足夠了，這個(gè)職位要求我做的我都做得很好�！毙爝M(jìn)胸有成竹，輕松地回答。
“你本來(lái)可以做得更好，為什么不更加努力呢？你這種態(tài)度不僅耽誤了公司，還毀了你自己！你以為自己是個(gè)人才，我也不希望你跳槽，你就可以以此要挾我嗎？告訴你，只要你跳槽，我馬上去市場(chǎng)招聘。我是老板我怕誰(shuí)，只要我出足夠高的工資，還怕招不到人嗎？”
三天之后，徐進(jìn)被老板辭退了，而且沒(méi)有拿到一分錢的補(bǔ)償。
在中國(guó)，有一些領(lǐng)導(dǎo)者常常以“領(lǐng)導(dǎo)者”自居，甚至以“老子天下第一”的領(lǐng)導(dǎo)思維來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。此類領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)倨傲自負(fù)，認(rèn)為誰(shuí)也比不上自己。
“老子天下第一”的領(lǐng)導(dǎo)思維在實(shí)際的管理中無(wú)疑損害了領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。因此，作為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者，不但應(yīng)是一個(gè)能夠尊重員工、激勵(lì)員工的領(lǐng)導(dǎo)者，而且還應(yīng)是一個(gè)謙虛和藹、讓人尊敬的上司。但是在上述案例中，該老板具有中國(guó)大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的典型特點(diǎn)——驕傲、自大、自滿。換言之，這類領(lǐng)導(dǎo)者具有那種較濃的封建“集權(quán)”意識(shí)——“老子天下第一”的領(lǐng)導(dǎo)思維，即“我是領(lǐng)導(dǎo)我怕誰(shuí)”。這種管理思想不僅不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而且還違背了“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”的人性化企業(yè)管理的科學(xué)規(guī)律。
一些成功企業(yè)家特別強(qiáng)調(diào)，很多中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力低下，甚而造成崗位效率低下的一個(gè)原因就是領(lǐng)導(dǎo)者自以為是、驕傲自大。很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式影響著員工的崗位效率。
員工的崗位效率，與領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式有直接關(guān)系，不懂管理的管理者是“只有要求，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)”，而專業(yè)的管理者是“有要求、有標(biāo)準(zhǔn)、有理念、有尺度”。
全球最著名的管理學(xué)大師之一、商界教皇、管理領(lǐng)袖中的領(lǐng)袖、后現(xiàn)代企業(yè)之父湯姆·彼得斯（Tom Peters）在接受美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者成功的秘訣，在于你能駕馭你四周的人。未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人，必須有對(duì)市場(chǎng)敏銳的洞察力以及獨(dú)到的戰(zhàn)略見(jiàn)解，讓別人真心喜歡和信服，而不是以權(quán)威的方式使下屬惟命是從。過(guò)時(shí)的組織動(dòng)作方式，宛如老舊的城墻正在逐漸倒塌。”
從湯姆·彼得斯的話中不難看出，面對(duì)不同的企業(yè)文化，需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因?yàn)槠髽I(yè)文化決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從而影響下屬接受領(lǐng)導(dǎo)者的方式。
著名的管理專家及暢銷書(shū)作家吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中評(píng)述了自己對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的看法，他說(shuō)：“在16世紀(jì)，人們把所有不理解的事都?xì)w結(jié)為上帝。為什么谷物歉收？是上帝。為什么某人去世？是上帝。現(xiàn)在我們的通用解釋換成了領(lǐng)導(dǎo)。”
柯林斯注意到，當(dāng)一個(gè)公司成功時(shí)，人們需要?dú)w功于某人，這人常常是公司的首席執(zhí)行官；同樣，當(dāng)一個(gè)公司失敗時(shí)，人們需要?dú)w咎于某人，這個(gè)人也是首席執(zhí)行官。在許多情況下，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是決定企業(yè)成敗的一個(gè)重要因素。
從湯姆·彼得斯和吉姆·柯林斯的話中我們可以得知，一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)一個(gè)組織內(nèi)的個(gè)人和集體施加影響，幫助他們確立目標(biāo)，引導(dǎo)他們完成所確立的目標(biāo)。所以中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要解決員工崗位效率的問(wèn)題，必須抓緊時(shí)間學(xué)習(xí)，提高管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，這樣才能保證企業(yè)能夠適應(yīng)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)。
業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”——即專為下屬提供服務(wù)的人，它與“老子天下第一”的領(lǐng)導(dǎo)思維（“我是領(lǐng)導(dǎo)我怕誰(shuí)”）有很大區(qū)別�？匆粋�(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否具備“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”意識(shí)，是區(qū)別現(xiàn)代型管理者和傳統(tǒng)型管理者的一個(gè)重要因素。坦率地說(shuō)，真正擁有這種意識(shí)的管理人，在中國(guó)企業(yè)中是極少的。相反，抱有“老子天下第一”這種“領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)”的管理者卻比比皆是。
判斷管理者是抱著“服務(wù)意識(shí)”還是“領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)”，通過(guò)表1中的態(tài)度對(duì)比就可知道。
表1 .“服務(wù)意識(shí)”和“領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)”的態(tài)度比較
類.型
領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)
服務(wù)意識(shí)
態(tài)度比較
（1）我一個(gè)人決定一切。
（1）我們遇事要商量。
（2）我是監(jiān)視、控制、主宰你們的。
（2）我們是友好的合作伙伴。
（3）我是你們的頭兒。
（3）我只是帶動(dòng)大家共同工作。
（4）我比任何人都優(yōu)秀、強(qiáng)大。
（4）你們和我一樣優(yōu)秀、強(qiáng)大。
（5）誰(shuí)提意見(jiàn)就是和我過(guò)不去。
（5）提意見(jiàn)是對(duì)我的善意幫助。
（6）我們的地位絕對(duì)不平等。
（6）我們的地位是平等的。
（7）你們都要怕我。
（7）你們千萬(wàn)不要怕我。
（8）你們都要對(duì)我負(fù)責(zé)。
（8）你們都要對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。
從表1中可以看出，以“領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)”來(lái)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)無(wú)疑是無(wú)效的，因?yàn)闈夂竦摹邦I(lǐng)導(dǎo)意識(shí)”是封建社會(huì)專制思想的重要表現(xiàn)，與人性化管理是格格不入的。領(lǐng)導(dǎo)者抱這種意識(shí)，不僅是給自己上枷鎖、戴套子，而且還會(huì)眾叛親離，使得領(lǐng)導(dǎo)者阻礙崗位效率的提升。
一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者不能具有“老子天下第一”的領(lǐng)導(dǎo)思維，或者“我是領(lǐng)導(dǎo)我怕誰(shuí)”的“老大”意識(shí)，更不能在領(lǐng)導(dǎo)者自己領(lǐng)導(dǎo)的職位里出現(xiàn)缺位、錯(cuò)位和越位的現(xiàn)象。在企業(yè)中，人和位子的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是彼此對(duì)應(yīng)、相互支配的。每一個(gè)管理者都應(yīng)該有一個(gè)準(zhǔn)確的定位，定位適當(dāng)、合理、明確是管理科學(xué)化的一個(gè)基本要求，否則的話，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生混亂。但是，很多企業(yè)都沒(méi)能達(dá)到這一要求，定位不當(dāng)已經(jīng)成了普遍現(xiàn)象，幾乎泛濫成災(zāi)。
定位不當(dāng)這一問(wèn)題的存在，既與領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人因素有關(guān)，也與各機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理和規(guī)章制度制訂不完善等客觀因素有關(guān)。所以，企業(yè)必須從全局綜合考慮，平衡協(xié)調(diào)，設(shè)置完備的崗位，分清崗位職責(zé)，杜絕定位不當(dāng)問(wèn)題的發(fā)生。通常來(lái)說(shuō)，定位不當(dāng)主要有三種形式，其主要表現(xiàn)如表2所示。
表2.定位不當(dāng)?shù)闹饕问郊捌浔憩F(xiàn)和原因
主要形式
主要表現(xiàn)
原.因
（1）缺位
①有些事無(wú)人過(guò)問(wèn)、無(wú)人管理。
②出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)人負(fù)責(zé)。
③企業(yè)中存在管理“死角”。
組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)、不健全。
（2）錯(cuò)位
①部門職能交叉、重復(fù)。
②同一件事由多人負(fù)責(zé)。
③推諉、扯皮現(xiàn)象多。
崗位與職責(zé)劃分失誤、不明確。
（3）越位
①下層管理者大包大攬，越權(quán)行事。
②上層管理者越俎代庖，不愿放權(quán)。
③不同部門的管理者爭(zhēng)權(quán)奪利。
規(guī)章制度不完善、不嚴(yán)密。
從表2中不難看出，企業(yè)崗位定位不當(dāng)?shù)闹饕�，就是領(lǐng)導(dǎo)者自以為是、驕傲自大。在一些企業(yè)中，一些領(lǐng)導(dǎo)者為了體現(xiàn)所謂的民主決策，還專門設(shè)立副職，主要是為了便于自己控制下屬，或者推卸責(zé)任，但是，它的弊端則不能小看。設(shè)立副職的弊端如表3。
表3.設(shè)立副職的弊端
（1）決策慢
決策時(shí)因要討論甚至多次討論，所以不能適應(yīng)當(dāng)前瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。
（2）效率低
在貫徹、執(zhí)行決策上很難保持高度一致，以致延誤工作進(jìn)程，效率低下。
（3）虛化責(zé)任
多人負(fù)責(zé)的結(jié)果，可能是無(wú)人負(fù)責(zé)；正職不滿意副職，有時(shí)易造成越權(quán)指揮，導(dǎo)致惡性循環(huán)；副職不滿意正職，不能積極工作。
（4）爭(zhēng)權(quán)奪利
正職和副職之間很容易爭(zhēng)權(quán)奪利，且拉幫結(jié)伙，大搞派系之爭(zhēng)。同鄉(xiāng)派、同學(xué)派、原單位派、老部下派等等，明爭(zhēng)暗斗，削弱了企業(yè)戰(zhàn)斗力。
（5）副職難以充分施展才能
副職一般有“不能功高蓋主”、“避嫌”、“看笑話”、“拆臺(tái)”等心理，不能充分發(fā)揮其才能。
（6）怕副職超過(guò)自己
正職一般受某些心理的支配而不愿放手使用副職、不信任副職、嫌副職能力低、嫌副職不聽(tīng)話、怕副職的影響超過(guò)自己等。
這種正職和副職之間的矛盾，在很多組織機(jī)構(gòu)中恐怕都是一種突出的矛盾。打著“完善領(lǐng)導(dǎo)班子”的旗號(hào)或出于其他種種原因而設(shè)副職，是當(dāng)前企業(yè)管理中的一大誤區(qū)。就一般情況來(lái)說(shuō)，設(shè)副職，弊大于利；不設(shè)副職，利大于弊。
世界經(jīng)濟(jì)一體化促進(jìn)企業(yè)管理制度的完善，人性化管理已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)管理的重點(diǎn)，為此，那種還帶有“老子天下第一”的領(lǐng)導(dǎo)思維（“我是領(lǐng)導(dǎo)我怕誰(shuí)”）的領(lǐng)導(dǎo)者只能被歷史遺忘。
事實(shí)證明，只有懂人性化管理的領(lǐng)導(dǎo)者才是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，才能成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者；只有懂人性化管理的領(lǐng)導(dǎo)者才會(huì)激發(fā)員工的崗位活力，才能提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
錯(cuò)誤二
拍腦袋作出重大決策
中國(guó)企業(yè)之所以很多短命，還有一個(gè)最根本的原因，那就是決策者心態(tài)浮躁、目光短視，缺少對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略構(gòu)想和通盤設(shè)計(jì)。
——北京華夏圣文管理公司資深培訓(xùn)師.汪洋
為中國(guó)經(jīng)濟(jì)作出重要貢獻(xiàn)的中小企業(yè)，其數(shù)量非常龐大。根據(jù)國(guó)家工商總局統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2010年6月底，全國(guó)工商登記注冊(cè)企業(yè)數(shù)為1089.8萬(wàn)戶，其中中小企業(yè)達(dá)1078.9萬(wàn)戶。然而，值得我們關(guān)注的是，這些中小企業(yè)的平均壽命僅為2.9年。
是什么原因?qū)е铝诉@些中小企業(yè)在短短3年之內(nèi)就踏上了死亡之路呢？
大部分中小企業(yè)不是死于企業(yè)的盈利模式，不是產(chǎn)品沒(méi)有適銷對(duì)路，也不是產(chǎn)品不具備競(jìng)爭(zhēng)力，而是死于領(lǐng)導(dǎo)者的心浮氣躁、隨意決策，具體表現(xiàn)在作出重大決策時(shí)，往往是領(lǐng)導(dǎo)者拍腦袋決定，沒(méi)有經(jīng)過(guò)深思熟慮。J就是一個(gè)典型的例子。
J集團(tuán)是一個(gè)由小企業(yè)發(fā)展來(lái)的大公司。談到J大廈，很多人會(huì)不約而同地認(rèn)為，J集團(tuán)的危機(jī)，就在于J大廈層層的加碼上。J大廈最初設(shè)計(jì)時(shí)只有十幾層，但集團(tuán)管理層不斷增加樓高，幾次增高后達(dá)到六七十層，成為國(guó)內(nèi)著名的辦公大樓，也給集團(tuán)帶來(lái)巨大的資金壓力。
引發(fā)J集團(tuán)危機(jī)的原因表面上看起來(lái)與J大廈層層加碼有著重大關(guān)系，其實(shí)，真正的原因出在J集團(tuán)背后隱藏著一個(gè)更加深層次的企業(yè)管控問(wèn)題。J大廈從十幾層到幾十層的決策過(guò)程，就與企業(yè)缺乏集體決策和高層領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢(shì)有關(guān)。
雖然這個(gè)決策多次遭到不少高級(jí)干部的質(zhì)疑，并且向總裁提出過(guò)反面意見(jiàn)，然而，在此之前，由于J集團(tuán)從未形成過(guò)尊重“異議人士”的風(fēng)氣和民主協(xié)商、集思廣益的企業(yè)管控制度，因此，在決策J大廈樓層加高的時(shí)候，當(dāng)不同意見(jiàn)，特別是反對(duì)意見(jiàn)提出來(lái)之后，自然不會(huì)引起J集團(tuán)高層的重視。
這主要源于J集團(tuán)的決策執(zhí)行方式——董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理的決策都必須嚴(yán)格執(zhí)行。在這樣的執(zhí)行方式下，不同意見(jiàn)，特別是反對(duì)意見(jiàn)也就不可能改變?cè)黾哟髲B樓層的決策。當(dāng)J大廈的樓層一層一層地往上加，直到增加至幾十層時(shí)，集團(tuán)終于難堪重負(fù)了。
當(dāng)J集團(tuán)遭遇重大危機(jī)后，總裁接受《NF周刊》采訪時(shí)曾這樣說(shuō)：“現(xiàn)在想起來(lái)，制約我決策的機(jī)制是不存在的。這種高度集中的決策機(jī)制，尤其是集中到一兩個(gè)人身上，在創(chuàng)業(yè)初期充分體現(xiàn)了決策的高效率，但當(dāng)J規(guī)模越來(lái)越大，個(gè)人的綜合素質(zhì)還不全面時(shí)，缺乏一種集體決策的機(jī)制，特別是干預(yù)一個(gè)人的錯(cuò)誤決策乏力，那么，企業(yè)的運(yùn)行就相當(dāng)危險(xiǎn)。”
究竟是什么原因驅(qū)使J大廈從最初設(shè)計(jì)的十幾層加到最后幾十層呢？
該集團(tuán)總裁在接受媒體采訪時(shí)坦言：“這是我一個(gè)人一夜之間作出的決定，我只打了個(gè)電話給香港的設(shè)計(jì)所，問(wèn)加高會(huì)不會(huì)對(duì)大廈基礎(chǔ)有影響，對(duì)方說(shuō)影響不大，我就拍板了�！�
在《家族企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的秘訣》培訓(xùn)課上，一位中層經(jīng)理抱怨說(shuō)：“在我們公司，我舅舅，也就是我們老板，在一些重大決策上從不和我們這些中高層經(jīng)理商量，而且上千萬(wàn)元的投資都是通過(guò)拍腦袋的方式作出決策。這樣在金融危機(jī)的今天，使得我們的經(jīng)營(yíng)困難重重�！�
從這個(gè)中層經(jīng)理的抱怨中我們不難看出，在中國(guó)企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者常常都會(huì)犯這個(gè)拍腦袋決策的錯(cuò)誤。究其原因就是，過(guò)去30年中，中國(guó)經(jīng)濟(jì)處于極速發(fā)展階段，機(jī)會(huì)隨處可見(jiàn)，在一個(gè)機(jī)會(huì)型市場(chǎng)內(nèi)，13億人的大市場(chǎng)做什么都賺錢，通過(guò)科學(xué)、系統(tǒng)地作出某些重大決策似乎就顯得多余了。
這些領(lǐng)導(dǎo)者不知道，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，系統(tǒng)地作出某些重大決策主要是針對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，關(guān)乎企業(yè)長(zhǎng)期的、全局的和動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。這就決定了領(lǐng)導(dǎo)者作出的決策都必須是企業(yè)基于特定資源積累核心競(jìng)爭(zhēng)能力的策略。
然而，這樣的決策往往是成熟企業(yè)才能具備。一些中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在作出某些決策時(shí)，往往都是依靠自己的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)“拍腦袋決策”。
其實(shí)，“拍腦袋決策”的事情每天都在發(fā)生，只不過(guò)沒(méi)有被媒體和研究者揭示而已。情景案例中，在一個(gè)夜晚、一個(gè)公司總經(jīng)理、一個(gè)電話、一個(gè)關(guān)系到企業(yè)生死存亡的重大決策就這樣隨意地產(chǎn)生了。
這樣的決策方式，是許多中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最普遍、最典型的決策手段。當(dāng)面臨某個(gè)重大機(jī)遇時(shí)，一部分老板常常采用“民主”的決策方式，把這樣的決策拿到公司高層去討論。然而，在開(kāi)會(huì)討論之前，老板腦子里面其實(shí)就已經(jīng)有了一個(gè)大體的框架。
一些老板開(kāi)會(huì)討論的目的，更多地是把老板已經(jīng)作出的決策讓高層經(jīng)理們接受。如果高層經(jīng)理們提出不同意見(jiàn)，甚至是相反的意見(jiàn)，老板們就會(huì)有點(diǎn)不愉快，甚至對(duì)提相反意見(jiàn)的高層經(jīng)理產(chǎn)生厭惡感，但這都是老板們預(yù)料到的。接下來(lái)，老板們就開(kāi)始說(shuō)服提反對(duì)意見(jiàn)的高層經(jīng)理，而不是考慮自己的主張是否存在問(wèn)題。
據(jù)報(bào)道，2008年金融危機(jī)，中國(guó)大陸地區(qū)僅上半年就有超過(guò)6.7萬(wàn)家的中小企業(yè)倒閉。是什么原因?qū)е逻@些中小企業(yè)倒閉呢？可能有的讀者認(rèn)為是原材料價(jià)格上漲、勞動(dòng)力成本提高、加工貿(mào)易政策大幅收緊、出口退稅率不斷下調(diào)、人民幣持續(xù)升值等諸多因素導(dǎo)致的；可能還有讀者認(rèn)為，是企業(yè)缺乏可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略、國(guó)外貿(mào)易保護(hù)嚴(yán)重、出口型企業(yè)拿不到訂單，或國(guó)外購(gòu)買力貧乏等原因，導(dǎo)致企業(yè)倒閉。其實(shí)，諸多中小企業(yè)的死亡非常正常，前幾年沒(méi)有出現(xiàn)“原材料價(jià)格猛漲、人民幣升值、用工成本激增、銀行貸款難、民間借貸利率飆升”的情況，企業(yè)倒閉的現(xiàn)象同樣發(fā)生，而且并不比金融危機(jī)期間少。
一個(gè)企業(yè)倒閉的原因雖然有很多，終究只有一個(gè)因素是相同的，那就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)問(wèn)題，最核心的問(wèn)題就是“拍腦袋決策”。那些倒閉的中小企業(yè)，在金融危機(jī)之前大部分都曾大規(guī)模地盲目投資，這也是這次金融危機(jī)倒閉潮的罪魁禍?zhǔn)�。在寧波慈溪，被人稱為“完全靠低價(jià)來(lái)做市場(chǎng)的冰箱制造行業(yè)”就是其中的一個(gè)典型代表。
位于東海之濱的浙江慈溪，不僅歷史悠久，而且交通便利，地理優(yōu)勢(shì)十分明顯——東離寧波60公里，北距上海148公里，西至杭州138公里，是長(zhǎng)江三角洲經(jīng)濟(jì)圈南翼環(huán)杭州灣地區(qū)上海、杭州、寧波三大都市經(jīng)濟(jì)金三角的中心。
優(yōu)越的條件給這里提供了發(fā)達(dá)的商業(yè)條件。21世紀(jì)初，慈溪就是中國(guó)大陸地區(qū)三大家電制造基地之一。
2008年金融危機(jī)爆發(fā)前，特別是2000年至2007年，中國(guó)企業(yè)借著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的東風(fēng)可謂如魚(yú)得水。具有敏銳市場(chǎng)的慈溪企業(yè)老板絕不放棄這樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。從2005年開(kāi)始，很多慈溪企業(yè)老板就開(kāi)始投資建廠生產(chǎn)冰箱。
在慈溪企業(yè)老板的意識(shí)中，“只顧著投身去賺錢”就可以，他們不會(huì)過(guò)多地考慮企業(yè)的發(fā)展前景。2007年，一個(gè)老板在飯桌上談著談著就拍板要進(jìn)軍冰箱產(chǎn)業(yè)。據(jù)媒體報(bào)道，這個(gè)老板原來(lái)是養(yǎng)兔子的。
連養(yǎng)兔子的老板都要生產(chǎn)冰箱，最讓人擔(dān)心的是，這些進(jìn)軍冰箱產(chǎn)業(yè)的老板都是“門外漢”，但是這些老板認(rèn)為冰箱制造是當(dāng)時(shí)最賺錢的行業(yè)，所以進(jìn)軍冰箱產(chǎn)業(yè)。
慈溪市經(jīng)濟(jì)發(fā)展局公開(kāi)的數(shù)據(jù)可以印證這一事實(shí)，慈溪冰箱2007年的產(chǎn)量突破了500萬(wàn)臺(tái)，到2007年年底，慈溪從事冰箱生產(chǎn)的企業(yè)約50家，設(shè)備投資超過(guò)1億元。在2007年，還有10余家企業(yè)老板有涉入該領(lǐng)域的意向。
在慈溪，有媒體曾用“異軍突起”來(lái)形容當(dāng)時(shí)許多企業(yè)投資冰箱產(chǎn)業(yè)的勇敢與沖動(dòng)，然而，這股沖動(dòng)在2008年畫(huà)上了休止符。在2008年的金融危機(jī)中，接到單的冰箱生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)不超過(guò)10家了。
連養(yǎng)兔子的企業(yè)老板都敢上冰箱生產(chǎn)線，從上述這個(gè)案例中我們不難看出，一個(gè)低則百萬(wàn)元高則千萬(wàn)元乃至上億元的投資項(xiàng)目，老板在飯桌上談著談著就拍板了。這樣重大轉(zhuǎn)型的決策僅靠拍腦袋就能作出，聽(tīng)起來(lái)非常不可思議，然而，這樣的拍腦袋決策每天都在進(jìn)行著。正因?yàn)樵S多經(jīng)營(yíng)決策由拍腦袋來(lái)定，才最終導(dǎo)致珠三角、長(zhǎng)三角中小企業(yè)倒閉現(xiàn)象頻現(xiàn)。
在面對(duì)重大機(jī)遇時(shí)，科學(xué)決策是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的一個(gè)重要保證。
讀者可能會(huì)問(wèn)，什么是科學(xué)決策呢？所謂科學(xué)決策是指決策者憑借科學(xué)思維，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，把握趨勢(shì)，利用科學(xué)手段和科學(xué)技術(shù)對(duì)重大問(wèn)題作出決定，并提出目標(biāo)、方法、策略等所進(jìn)行的決策。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在科學(xué)決策時(shí)，必須具有以下三個(gè)特征，見(jiàn)表4。
表4.科學(xué)決策的特征
（1）程序性
決策程序性主要是指領(lǐng)導(dǎo)者在科學(xué)決策時(shí)，絕不能頭腦發(fā)熱、信口開(kāi)河，更不能獨(dú)斷專行、簡(jiǎn)單拍板、隨意決策，而必須按照一定的程序，充分依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子及所有員工的集體智慧，有效地運(yùn)用決策工具和方法來(lái)選擇最佳的方案。
（2）擇優(yōu)性
決策擇優(yōu)性主要是指領(lǐng)導(dǎo)者在科學(xué)決策時(shí)，能在多個(gè)方案的對(duì)比中尋求可以獲取較大效益的最佳方案，擇優(yōu)是決策的核心。
（3）指導(dǎo)性
決策指導(dǎo)性主要是指領(lǐng)導(dǎo)者在科學(xué)決策時(shí)，特別是在管理活動(dòng)中，決策一經(jīng)作出，就必須付諸實(shí)施，對(duì)整個(gè)管理活動(dòng)、系統(tǒng)內(nèi)的每一個(gè)人都具有約束作用。
從表4可以看出，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不管是面對(duì)機(jī)遇，還是面對(duì)危機(jī)，都需要盡可能集思廣益，據(jù)此作出正確的決策，對(duì)其他人的不同看法，可以通過(guò)交鋒、論證，提出可供選擇的方案。不可否認(rèn)的是，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，任何領(lǐng)導(dǎo)者都不可能保證自己作出的每一個(gè)決策都百分百正確，這是不現(xiàn)實(shí)的，就如在戰(zhàn)場(chǎng)上，任何一個(gè)將軍都不敢保證自己能百分百打勝仗一樣。
素有“現(xiàn)代管理之父”之稱的彼得·德魯克認(rèn)為，決策就是判斷，是在各種可行方案之間進(jìn)行選擇。
哈佛商學(xué)院卻認(rèn)為，決策對(duì)于企業(yè)的作用非常巨大，可以說(shuō)，企業(yè)成敗主要取決于決策和管理兩大因素，其中決策因素占80%，管理因素占20%。
從哈佛商學(xué)院的觀點(diǎn)來(lái)看，決定企業(yè)成敗的絕大多數(shù)因素還是在決策上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策關(guān)乎企業(yè)的做強(qiáng)做大，更關(guān)乎企業(yè)的生死。
從這一點(diǎn)講，提高領(lǐng)導(dǎo)者的科學(xué)決策能力，不僅僅是提升領(lǐng)導(dǎo)力的具體表現(xiàn)，同時(shí)也是企業(yè)持續(xù)、快速發(fā)展的核心。
既然，決策的作用如此重要，那么如何避免企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在決策時(shí)目光短淺、決策隨意，動(dòng)不動(dòng)就拍腦袋決定呢？業(yè)內(nèi)專家建議按照以下六個(gè)步驟進(jìn)行，見(jiàn)表5。
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