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你應該如何與外部建立聯(lián)系，展望未來，增強影響力，結合自身經歷說服別人從而實現(xiàn)改變呢？你該如何開始學習成為一名優(yōu)秀的領導者呢？第一件事就是，你需要把你的工作當成一個平臺來學習并去做一些新的事。

對于那些想要進步的領導者來說，這個學習過程并不是一個簡單的技能訓練過程（如提升你的談判或傾聽技巧），而是一個復雜的過程，涉及改變你之前所認為的重要的事和值得你去做的事。因此，最佳的起點是擴展你工作的范圍，提升你工作范圍外的表現(xiàn)力，從而對于你將做什么，會產生一些新的想法。

不管你目前的情況是什么樣的，以下五件事都可以開始讓你的工作變成一個能增強你領導力的平臺：

增強你對形勢的定位感

接觸你專業(yè)領域之外的項目

參與外部活動

結合個人經歷談談“為什么”

放松你的日程安排

增強你對形勢的定位感

一個領導者需要了解其所在行業(yè)的大背景：新技術會如何影響該行業(yè)？不斷變化的文化期望會如何改變產業(yè)在社會中所扮演的角色？勞動市場的全球化會如何影響公司的招聘和擴建計劃？雖然一個好的管理者可以拿到完美的業(yè)績成績，但是領導者卻能在以上問題中提升他們的外在表現(xiàn)力。要了解所在行業(yè)的大背景，就需要領導者有一個良好的形勢定位感，他要能在一片廣闊的信息海洋中感知到那些最重要的事。

我們回過頭來看一下本章之前講過的蘇菲的故事，她遇到了一些麻煩，因為她只能感覺到一些最基本的事，所以對于公司或者市場將要發(fā)生的事沒有一點察覺。她對那些政治斗爭也毫不知情，也不知道關于整合制造商和供應商的討論，而且沒有加入公司內任何一個小團體。

你的職位越高或是責任越大，你的工作就越需要你具備一份形勢感知力。下面我們看一下現(xiàn)任氣象頻道CEO大衛(wèi)·肯尼（David Kenny）的觀點：

一個領導者需要了解這個世界。相比之前，你必須接觸更多的外部組織，更具世界性的東西，有一個更廣闊的全球視野，來定位你公司所處的位置，它的目的以及價值……我曾經和從事媒體工作的人討論他們眼中的數(shù)字化、Facebook等，還討論了我們如何才能創(chuàng)建一個新的定價模式。我曾經和新媒體的技術公司進行過交流討論。和客戶討論時，我的興趣點在于：20國集團（G20）對于他們來說意味著什么？債務危機會如何改變下一代？我還和政府進行討論，之后又回到客戶身上，告訴客戶我所得到的信息來幫助他們了解他們的網絡也可以朝著那個方向發(fā)展。

那么一個初級領導者該如何增強自己的感知能力呢？薩利姆曾是一個跨國日用品消費公司一個大型部門的經理助手，而現(xiàn)在他是一個新興經濟下某小公司的總經理，他的成功轉變要歸功于他對形勢的定位能力：

你需要對你的產業(yè)有一個非常廣泛的認識。否則當供應鏈的人給你打電話，跟你用“供應鏈語”（Supply-chain-ese）進行討論，或是財務人員希望你能理解他的語言，你會完全不知所措。這需要一個綜合的能力，因為有一大批的員工會從各個方面來打擊你。如果你沒有能力很快提取或理解重要信息，那么當你的老板突然提出一個你意想不到的問題時，你就會完全蒙掉。

當我問薩利姆他是怎樣得到他的工作時，他說“增強發(fā)現(xiàn)趨勢的敏感度”讓他獲得了優(yōu)勢：

你不能總是等著做出回應，因此我經常會去和我的老板說：“你知道A、B、C嗎？”他便會問：“你怎么知道的？”我說：“我正在看關于這個的報告，然后思考了一下上次我們的討論，這是我在那些討論中發(fā)現(xiàn)的�！碧幚硇畔⒋_實是一項能力。你必須有一個非常有序的信息處理系統(tǒng)，因此當我老板叫我去跟我說他需要這個或者那個的資料時，我就能把我的知識運用到這些事情上。

毋庸置疑，薩利姆在當助手期間學到了很多東西，在那個位置上他看到了各個點之間是怎樣聯(lián)系起來的。而對于過去的經歷只限于一個職能或一個業(yè)務單位的我們，下一項首先要做的任務就是要找到能擴展我們視野并增強我們聯(lián)系各點能力的項目。另一種方法我們將在第三章提到，那就是要開始把我們的重心放在擴展人際關系網絡上。

接觸你專業(yè)領域之外的項目

在關于“哪些工作能幫助你變成一名優(yōu)秀的領導者”的調查中，位居前列的一項是“接觸你日常職責范圍外的項目”。所有的公司都有一些跨業(yè)務、跨等級、跨職能的特長項目。例如，一個在高級領導者面前展示的全球產品發(fā)布會，而且一個跨職能項目能給更多的人帶來新機會。你的工作是找到這些項目，了解都有哪些人參與了該項目以及如何參加該項目。

例如，弗朗索瓦是某跨國制藥公司的銷售。盡管他覺得他的工作很刺激，但和他之前在另一個公司的工作并沒什么太大的不同，因此他希望自己能坐上銷售和市場管理業(yè)務主管的位置。但是由于公司沒有這樣的職位空缺，弗朗索瓦另外找了三個小項目去做，這樣一來不僅提升了自己的領導力，還讓他在老板面前留下了好印象。他所做的第一件事是，為在法國和比利時的同事們組織了一個商務會議，通過這次會議，他獲得了地區(qū)副總裁的關注。接下來，他為法國聯(lián)號創(chuàng)建并領導了一個具有競爭力的智囊團，這增加了他在整個歐洲地區(qū)的聲望。這兩個項目都提升了他的形象。而后，歐洲地區(qū)醫(yī)療總監(jiān)任命他擔任一個跨職能團隊重要的意見領導者。而他所在的國家——法國成為一個試點，由他來領導運營該項目。

很多人在做自己分外的工作時都會有所猶豫。畢竟，我們都掙扎著想要為我們的私人生活贏取一些時間，而這些項目工作常常會成為我們日常任務的首要解決對象。但是涉及成為一名優(yōu)秀的領導者時，與繼續(xù)發(fā)展職能內的技能相比，從一些跨職能業(yè)務中獲取經驗則是一個更好的選擇。我的一個學生給了她同學們一個很好的建議：“我們所有人都可以一邊學習，一邊工作。所以當學習項目結束后，不要讓我們的日常工作再占據我們學習的時間，把時間空出來，用這些時間來擴展你的工作范圍。”

那些你從各項額外任務中獲得的新技能，諸如有遠見的思考和與組織外的人建立聯(lián)系，都值得你花時間去進一步提升。我的一個學生參加他們公司內一個“尋找最佳領導力實踐方法”的項目，該項目一部分是為了提升員工的融入度，從而減少重要員工的流動。這段跨職能的工作經歷不僅讓他了解到如何能做到非職權影響，以及讓他明白了之前的工作習慣會阻礙他的發(fā)展，還幫助他發(fā)現(xiàn)自己對咨詢方面的興趣，因此兩年后他轉到了一個咨詢部門工作。

的確，在這樣一個“等級縱向提升”被可以橫向移動的“攀爬架式職業(yè)”（Jungle-gym Careers）形式取代的世界里，人們要參與一些“熱門項目”才會取得進步和發(fā)展。這些項目能讓你涉及不同的業(yè)務，解決一些新問題，理想的情況下，你還可以接觸到很多與你有著不同世界觀的人。

參與外部活動

當一個內部項目不可行（或其實可能可行）時，你在組織外所扮演的角色對于你學習新方法并進行實踐來說是非常重要的，它能提升你受關注的程度。更重要的是，能改變你對自己有限的認識并提升你的職業(yè)前景。下面讓我們來看一個例子。

羅伯特是一名高級政策專家，他非常希望自己能領導公司的一些負責盈利和虧損的業(yè)務。但是他不確定自己是否已經做好準備，因為他注意到自己還缺少跨職能經驗以及缺乏足夠的財務知識。雖然他的老板史蒂夫答應給他安排一個更大的任務，但史蒂夫心里也懷疑他是否能勝任。羅伯特做他的下屬已經好幾年了，像很多其他上級一樣，史蒂夫仍然把羅伯特看成一個“剛入門的新手”，這也是出于好意。

為了證明自己的能力，羅伯特僅僅是通過更努力地工作來證明。公司準備發(fā)布一個重要的新產品的時候，他所在部門的工作會變得很忙。他第二個孩子的出生已經使得他參與外部活動的計劃中斷，這次新產品的發(fā)布更是讓他沒有時間參與之前那些能讓他了解行業(yè)現(xiàn)狀的會議。但是由于他對發(fā)展前景越來越迷茫，最終他改變了行動計劃。他決定繼續(xù)參加那些外部活動，從而為升職創(chuàng)造更多的機會。

一開始的時候，羅伯特不知道該從何做起，因為他在之前參加的外部活動中，所任職務也只是一個下屬而已。但之后他偶然間發(fā)現(xiàn)一家專注于創(chuàng)新的工業(yè)集團也正在探索一款小眾產品（Niche Product）。利用他對自己所在公司的認識，羅伯特自告奮勇地組織了一個座談會。建議他組織這個座談會的人是一個叫托馬斯的企業(yè)家，托馬斯正在快速發(fā)展一項新產品線的專利，但是沒有大公司的經驗，而正好羅伯特有這樣的經驗，這就使得他們兩個建立了深厚的友誼，久而久之，托馬斯越來越依賴羅伯特為他解決組織的難題。

隨著他們關系的發(fā)展，羅伯特發(fā)現(xiàn)自己的知識和經驗都有了很大的提升，都超過了日常職能的范圍。這一新的發(fā)現(xiàn)間接地對羅伯特的做事方法產生了很大的影響。他越來越好奇其他部門的人做些什么工作，開始問一些不同的問題，對自己提出的建議也越來越自信。他學會了重新分配自己的時間，騰出更多時間來擴展自己的外部利益范圍。身邊的人都看到了他的轉變，一段時間后，他的老板和同事也都開始關注羅伯特的想法。

再多的自省也沒有辦法給羅伯特帶來他現(xiàn)在所獲得的能力，這一切還要感謝他和托馬斯建立起的關系。最終，他在托馬斯眼中的形象幫助他建立起自信，而正是有了這樣的自信，他變得更有闖勁，更有說服力。

下面我們再舉另一個關于參加外部活動如何能幫助你成長的好例子：大衛(wèi)之前是項目融資和融資杠桿方面的專家，后來成功成為歐洲商業(yè)銀行的區(qū)域經理。他的管理方法非常符合未來發(fā)展的趨勢，但是歐洲衰退的經濟環(huán)境限制了他發(fā)展的可能性。由于害怕出現(xiàn)職業(yè)高原（Career Plateau：美國心理學家弗朗斯提出，是指個體在職業(yè)生涯發(fā)展中的某一個階段，其所能夠獲得的進一步晉升機會的可能性非常�。�，他做了以下兩件事：第一件事是，他自愿參加位于法蘭克福市總公司的一個大項目。該項目需要他每周騰出一兩天的時間去和一群之前不認識的高級管理者們建立聯(lián)系（這使得他不得不把更多的日常工作分派給下屬去做）；第二件事是，他參加了青年總裁組織（Youth Presidents Organization），在這里他建立了更多人脈，幫助他用更有創(chuàng)造性的方法去思考下一步可能要走的路。像羅伯特一樣，大衛(wèi)過去不知道他該怎樣從另一個不同的方向去改寫他的簡歷，因為公司里很多人都只是遵循著一條更為傳統(tǒng)的路。但是在青年總裁組織里就不是這樣的，在那里他學到如何計劃并賣出自己的想法，并且還有了更多的選擇權。

如果你覺得自己已經停滯不前或是缺乏新鮮感，那就參加行業(yè)會議或者其他聚集各行各業(yè)的專業(yè)聚會來增長你的見識。從你獲得的最新利益中獲得提升，而不僅僅是從過去的經驗中獲得提升。例如，我的一個學生每天都找機會在會議上發(fā)言。最近，他在公司的會議上談論了在尼日利亞的生活，他在那里工作了很多年，一開始，他先放了一段在拉各斯日常生活的視頻，然后與一些要出國的候選人進行了問答討論。這些活動比他預想的要值得去做，“我發(fā)現(xiàn)樹立你的個人形象能增加你參與戰(zhàn)略性討論的機會，還能讓你暫時放下手頭煩瑣的日常工作。”

學會看一些你了解的或是你想要去了解的教學視頻、演講視頻或是博客，如果沒有你所需要的，那就自己創(chuàng)造一些。例如，某互聯(lián)網商務公司的部門經理在一個月的時間里，通過與不同組織的市場專家進行早餐會，創(chuàng)建了她自己的市場專家團隊。這些外部活動能幫助你看見更多的可能性，增加那些可能在下一個角色或項目里能幫助到你的人對你的關注度。正如羅伯特所發(fā)現(xiàn)的，在這個過程中，它能促使你擺脫那些需要耗費大量時間的日常工作，你并沒有必要在這些事情上花費太多精力。附加材料“謝麗爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg）所參與的外部活動”是證明參加外部活動受益良多的另一個好的例子。

結合個人經歷談談“為什么”

TED討論和演講取得的巨大成功推動了大量暢銷書和培訓班的發(fā)展，這些暢銷書和培訓班教人們如何像在TED舞臺上的那些人一樣演講。人們都很想看這方面的暢銷書或是參加培訓班，因為現(xiàn)今無論我們從事什么樣的工作，溝通都是一項非常重要的技能。在成為一名優(yōu)秀的領導者過程中，我們同樣發(fā)現(xiàn)需要把想法展示在更多的人面前，這些人不一定和我們有著同樣的想法，或不在一個專業(yè)領域范圍內。所以，如果要讓越來越多的人聽懂我們的想法，通常就需要學會講一個好故事。

TED演講有一個任何人都可以遵循的小秘訣：以演講者的個人故事開場，這個故事會說明并引出演講者想要表達的觀點。只要聽眾們被故事所吸引，演講者想要表達的觀點——技術或是科學的部分——就更容易被聽眾所接受和記住。演講者常常在最后揭示出故事的寓意，提醒聽眾他想表達的東西不管有多晦澀難懂，都可以通過個人親身經歷來將其具體化。

例如，作家伊麗莎白·吉爾伯特（Elizabeth Gilbert）的演講主題是“創(chuàng)造性天才的本質”，開場她講述了當她所著的《美食、祈禱和戀愛》（Eat, Pray, Love）一書出乎意料地獲得成功后，她所陷入的困境。所有人都告訴她，包括她自己也相信，在30歲的時候登上了成功的頂峰，那么接下來便會開始一直走下坡路了。那么，之后的幾十年該如何激勵自己繼續(xù)做作家呢？她通過研究創(chuàng)造力的過程來尋求這個問題的答案。由此發(fā)現(xiàn)幾個世紀以來，有關創(chuàng)造力的觀點在不斷地變化，從將天才視為后天所得到的東西這樣一個陳舊的觀點轉變?yōu)槿缃裾J為天才是先天所帶有的特質的新觀點上。該研究幫助她了解到我們不能直接創(chuàng)造一些非常有創(chuàng)造性的工作，因為我們常常無法控制自己的靈感。我們所能做的就是做好需要做好的部分，那就是每天都遵照一定的系統(tǒng)去做事，如此一來，在某些對的時候，靈感就會來臨。

心理學家杰羅姆·布魯納（Jerome Bruner）指出，如果一個信息重復20遍，那很有可能會被準確記��；如果用一個結構合理的故事展示你想表達的東西，那么它們會比事實和數(shù)字留在腦子里的時間更久。如果吉爾伯特只是說出她的研究并舉出一些“創(chuàng)造性天才的本質”的例子，那么我不知道我能記住多少她所說的內容。但是我記住了她的故事，當文學界將她推到頂峰后她依舊每天努力寫作。當我們希望別人相信我們所相信的，一個好的故事就會變得尤為重要，因為這樣他們才會按照我們所希望的那樣去做。從很久以前開始，像吉爾伯特這樣與“挑戰(zhàn)”有關的好故事可以測試并塑造領導者的性格，或是揭示領導者的目的。附加材料“一個好故事所需具備的要素”告訴我們演講者要帶領觀眾融入他的演講時，他所講述的故事所需要具備的一些基本元素。

你的信仰是什么？你是如何產生這樣的信仰的？答案都在你的故事里：你的成長過程，那些塑造你性格的經歷，需要從容應對的挑戰(zhàn)時刻以及給你重要教訓的失敗經歷。當我們希望別人能了解自己時，會與其分享我們的童年、家庭、教育經歷、初戀、政見的發(fā)展，等等。為什么我們會購買一些著名領導者的傳記或是自傳？因為我們想要更多地了解他們的成長經歷，關于他們的豐功偉績、他們的創(chuàng)傷以及他們的小缺點，而并不是那些關于他們如何增加利潤的五點計劃。然而，對于大多數(shù)人來說，我們已錯失良機，沒有機會在工作中去講述自己的故事。

或許你已經知道你最好的故事是什么，那么現(xiàn)在需要學習的是尋找對的時機和對的方法將它們展示出來。一種方法是，關注那些善于講故事的人，觀察他們是如何做演講的。此外，多試著去練習能夠對你產生很多幫助。以上提到的方法最大的好處之一是，它們能給你提供現(xiàn)成的、活生生的聽眾來聽你講故事。

在任何情況下，你都有可能被問道：“你能給我們講講關于你自己的故事嗎？”，或是“你做了什么？”，又或是“我們要去哪里？”。以你自己的故事作為開場白：在每一次演講中都自發(fā)地提到。或者如果你覺得這個步驟非常重要，那就加入一個像宴會主持人一樣的組織，或是參加演講班，在那有一群陌生的觀眾來聽你演講。當你演講能力提升以后，抓住公司里的機會，如告別晚宴或年會來進行展示。我的一個學生偶然參加了一個演講班，又碰巧有機會讓他在公司里進行一次大的演講。他沒有展示PPT而是講了自己的三個故事。他告訴我他的演講從來沒有獲得過這么多的贊賞。

一遍又一遍地講述你的故事，一遍又一遍地修改你的史詩體小說，改到你滿意為止。改到最能打動人，最真實的那一版為止。

放松你的日程安排

很多年前，一個不為人所知的管理學者約翰·科特（John Kotter）拿著一臺手持相機，跟蹤拍攝了一群總經理的生活，看看實際上他們每天都在做什么（和大家以為他們每天所做的恰恰相反）。最令他驚訝的是，最成功的管理者看起來反而是最沒有效率的那個。

他們大多數(shù)時候的工作地點并不是在計劃好的會議上，甚至不在自己的辦公室或會議室。很多時候，他們的工作看起來并不像真正意義上的工作。他們會到處走動，不時地出現(xiàn)在各個辦公室里，與重要客戶在機場休息室進行長時間的討論等等。這些“碰巧”的會議通常都非常短，隨機性很強。但是每個管理者都能從這些簡短的會議中獲取所需信息，討論重要的事務，或是加強與合作伙伴的聯(lián)系（通常都是男性）。比起進行報告或者正式的展示，這些看起來沒有系統(tǒng)性可言的事正是那些成功管理者的日常工作。

此外，科特還記錄了一個管理者的日程安排。正如你所預料的，效率高的管理者的日程安排和效率低的管理者的日程安排有著明顯的差別。但是和你所想的又不完全一樣。最有效率的管理者們的日程表上有著大量的空閑時間：很多沒有安排日程的時間。而效率較低的管理者的日程表上擠滿了各種會議、出差、電話會議或是正式報告。

因此要成為一名優(yōu)秀的領導者，我們需要一種非常稀缺的資源——時間來進行改變。如果你和我所教的大多數(shù)學生一樣，那么就意味著日常工作和即時需求占據了你的時間，讓你沒有時間來進行那些非正式的領導工作。當你把自己的時間都安排滿了，你很難空出時間來想一想，自己是否把精力都放在了正確的事情上。正是因為時間有限，而要做的事又很多，所以我們沒有辦法從日程表上空出時間。

美國哈佛大學經濟學家森德希爾·穆萊納桑（Sendhil Mullainathan）和普林斯頓大學心理學教授埃爾德·沙菲爾（Eldar Shafir）合著的名為《稀缺》（Scarcity）的書中在缺錢和缺時間之間做了一個很有意思的對比。他們指出，兩者都能將你限制在一根“管子”（Tunneling）中，人們只能看到“管子”中的事物，雖然這能給我們帶來短期利益，但從長遠來看，反而會起到限制作用。

穆萊納桑和沙菲爾用某醫(yī)院的故事來證明這個觀點，該醫(yī)院的病房常常被提前預約滿了。而由于病房都滿了，所以當有急診時——常常出現(xiàn)這樣的情況——醫(yī)院只能把手術計劃拖延。“因此，醫(yī)務人員常常在深夜兩點都還在做手術，而醫(yī)師們常常要等上好幾個小時才能做大約只有兩個小時的手術，其他工作人員也常常不定時地加班�！币驗獒t(yī)院的手術經常滯后，所以經常需要不停地重新安排工作，從而造成了一個低效又高壓的工作形式。

像大多數(shù)遇到問題的公司一樣，醫(yī)院從外部聘用了一個顧問，他提出一個令人驚訝的解決方法：空出一個手術室來應對急診病人。像我們大多數(shù)人會有的反應一樣，醫(yī)院的管理者說：“我們都已經非常忙了，他還要我們空出一個手術室，這太過分了�！�

就像對于很多過于投入的人來說，他們無法想象把花費大量時間一直在做的事停下來重新組織，更不要說放棄有用或是沒用的珍貴資源，醫(yī)院管理者也產生了同樣的懷疑。但是空出一個手術室的方法奏效了。有了一個空手術室后，醫(yī)務人員能更有效地處理一些緊急病例，不用重新計劃所有的一切。因此，他們加班的時間也減少了，手術的效率也提高了。

所以這個道理是說給一些把計劃安排得過滿的管理者聽的。我們需要明白，越是在最忙的時候，越需要空出一些時間來應對一些意想不到的事。如此一來，才能像科特調查的一些高效管理者們所說的：空出的時間我們都用來提升了自己的領導能力。