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杰夫需要在哪些方面提高自己呢？為了回答這個(gè)問題，首先要考慮到的是管理與領(lǐng)導(dǎo)之間一直都存在著很多不同。從本質(zhì)上說，管理需要我們高效高能地完成每日既定目標(biāo)、規(guī)程以及組織結(jié)構(gòu)；而領(lǐng)導(dǎo)則是不停地改變我們要做的事以及思考我們?nèi)绾稳プ龅膯栴}，這就是為什么作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要跳出日常工作的限制，把時(shí)間花費(fèi)在向他人解釋改變的重要性上，即使改變的原因已經(jīng)很明了了。

當(dāng)我們做日常工作時(shí)，會(huì)問自己：“如何才能讓工作做得更好（例如，如何做到低耗而優(yōu)質(zhì)高效）？”我們花時(shí)間和我們的團(tuán)隊(duì)以及當(dāng)前的顧客，或是自己一個(gè)人去執(zhí)行計(jì)劃從而到達(dá)既定目標(biāo)。通常情況下，我們會(huì)很清楚地知道所投入的時(shí)間、精力以及資源能獲得什么樣的回報(bào)。根據(jù)之前的經(jīng)驗(yàn)，我們很有信心能達(dá)到既定的目標(biāo)。

而當(dāng)我們做領(lǐng)導(dǎo)者工作時(shí)，會(huì)問自己：“我們應(yīng)該做出一些什么樣的改變？”會(huì)把時(shí)間都花在做一些沒有即時(shí)利益（或是一直都不會(huì)有收益）的事情上。例如，我們可能會(huì)跨越我們的職能范圍去展望一個(gè)不一樣的未來。因?yàn)楦淖兊牟淮_定性常常比盈利（或虧損）的要大得多，所以選擇一個(gè)新方向需要極大的信心。當(dāng)我們深處變化中時(shí)，我們不僅要了解領(lǐng)導(dǎo)者需要做的事，更重要的是要去了解他們是誰(shuí)，他們所代表的是什么，這樣才更有可能去成為一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者。換句話說，要像領(lǐng)導(dǎo)者一樣行事，我們需要把時(shí)間花在以下這些事上：

像橋梁一樣連接不同的人或組織

展望新未來

提升影響力

將想法與個(gè)人經(jīng)歷結(jié)合

成為一座橋梁

來看一下傳統(tǒng)的方法是如何有效地帶領(lǐng)一支團(tuán)隊(duì)的：設(shè)定一個(gè)清晰的目標(biāo)；給每一位成員分派一個(gè)清晰的任務(wù)；管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部動(dòng)態(tài)以及規(guī)范；定期進(jìn)行交流；關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的心理情況并給予他們認(rèn)可；等等。這些都是一些重要的事，但是這對(duì)于你是否能轉(zhuǎn)變成一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者來說可能不會(huì)產(chǎn)生太大的影響。

二十多年來，此類話題有過很多相關(guān)研究，麻省理工學(xué)院教授黛博拉·安科納（Deborah Ancona）和她的同事不斷地進(jìn)行研究來揭示這些傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方法并非那么有效。研究發(fā)現(xiàn)，那些擁有卓越成就的領(lǐng)導(dǎo)者并不會(huì)把時(shí)間花費(fèi)在各種內(nèi)部事務(wù)上。相反，他們會(huì)作為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部與外界環(huán)境之間溝通的橋梁，因此他們的時(shí)間大多花在外部活動(dòng)上。他們?cè)谕庾咴L以確保團(tuán)隊(duì)能得到正確的信息和資源，然后有選擇性地匯報(bào)給大家，當(dāng)產(chǎn)生爭(zhēng)議時(shí)，確保其所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)能獲得上級(jí)的認(rèn)同。此外，成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)關(guān)注其他的團(tuán)隊(duì)如潛在的競(jìng)爭(zhēng)者都在做什么，可以從他們那學(xué)到什么東西，這樣就不用自己再白費(fèi)力氣做重復(fù)的工作。

例如英國(guó)石油公司（BP）前經(jīng)理維維安·考克斯（Vivian Cox），在她接管一個(gè)新成立的煤氣、能量及可再生能源團(tuán)隊(duì)時(shí)，她還接了很多小的“有前景”的次要業(yè)務(wù)，包括太陽(yáng)能、風(fēng)能以及氫能�？伎怂箘倓偨佑|新能源，就從外部聚集了一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)到她的公司，來分析業(yè)務(wù)環(huán)境并集思廣益。通過這些討論她發(fā)現(xiàn)公司需要立即改變只以石油作為基礎(chǔ)的商業(yè)模式。

考克斯是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該作為橋梁的一個(gè)典型的例子。她從團(tuán)隊(duì)中挑選出一個(gè)“二把手”，負(fù)責(zé)管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)程，而她自己則一直扮演著一個(gè)出謀劃策，與外部建立聯(lián)系并能鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣的角色。她的時(shí)間都花在與公司外或公司內(nèi)其他部門的重要人物建立聯(lián)系上，利用這些關(guān)系來為這個(gè)新起步的團(tuán)隊(duì)提供戰(zhàn)略性意見，以應(yīng)對(duì)可能會(huì)遇到的威脅和機(jī)遇。此外，她還向當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官約翰·布朗恩（John Browne）及其他同事們匯報(bào)了“低碳能源”這個(gè)新概念。她的網(wǎng)絡(luò)包括了一系列行業(yè)的思想領(lǐng)袖（我們?cè)诘谌�章還會(huì)提到）。公司外部的人都是她的戰(zhàn)略顧問，與他們接觸使她能產(chǎn)生更多的新想法，因?yàn)樗麄兡軓母鼜V闊的視角來看待問題。她還從別的地方請(qǐng)來諸如技術(shù)總監(jiān)之類的重要人物，以確保團(tuán)隊(duì)能從那些以不同眼光看待世界的人身上學(xué)到更多的東西。

一旦腦子里有了好的想法，考克斯就會(huì)通過她的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)向整個(gè)公司進(jìn)行關(guān)于新能源產(chǎn)業(yè)的“原聲播報(bào)”（Sound Bites：即把她的原話傳遞給公司的每一個(gè)人）。她解釋說：“在公司內(nèi)部收集反饋，在公司外部進(jìn)行討論會(huì)非常有用——這是事實(shí)與觀點(diǎn)的社會(huì)化，還可以給自己帶來聲望。這比簡(jiǎn)單地做展示重要多了。如果方法很有效，你就創(chuàng)造了一個(gè)信息需求——他們會(huì)主動(dòng)來找你尋求更多的信息�！�

另一個(gè)好的例子是陽(yáng)獅銳奇（Vivaki）媒介購(gòu)買部門前首席執(zhí)行官杰克·克魯茲（Jack Klues）。陽(yáng)獅集團(tuán)常聯(lián)合一些像谷歌、雅虎之類的單獨(dú)媒體運(yùn)營(yíng)商來增加其購(gòu)買力并提升其數(shù)字廣告的專長(zhǎng)。這項(xiàng)工作需要把不同的人才聚集在一起，來開發(fā)一個(gè)新的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。克魯茲將自己的工作描述為：“我一直覺得我的工作是一個(gè)‘連接者’，我需要嘗試各種新穎的方法來把利益與人才建立起聯(lián)系……我是讓其他20個(gè)媒介總監(jiān)都說‘是的，我們?yōu)樗�工作’的那個(gè)人。并且我知道他們都認(rèn)為在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，他們都比我強(qiáng)，或許他們是對(duì)的，而我的工作是要把他們都聚集在一起。我沒有得到那份工作，因?yàn)槲抑�道一些他們所不知道的事，而正是這些事成了我的必殺技�！�

表2-1概述了兩種相反的領(lǐng)導(dǎo)者類型。如果你扮演的是一個(gè)中心的角色，你的團(tuán)隊(duì)和客戶就會(huì)是你工作的重心；而如果你扮演的是一個(gè)橋梁的角色，像考克斯一樣，你的工作是把你的團(tuán)隊(duì)與外界相關(guān)組織聯(lián)系起來。兩種角色都是危險(xiǎn)的。杰夫扮演的是哪種角色呢？顯然，他是中心的角色。但是如果人們責(zé)備領(lǐng)導(dǎo)者的效率時(shí)，猜猜哪一種角色會(huì)在榜首？是扮演“橋梁”角色的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)椤爸行摹鳖I(lǐng)導(dǎo)者幾乎每件事都可以做得比“橋梁”領(lǐng)導(dǎo)者要好。

不管你在什么樣的組織中工作，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能從外部獲取想法，從外部獲取反饋，或與他們進(jìn)行協(xié)作，時(shí)刻關(guān)注組織內(nèi)部的變化，并從最高領(lǐng)導(dǎo)者那得到支持和資源，那么他都有能力生產(chǎn)更有創(chuàng)意的產(chǎn)品或是提供更新穎的服務(wù)，比那些只管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)能更快地取得這些方面的成績(jī)。他們的成功秘訣一部分來源于他們建立“橋梁”時(shí)所獲得的外在表現(xiàn)力，他們需要這些能力來讓他們?cè)跇I(yè)務(wù)上提出新觀點(diǎn)，能學(xué)會(huì)有組織性地從大局看問題，從而設(shè)定發(fā)展方向。

做一些“有遠(yuǎn)見的事”

當(dāng)然，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以成為一座“橋梁”，但也仍會(huì)做一些錯(cuò)誤的事。盡管如此，以一個(gè)更廣闊的視角重新定義你的工作后所獲得的外部觀點(diǎn)是你是否有好的戰(zhàn)略意見的決定性因素。更重要的是，這些能力能幫助你把想法轉(zhuǎn)化成團(tuán)隊(duì)和組織的未來美好憧憬。

對(duì)于許多人來說，有遠(yuǎn)見不是一項(xiàng)必需的工作需求，包括美國(guó)前總統(tǒng)喬治H·W·布什（George H. W. Bush）。每當(dāng)被要求把目光從他競(jìng)選時(shí)所提出的那些短期明確的目標(biāo)轉(zhuǎn)移到他的選民期望的一個(gè)未來上時(shí)，他最著名的回答是：“哦……你指的是那些空想的事？”

盡管布什取笑“有遠(yuǎn)見”的想法，盡管那些注重執(zhí)行的管理者削弱遠(yuǎn)見的重要性，但是展望未來以及把這種憧憬傳遞給其他人正是區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要能力。研究領(lǐng)導(dǎo)力的專家詹姆斯·庫(kù)澤斯（James Kouzes）和巴里·波斯納（Barry Posner）進(jìn)行的大量調(diào)查都證實(shí)了這一點(diǎn)。大多數(shù)人都能很容易地說出目前的工作中缺少什么，有什么不滿意的地方或是無意義的地方，但是卻沒有一個(gè)好的“有遠(yuǎn)見”的想法，他們的工作也就因此而停滯不前。

那么怎么樣才算是有遠(yuǎn)見呢？幾乎所有人都認(rèn)為：想象創(chuàng)造一個(gè)有吸引力的未來景象，即未來會(huì)是什么樣。更重要的是，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你希望未來能成為什么樣。但是能帶領(lǐng)組織進(jìn)步發(fā)展的遠(yuǎn)見并不是有靈感那么簡(jiǎn)單，也不是摩西（Moses，猶太先知）拿著一個(gè)記錄戒律的紙條從山上下來。當(dāng)然，它也不是一些典型的單調(diào)乏味的遠(yuǎn)見演講。附加材料“怎么樣才算是有遠(yuǎn)見？”列舉了領(lǐng)導(dǎo)者要想擁有真正的戰(zhàn)略眼光所需要具備的重要能力。

讓我們來分析一下考克斯的遠(yuǎn)見是如何形成的。之前她負(fù)責(zé)石油和天然氣交易，公司已經(jīng)為她計(jì)劃好了相應(yīng)的步驟，并設(shè)定了清晰的績(jī)效指標(biāo)。而現(xiàn)在新能源產(chǎn)業(yè)已在公司周圍涌現(xiàn)，所以考克斯的新角色需要決定關(guān)于新能源產(chǎn)業(yè)的所有細(xì)節(jié)地方所需要做的事，看看是否能把這些零碎的東西組合在一起。在與外界資源建立了許多聯(lián)系后（包括問她自己以及重要的股東，英國(guó)石油公司作為一個(gè)大的石油公司，是否需要進(jìn)軍新能源產(chǎn)業(yè)），她和她的團(tuán)隊(duì)開始為公司未來制訂一個(gè)低碳發(fā)展計(jì)劃。接下來考克斯提出“我們的追求是什么？”的問題，之后討論的關(guān)注點(diǎn)在于公司要在哪些方面與別人競(jìng)爭(zhēng)以及新能源團(tuán)隊(duì)需要什么樣的基礎(chǔ)。只有等他們開始實(shí)施計(jì)劃一段時(shí)間后，才能制定更為具體的目標(biāo)，如提高交易量和市場(chǎng)份額。

考克斯的事例告訴我們，遠(yuǎn)見的形成需要發(fā)展明確的目標(biāo)。有遠(yuǎn)見的策略包括用追求來引導(dǎo)一系列選擇，關(guān)于如何最大化地利用時(shí)間和資源去達(dá)到你真正想要的目標(biāo)。多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院（the University of Toronto’s Rotman School of Management）前院長(zhǎng)羅杰·馬丁（Roger Martin）再三地解釋道，所需要的時(shí)間和資源都離公司年計(jì)劃相距甚遠(yuǎn)。在公司年度計(jì)劃中，制定和提供文件都有一個(gè)清晰的流程，這份文件包括一系列重要任務(wù)的清單并帶有時(shí)間限制與分配好的資源。遵照公司年度計(jì)劃，最好的情況是能獲得很多的增量收益。而展望未來是一個(gè)更加動(dòng)態(tài)的、有創(chuàng)造力的、需要互相合作的過程，是預(yù)想一個(gè)組織的轉(zhuǎn)變應(yīng)該是什么并且如何成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

許多管理者雖然在業(yè)績(jī)上獲得成功，但卻是我所說的沒有遠(yuǎn)見的人。在對(duì)參加領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)項(xiàng)目的管理者進(jìn)行360度評(píng)估調(diào)查中，與“團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及給員工獎(jiǎng)勵(lì)和反饋”之類的能力相比，“展望公司未來”是領(lǐng)導(dǎo)者能力更重要的一個(gè)方面，但是大多數(shù)參與者都缺乏這種能力。圖2-3總結(jié)了427位高管和3626位觀察者的反饋，表明關(guān)于愿景這個(gè)問題，管理者如何看待自己與他們的上級(jí)、同事或前輩是如何看待他們之間有怎樣的顯著差距。其中，管理者對(duì)遠(yuǎn)見能力的自我認(rèn)知與前輩們對(duì)他們的認(rèn)知之間的差距最大。

當(dāng)被問到差距存在的原因，很多管理者都解釋說，他們認(rèn)為他們的工作就是完成上級(jí)下達(dá)的命令，而提出策略和愿景都只是在上級(jí)和外部規(guī)劃長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃的咨詢顧問的職權(quán)范圍內(nèi)，然后他們會(huì)下達(dá)給組織其他的人去執(zhí)行。

從歷史的觀點(diǎn)上來說，策略和愿景的確是上層領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)范圍。但是如今技術(shù)深深地改變了明確的勞動(dòng)分工，很多在五年前都還屬于管理工作的主要任務(wù)，如性能監(jiān)測(cè)、即時(shí)反饋及做報(bào)告和展示，現(xiàn)在都已經(jīng)沒有了。高管們需要更多地把重心從發(fā)展現(xiàn)行業(yè)務(wù)和增加績(jī)效指標(biāo)上轉(zhuǎn)移到用簡(jiǎn)單易懂的方法展示當(dāng)前公司所處的環(huán)境以及未來的發(fā)展方向上來。當(dāng)那些接受上級(jí)命令的管理者不斷與顧客和供應(yīng)商建立聯(lián)系，這些顧客和供應(yīng)商就會(huì)不斷地參與這個(gè)創(chuàng)新過程，如此一來提出遠(yuǎn)見和策略再也不僅僅是首席執(zhí)行官們的職責(zé)。做出即時(shí)回答與合作都取決于最高領(lǐng)導(dǎo)層下面的那些策略提供者。但是，如果我們像雅各布一樣只是把自己局限在辦公室里，那么我們永遠(yuǎn)也沒有辦法提出真正有建設(shè)性的策略。

提升影響力

不管你的遠(yuǎn)見策略多么好，你的想法多么有吸引力，如果沒有人賞識(shí)或者只是因?yàn)閭�(gè)人關(guān)系而贊同，也沒什么用。

肯特是某技術(shù)公司的部門經(jīng)理，該公司正陷入如何適應(yīng)新市場(chǎng)的困境，在這段艱難的時(shí)期，肯特發(fā)現(xiàn)了這個(gè)道理。關(guān)于公司需怎么做才能給客戶提供更具綜合性的解決方法，并能讓公司更好地服務(wù)于一些未開發(fā)的市場(chǎng)，他提出了一個(gè)清晰并且很有力的想法，并下定決心，要排除萬難在全公司推行這個(gè)想法，來幫助公司走出困境。但是他失敗了。他邀請(qǐng)了一個(gè)和他關(guān)系很好的顧問聽他進(jìn)行一個(gè)定位跨職能合作的PPT演示�？咸夭シ帕艘唤M很長(zhǎng)很復(fù)雜的幻燈片，而他非常驚訝，顧問要么對(duì)他的幻燈片不感興趣，要么就反駁他的想法。

“你看我在說一些重要的事，”肯特問他，“但是每個(gè)人都快睡著了，這到底是為什么？”

顧問告訴他說，他承認(rèn)肯特說的事確實(shí)很重要，但是為什么大家都不想聽呢：“因?yàn)榇蠹叶紱]有辦法立即同意你所說的，所以你需要把你想說的東西和他們的認(rèn)知建立起聯(lián)系，而你沒有做到�！�

很多年以后，肯特明白了他哪里做得不對(duì)�！拔覍�(duì)公司的未來有一個(gè)很好的愿景，”他回憶說，“所以我希望公司其他人都能同意我的想法，卻沒有打算讓他們做出任何反饋——想法行得通就行，不行也沒關(guān)系。”

肯特意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)者想法的好壞并不是人們考慮是否愿意與之共事的唯一因素。很多領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)簡(jiǎn)單地認(rèn)為想法本身就是最終的賣點(diǎn)，但有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者明白，過程才是一個(gè)更為重要的因素。如何展現(xiàn)他們的想法以及在這個(gè)過程中他們?nèi)绾闻c聽眾進(jìn)行交流決定了人們是否愿意跟從他一起做事。

下面我用一個(gè)簡(jiǎn)單的公式總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)公司進(jìn)行成功轉(zhuǎn)變過程中三個(gè)重要的因素：

想法+過程+你本人=領(lǐng)導(dǎo)公司成功轉(zhuǎn)變

當(dāng)我和我的學(xué)生分析一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者效力的書面案例時(shí)，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的模式，由此總結(jié)出了以上公式。我的學(xué)生們很少討論領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上需要支持什么，更少討論他們的想法所獲得的成效。

過程非常重要并不代表結(jié)果就不重要，因?yàn)楹芏嗟母淖兌加幸粋�(gè)長(zhǎng)期的努力過程，取得成果是要花費(fèi)一定時(shí)間的。當(dāng)提議正在進(jìn)行且聽眾還沒有參與進(jìn)來時(shí)，人們會(huì)更快地決定他們是否采納這個(gè)想法。在無意識(shí)或有意識(shí)的情況下，他們都會(huì)尋找線索來證明這個(gè)提議是否會(huì)成功并且考慮該提議所帶來的成果對(duì)他們來說意味著什么，這些東西會(huì)幫助他們做出是否接受的決定。

因此，很多人關(guān)心的是領(lǐng)導(dǎo)者提出并展示這個(gè)想法的過程，因?yàn)檫@能讓他們知道：這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是包容型還是獨(dú)享型？是參與型還是命令型？他或她是否已經(jīng)找到足夠的適合人選來參與此計(jì)劃？他們采用了什么方法？該方法是否正確？表2-2說明領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)改變時(shí)的步驟和風(fēng)格是如何影響其他人進(jìn)行選擇的。

領(lǐng)導(dǎo)者在這些風(fēng)格或步驟上的表現(xiàn)，會(huì)對(duì)人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的懷疑程度產(chǎn)生影響，還會(huì)增加（或減少）人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信心。換句話說，是人們創(chuàng)造了一個(gè)自我滿足的愿景：如果他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有信心，就會(huì)與之合作從而增加成功的可能性。沒有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅會(huì)過度地關(guān)注他們想法的好壞，還常常從想法直接跳到另一個(gè)新的結(jié)論去支持它，沒有經(jīng)過一些必要的步驟來說明他們的想法是什么以及它最令人滿意的結(jié)果可能會(huì)是什么樣。附加材料“兩種不同類型領(lǐng)導(dǎo)者的故事”說明了領(lǐng)導(dǎo)者是否具有影響力會(huì)帶來完全不一樣的結(jié)果。

將想法與個(gè)人經(jīng)歷結(jié)合起來

當(dāng)然，書上所讀到的領(lǐng)導(dǎo)者們做的事和實(shí)際親自觀察他們?cè)趺醋鲋�間是有很大不同的。當(dāng)我們?cè)谡n上觀看領(lǐng)導(dǎo)者活動(dòng)錄像時(shí)，我們的討論會(huì)產(chǎn)生劇烈的變化，討論變得越來越個(gè)人化，更多地發(fā)自內(nèi)心深處并有更多的情感迸發(fā)。參與者們常常不知道如何客觀地解釋他們的反應(yīng)。辨別力取決于他們與領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系：“我喜歡他嗎？他比較親切還是冷淡？他看起來真實(shí)誠(chéng)懇嗎？他會(huì)聽取聽眾的意見并融入他們嗎？我想和他一起共事嗎？他會(huì)和我說話嗎？”當(dāng)然，當(dāng)他們意識(shí)到別人看到他們時(shí)的反應(yīng)也是同樣地發(fā)自肺腑，他們就會(huì)有些驚訝。

成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者很大一部分是需要認(rèn)識(shí)到我提出的公式中的三個(gè)重要因素（想法+過程+你本人），“你本人”這個(gè)部分往往比“想法”還要重要，它是人們對(duì)你進(jìn)行評(píng)估的“過濾器”。你的下屬、同事和老板將會(huì)判斷你的想法是否公平，你心里是否有組織的最大利益（而不是僅僅是為了你自己未來的事業(yè)而工作），并且你是否真的能說到做到。

這個(gè)非常重要的“你本人”因素到底是什么呢？很多人都以為這指的就是你的管理風(fēng)格。但管理風(fēng)格僅僅是一方面，在一些相同的情況下，很多管理風(fēng)格都是有效的。相反，人們?cè)u(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是你的熱情、你的信念以及做事的一致性，這三點(diǎn)換個(gè)詞說，也就是你的“領(lǐng)袖氣質(zhì)”（Charisma）——一個(gè)用來描述未來領(lǐng)導(dǎo)者有神秘魅力卻難以定義的詞。

很多年前，管理學(xué)教授杰·康格（Jay Conger）開始揭開“領(lǐng)袖氣質(zhì)”的神秘面紗：他先讓人們說出他們認(rèn)為有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的名字，然后對(duì)這些領(lǐng)導(dǎo)者的行為進(jìn)行觀察。他們所列舉的領(lǐng)導(dǎo)者有著完全不同的外貌、性格和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。一些領(lǐng)導(dǎo)者是專制者，而另一些更愿意與他人合作；一些很迷人，有風(fēng)度，而另一些，就像史蒂夫·喬布斯一樣，不是那么迷人。最后的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，相比起其他特性，很少有人能表達(dá)出“領(lǐng)袖氣質(zhì)”這一特性。

康格和其他研究者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們?cè)谀硞�(gè)“正確的時(shí)間”提出一些能引人注意的想法時(shí)，就會(huì)被認(rèn)為有“領(lǐng)袖氣質(zhì)”。因?yàn)橛绪攘Φ念I(lǐng)導(dǎo)者傾向于在組織內(nèi)部和外部都建立起橋梁，他們擅長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)、危機(jī)和機(jī)遇，因此他們能提出一些有吸引力的想法。但是正如我們以上所見，想法僅僅是公式中的一部分，而且常常是最不重要的一部分。研究發(fā)現(xiàn)，有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者還有另外一些特質(zhì)。這些特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)者們是如何吸引以及為什么吸引跟隨者有關(guān)，并與領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)自己有關(guān)。更確切地說，有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者都有以下三個(gè)共同點(diǎn)：

人生閱歷豐富，從而產(chǎn)生了堅(jiān)定的信念

能通過講述個(gè)人故事來與他人進(jìn)行良好的交流

他們的想法、實(shí)際所做的事以及他們自己之間有很強(qiáng)的一致性

例如，瑪格麗特·撒切爾，現(xiàn)如今人們對(duì)她仍然存有很大的爭(zhēng)議，當(dāng)然很多人可能都不喜歡她。但是她堅(jiān)持自己所信仰的簡(jiǎn)單清晰的信念，改變了英國(guó)的歷史進(jìn)程，而這些信念完全來源于她的個(gè)人經(jīng)歷和故事。

撒切爾是政治界的一個(gè)傳奇女人。很少有人能夠像她一樣準(zhǔn)確地整理出所需資料。她所有的知識(shí)和分析能力都不足以解釋她是如何從人群中脫穎而出到達(dá)政府的最高層，作為一個(gè)首相去領(lǐng)導(dǎo)她的國(guó)家進(jìn)行翻天覆地的變革的。

她和周圍其他有天賦的政治家的不同在于，她知道如何利用個(gè)人經(jīng)歷來把強(qiáng)大的政治信息具體化，并親自展現(xiàn)出來。她是如何鼓勵(lì)人們行動(dòng)起來的呢？如何傳達(dá)那些真正重要的信息？給人們講述她自己的故事，關(guān)于她是如何學(xué)會(huì)節(jié)儉，學(xué)會(huì)理財(cái)，關(guān)于她是如何被教導(dǎo)不要隨大流，堅(jiān)持自己。她，只是一個(gè)雜貨店老板的女兒，就這樣贏得了一大批信仰她的跟隨者。

你是否知道她成長(zhǎng)在一個(gè)沒有自來水的家庭里？她的父親生活簡(jiǎn)樸，除了那些最基本的生活必需品外，其他的什么也沒有。這樣的成長(zhǎng)環(huán)境以及其他的一些經(jīng)歷塑造了撒切爾的信念。她拿自身做比喻來說明英國(guó)缺少的是什么：民族獨(dú)立感以及從艱苦工作和延遲的幸福中獲得救贖。她讓自己的生活變得有意義，她把自身經(jīng)歷與英國(guó)的情況結(jié)合起來，這就是她把她的政治理念灌輸給人民的意義所在。

西蒙·西內(nèi)克（Simon Sinek）在TED做的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的演講是點(diǎn)擊率最高的演講之一，在他的演講中，他把這種行為叫作“黃金圈”（Working the Golden Circle）。他解釋說，我們很多人都通過討論需要做什么以及應(yīng)該如何去做來勸服別人。勸說的秘訣是展示出你最有力的論據(jù)。依據(jù)我們自己的邏輯和優(yōu)勢(shì)，把我們的想法強(qiáng)加給別人，這樣的做法并不會(huì)十分有用，因?yàn)槲覀冏罱K會(huì)跟隨那些能鼓舞我們的人，而不僅僅是有能力的人。相反，成功的領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)以解釋“為什么”——解釋他們內(nèi)心深處的信念和目的——來開始對(duì)人們進(jìn)行鼓舞。這樣一來，他們更能打動(dòng)人。所以，“為什么”處在“黃金圈”的中心。