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我們都喜歡做那些我們擅長的事。運(yùn)動教練告訴我們業(yè)余高爾夫球手花費(fèi)太多的時間練習(xí)他們最擅長的招式，而忽略了其他各個方面也需要更多的練習(xí)。同樣地，每年我們都會看到，在一個新的技術(shù)發(fā)布后，曾經(jīng)在某一領(lǐng)域具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者失去了他的領(lǐng)導(dǎo)職位。

這正是因為日常工作占據(jù)了進(jìn)行策略性思考的時間，從而讓你沒有時間去做一些更有價值的事。正如運(yùn)動員、公司管理者以及專業(yè)人士一樣，他們把精力過度地投資到錯誤的事情上——因為他們以為過去讓他們獲得成功的東西在將來也會繼續(xù)發(fā)揮作用。但最終我們會發(fā)現(xiàn)自己陷入了一個困境，那就是之前的那些日常工作已經(jīng)不能再滿足新環(huán)境的需求了。

下面我們來看看某飲料廠商分公司總經(jīng)理杰夫的故事。杰夫是一個非常優(yōu)秀的銷售，因此被提拔成了銷售經(jīng)理。此外，他還連續(xù)兩次擔(dān)任地區(qū)主管，并獲得了不錯的成績。他在第三次任務(wù)中被派去了印度尼西亞，雖然此次任務(wù)的規(guī)模和范圍都比之前更大，但看起來工作性質(zhì)和之前的兩次都一樣。所以兩年以后，每個人都認(rèn)為這是一個很好的轉(zhuǎn)變時機(jī)了，杰夫自己也認(rèn)為他所做出的這些成績能讓他擔(dān)任更高的職位。但是老板卻不再給杰夫分派新的任務(wù)了，因為杰夫在印尼的業(yè)績并不是很好，所以老板已經(jīng)開始重用其他人了。

到底發(fā)生了什么事呢？盡管和之前相比，杰夫沒有什么失誤，但是他的老板現(xiàn)在希望能看到杰夫有更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，而杰夫的表現(xiàn)并沒有很出色，所以老板不確定他是否有能力擔(dān)任更高的職位。

在老板看來，杰夫很有可能要失去總經(jīng)理的位置了。因為公司在當(dāng)?shù)厥袌鲂枰�新的�?shù)字技術(shù)來完成新發(fā)展，而公司里只有拉吉夫一個人與這方面的技術(shù)專家有聯(lián)系。而性格外向的、善于人際交往的杰夫?qū)τ贗T技術(shù)以及數(shù)據(jù)方面的事沒有一點兒耐心，但是他的市場經(jīng)理拉吉夫卻對這方面特別感興趣。他們兩人的興趣點不同使得他們之間的交流變得非常困難。拉吉夫認(rèn)為他的工作是把新的市場技術(shù)與業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來，作為集中品牌集團(tuán)的聯(lián)絡(luò)中心，為它們評估并選擇技術(shù)提供者，輔助其制作新的數(shù)字商業(yè)模型。而杰夫希望拉吉夫把更多的時間放在與集團(tuán)的經(jīng)銷商建立關(guān)系上，因為這是杰夫最基本的銷售策略，而且他認(rèn)為拉吉夫沒有盡到一個銷售應(yīng)盡的職責(zé)。所以每次他們進(jìn)行討論時，談話都會陷入僵局。而杰夫并不知道他的老板正是很擔(dān)心他處理不好這樣的團(tuán)隊問題。

此外，老板很不滿意他經(jīng)常忽略公司的重大舉措，因為他的疏忽，那些品牌公司和相對應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)都未能及時地獲取信息并參與進(jìn)來。一開始，杰夫的老板對于他這種特立獨(dú)行的辦事方法還比較有耐心，因為他的行動還比較果斷。但現(xiàn)在老板很不確定他是否能夠適應(yīng)這個變化莫測的環(huán)境。利用過去的經(jīng)驗，杰夫在印度尼西亞的任務(wù)中也獲得了一定的成績。但是電子商務(wù)活動需要領(lǐng)導(dǎo)者們學(xué)會把所有的事情都?xì)w入營銷的范疇，例如，要學(xué)會如何直接用網(wǎng)絡(luò)來宣傳品牌信息。但是杰夫還是繼續(xù)他之前的做事方法，而不管公司其他人的意見。

不出意料，他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊沒有再取得更多令老板滿意的成績。杰夫不斷地干涉下屬們的工作細(xì)節(jié)，而這正是阻礙團(tuán)隊發(fā)展的原因。領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)指導(dǎo)老師馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）開玩笑地把這種微觀管理行為形容為“讓自己在團(tuán)隊里過于有價值”（Add Too Much Value）。杰夫希望老板能給他分派新的任務(wù)，但不幸的是，正是他自己讓自己變成了團(tuán)隊里不可缺少的一部分，以至于沒有其他人能接任他的職位。下面讓我們來分析一下杰夫是如何讓自己陷入能力陷阱的。

我們很樂于去做那些我們擅長的事，于是就會一直去做，最終就使得我們會一直擅長那些事。做得越多，就越擅長，越擅長就越愿意去做。這樣的一個循環(huán)能讓我們在這方面獲得更多的經(jīng)驗。而它就像是毒品一樣，我們被它深深吸引，因為我們的快樂和自信都來源于它。它還會讓我們產(chǎn)生誤區(qū)，讓我們相信我們擅長的事就是最有價值的且最重要的事，所以值得我們花時間去做。正如一個非常坦誠的管理者曾經(jīng)跟我說的，要跳出這樣一個循環(huán)是很難的一件事。他說：“我得罪了很多人，因為我與他們常常就需要先處理什么事情的問題發(fā)生爭執(zhí)。而后來我漸漸明白了：你忙于做你喜歡的以及你認(rèn)為重要的事，這就是問題所在。因為這會讓別人覺得你不尊敬他們。你就會問自己，我想做這個嗎？我應(yīng)該去做但是可能永遠(yuǎn)不愿意去做。”

他和杰夫很像，他們總是解決別人的問題。當(dāng)老板們沒有與重要的客戶建立聯(lián)系時，杰夫就去做這個工作。如果賬單出現(xiàn)問題，他就會急著趕去處理。他為了老板們而工作，而不是他的團(tuán)隊�！叭绻�我看到財務(wù)上出現(xiàn)了問題，我沒法坐視不管�！苯芊蚩赡軙�這樣說，“我必須努力去解決直到事情都辦妥了我才放心�！�

他的下屬和他開了個玩笑：他們根據(jù)亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）著名的金字塔模型，做了一個“杰夫的需求等級”（Jeff's Hierarchy of Needs）金字塔（如圖2-2）。在最底層（生理需求）的下面，他們多加了一層名為“解決問題”。杰夫喜歡這個金字塔，因為它和他心里想的一樣。在他處理問題的時候，最基本的需求是：自己有能力掌控事情的結(jié)果。

當(dāng)我們把時間分配在那些我們擅長的事上時，就只能花更少的時間在其他事情上，而這些事同樣很重要。我們所遇到的問題不在于我們做了什么，而是我們忽略了什么（即沒有學(xué)到什么）。因為經(jīng)驗和能力通常是一個良性（或惡性）循環(huán)，當(dāng)需要那種能力時（經(jīng)常需要的話），我們就能進(jìn)一步利用它。因此這就造成了我們一方面領(lǐng)導(dǎo)能力很強(qiáng)，但其他方面的領(lǐng)導(dǎo)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的局面。

就像很多管理者一樣，杰夫把太多精力放在細(xì)節(jié)上——尤其是在他的專業(yè)領(lǐng)域范圍內(nèi)，并且對他的團(tuán)隊進(jìn)行了太多的微觀管理，以至于團(tuán)隊的成績完全由他一個人來領(lǐng)導(dǎo)完成。而他所忽略的事情是什么呢？他很多事情都沒有做到：沒有為自己制定一個更穩(wěn)定的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略；沒有考慮到公司的需要；沒有與團(tuán)隊的重要成員發(fā)生過深入的談話，或是擺出領(lǐng)導(dǎo)者的架子來告訴他們該怎么處理事情；沒有讓在遠(yuǎn)方的老板了解到足夠的信息。而這些并不是因為杰夫沒有能力去做，而是因為他不知道該如何去做，才能讓這些事看起來是值得去做的。

久而久之，你需要花更多的時間去學(xué)習(xí)新的東西。當(dāng)我們越擅長某些東西時，花時間做其他事的機(jī)會越小。利用我們所擅長的事獲取回報要比探索新領(lǐng)域（薄弱卻有潛力的領(lǐng)域）所獲取的回報在時間和空間上都更明確、更接近。這種學(xué)習(xí)的自我強(qiáng)化屬性讓人們在短期內(nèi)能維持他們當(dāng)前的關(guān)注點。

然而，當(dāng)我們正在為我們的結(jié)果努力時，能力陷阱就會出現(xiàn)。如果我們能夠完成或是超量完成老板給的任務(wù)時，他們就會讓我們留在當(dāng)前的位置上，因為在這個職位上，我們可以表現(xiàn)得很好，因此這個崗位需要我們。但是他們又常常以我們沒有表現(xiàn)出足夠的領(lǐng)導(dǎo)潛能為借口來掩飾這個真實的原因。

杰夫就是過于忙于解決細(xì)節(jié)問題，所以老板認(rèn)為他沒有停下來去落實清晰的操作指導(dǎo)和效績目標(biāo)來指導(dǎo)他的團(tuán)隊。他沒有注意到他那些成功的市場策略只是按照常規(guī)發(fā)展，而他的業(yè)務(wù)需要轉(zhuǎn)變到一個新的方向。他不斷地介入只會使得另一些重要才能的發(fā)展降低了兩到三級。他為了老板而工作，而不是為了自己的團(tuán)隊而工作。所有的這些都是有代價的：即使他一天工作24小時，一周工作7天，他的團(tuán)隊和他的老板都不會開心的。

因為我們很多人都會以自身的優(yōu)勢和最擅長的技能來定義我們的工作，所以每一次當(dāng)我們從熟悉的領(lǐng)域轉(zhuǎn)到不熟悉的領(lǐng)域時，都會發(fā)生與杰夫一樣的情況。要從關(guān)注日�，嵤罗D(zhuǎn)變到指導(dǎo)團(tuán)隊上是一件很難的事，因為很多事都不在我們的直接控制范圍之內(nèi)，最后卻要我們達(dá)到一個共同的目標(biāo)：做領(lǐng)導(dǎo)者的工作。附加材料“如何安排你的時間？”舉例說明了該轉(zhuǎn)變的重要性。