- 第2節(jié) 二、激勵原則
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在企業(yè)管理運營過程中，高層管理者會遇到很多難題，其中最頭疼的問題之一就是如何能讓員工自覺地遵守公司的制度體系并能自愿地工作，以提高工作效率。
企業(yè)家要讓員工產(chǎn)生更大的行動力，需要打開執(zhí)行力按鈕的開關(guān)——激勵。企業(yè)要想讓員工自覺自愿地做事情，或者讓員工不敢違規(guī)做不應(yīng)該做的事情，就必須讓員工有行動的動力。
員工到企業(yè)工作是為了滿足自己的某些需求，企業(yè)家可以借助馬斯洛需求理論，認真分析并了解每名員工的不同需求，分析出員工行動力的源泉。
第一層次生理需求，如追求對生存、衣食住行等的滿足。
第二層次安全需求，如對安全性、穩(wěn)定性、保障、無后顧之憂等的追求。
第三層次社交需求，如對別人的認同、接納、友誼、人際關(guān)系、團隊歸屬等的追求。
第四層次尊重需求，如對地位、名分、權(quán)力、責(zé)任、比較尊重等的追求。
第五層次自我實現(xiàn)需求，如對信仰、信念、興趣愛好、自我價值、潛能發(fā)揮等的追求。
增強行動力的動因包含兩個方面，就是追求快樂與逃離痛苦。
許多企業(yè)家都是白手起家。在最初的創(chuàng)業(yè)階段是什么在支持著他們呢？是逃離痛苦的信念。當(dāng)一個人什么都沒有時，他如果不拿出十分的努力殺出一條血路，可能他連最基礎(chǔ)的溫飽都無法解決。
那么為什么有些企業(yè)家在事業(yè)小有所成之后，就不思進取、安于現(xiàn)狀？原因很簡單：缺乏行動力。這些企業(yè)家有了一點小成就后，自我感覺比上不足比下有余，他們已經(jīng)逃離了原來愁吃愁穿的階段。在此階段，企業(yè)家若不及時調(diào)整自己的行動動因，將追求快樂作為自己的目標(biāo)，就會失去行動力，企業(yè)也無法得到持續(xù)性發(fā)展。
身為高層管理者，不僅需要找到自身的行動力源泉，而且還需要幫助員工找到他們行動力源泉。
�。�1）制定行動的游戲規(guī)則
行動的游戲規(guī)則有兩點：讓行動者好處足夠大，讓不行動者痛苦足夠大。
游戲規(guī)則 內(nèi)容
讓執(zhí)行力強者好處足夠大 制定合理的獎懲制度，讓執(zhí)行力強者獲得物質(zhì)、精神方面的獎勵
讓執(zhí)行力差者痛苦足夠大 制定合理的獎懲制度，讓執(zhí)行力差者受到物質(zhì)、精神方面的懲罰
追求快樂與逃離痛苦相比，哪個方面對人們影響更大？當(dāng)然是逃離痛苦。管理專家研究得出結(jié)論：“逃離痛苦的動力是追求快樂動力的9倍。”員工之所以不愿行動，很多時候是因為痛苦不夠大。因此，企業(yè)家要學(xué)會轉(zhuǎn)變游戲規(guī)則，制定合適的標(biāo)準(zhǔn)讓員照做，并讓達到標(biāo)準(zhǔn)的員工快樂增大，讓達不到標(biāo)準(zhǔn)的員工痛苦增大。
案例1
有兩家公司廣昌和廣茂，業(yè)績都非常不錯，并且狀況很相似：公司都經(jīng)過十多年的發(fā)展需要進行必要的改革，而這時老一代企業(yè)家也需要讓位給新一代接班人。公司里面與老企業(yè)家共同創(chuàng)業(yè)的元老級人物好幾位，年輕的接班人一上臺，就需要與公司元老較量。
較量一：
廣昌公司 廣茂公司
新一代接班人的策略
廣昌公司新接班人一上臺，立即開始大刀闊斧地改革�？墒撬l(fā)現(xiàn)，許多改革措施得不到公司幾位元老的支持。怎么辦？新掌門人想到一個妙招---他聘請了6個名校畢業(yè)的MBA給這幾位元老做助理，希望這些高級管理人才能跟隨元老熟悉各項業(yè)務(wù)，積累管理經(jīng)驗，最后接過管理大權(quán)。 廣茂公司新接班人上臺后，積極推行ERP管理系統(tǒng)，積極鼓勵所有員工學(xué)習(xí)英語、計算機等知識。
元老人物的反應(yīng)
新接班人的伎倆怎么能瞞得過這些元老們的眼睛？他們都知道中國的古話：教會徒弟，餓死師傅。元老們想方設(shè)法將招來的MBA進行冷凍處理。這些想有一番作為的MBA在公司拿著高薪，卻無事可做。不到一年的時間，他們因為看不到自我發(fā)展的希望，紛紛離開了公司。
元老們對這些提議極力反對，因為他們大多數(shù)人不會用電腦，不會使用ERP管理系統(tǒng)；而且年紀大了，也不愿再參加學(xué)習(xí)。
針對以上這種情況，兩位新任接班人該怎樣做？不同的做法，其結(jié)果自然也不同。
較量二：
廣昌公司 廣茂公司
新策略
無 廣茂公司針對這些元老們的不執(zhí)行，新接班人為他們指了兩條出路：1.若想繼續(xù)留在原崗位上，必須學(xué)習(xí)英語、計算機等知識，同時還需通過相關(guān)考試并以考試成績定薪資；2.對于不想學(xué)習(xí)的元老，可以選擇提前早退休，公司會依其對公司貢獻的大小，繼續(xù)按月發(fā)放工資。但這第二條出路也有個附加條件：就是在離開之前，必須為公司挖掘或培養(yǎng)出本崗位符合公司標(biāo)準(zhǔn)的接班人。
最終結(jié)果
廣昌公司還是采用以前陳舊的管理辦法，生存肯定沒問題，但想發(fā)展壯大很難。 廣茂公司出現(xiàn)了三類人：第一類人，想留在公司發(fā)揮余熱，于是跟著年輕人一起學(xué)習(xí)提高；第二類人，不愿再與年輕人拼了，于是采取了教徒弟的辦法。由于公司給出的條件非常優(yōu)厚，這些元老們將自己的管理經(jīng)驗盡數(shù)教授給接班人；第三類人，極個別元老恃功自傲，倚老賣老，既不學(xué)習(xí)也不教徒弟，結(jié)果在公司管理人員選舉會中被刷下去。由于人數(shù)少，因此沒有引起任何風(fēng)波。經(jīng)過此番改革，公司迅速發(fā)展，不到兩年時間就成為該行業(yè)中的佼佼者。
廣茂公司的新一代接班人抓住了元老們行動力的根源，使行動者可以留在公司，或者培養(yǎng)出接班人、拿著高薪退休（快樂增大）；而不行動者則被降職或干脆解聘（痛苦增大）。而廣昌公司的新掌門人由于不懂行動力的根源是追求快樂、逃避痛苦，因此他沒有激勵起員工的斗志，導(dǎo)致公司改革失敗。
�。�2）遵循規(guī)則的力度
激勵原則就是要求高層管理者建立一套切實可行的制度規(guī)則，給勤奮者以更高的激勵，給懶惰者以更大的懲罰。作為企業(yè)的運營者應(yīng)該牢記：員工在企業(yè)工作，首先是為了滿足自己，在滿足自己的同時才客觀地為企業(yè)做貢獻。基于此道理，企業(yè)家若想員工行動、執(zhí)行到位就必須找出讓員工動起來的力量源泉，即行動與切實利益掛鉤。
如果企業(yè)家希望銷售業(yè)績得到提升，就必須讓業(yè)績好的銷售人員有豐厚的獎金和提成（快樂增大），讓業(yè)績差的人連底薪都保不住（痛苦增大）。
華為公司的創(chuàng)始人任正非是軍人出身，故該公司在管理上有部隊式的嚴厲要求、雷厲風(fēng)行的作風(fēng)。華為公司激勵員工行動的方法是采取末位淘汰制。每年每個部門都對排在末位的人進行淘汰，這個規(guī)定決不對任何人講情面。所以員工要想繼續(xù)留在華為公司，就必須努力工作。
中國最大的IT公司之一——聯(lián)想公司有一個理念：一名員工在一個位置上只能待兩年。兩年后有兩條路可供選擇：一是升職，二是淘汰。聯(lián)想公司的總經(jīng)理曾經(jīng)很自豪地講：20世紀80年代，在中關(guān)村，炎熱的夏天穿著西裝打著領(lǐng)帶、騎著自行車到處跑業(yè)務(wù)的男士，大部分都是聯(lián)想的人。由此我們可以看出聯(lián)想公司的制度決定了員工的高效行動力。
企業(yè)規(guī)模能做多大，很大程度上取決于高層管理者能將員工的執(zhí)行力開發(fā)到何種程度。開發(fā)到何種程度很大一個方面的原因取決于高層構(gòu)建制度的合理推動作用，如果企業(yè)構(gòu)建制度時從人的本性出發(fā)，找到適合本企業(yè)的員工執(zhí)行力按鈕——“正負激勵原則”，那企業(yè)的運作就會事半功倍了！
1860年，林肯當(dāng)選為總統(tǒng)后任命參議員蔡斯為財政部長。當(dāng)時有許多人反對這一任命。因為蔡斯雖然能干，但十分狂妄自大，他本想入主白宮，卻輸給了林肯，他認為自己比林肯要強得多，對林肯也非常不滿，并且一如既往地追求總統(tǒng)職位。
林肯對關(guān)心他的朋友講了這樣一個故事：“在農(nóng)村長大的朋友們一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的一個農(nóng)場犁玉米地，我吆馬，他扶犁。這匹馬很懶，但有一段時間它卻在地里跑得飛快，連我這雙長腿都差點跟不上。到了地頭，我發(fā)現(xiàn)有一只很大的馬蠅叮在它身上，我隨手就把馬蠅打落了。我兄弟問我為什么要打落它，我說我不忍心看著這匹馬被咬。我兄弟說：“唉呀，正是這家伙才使馬跑得快嘛。”再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，他也會變得精神抖擻，飛快奔跑。這就是“馬蠅效應(yīng)”。
然后，林肯說：“如果現(xiàn)在有一只叫‘總統(tǒng)欲’的馬蠅正叮著蔡斯先生，那么只要它能使蔡斯和他的那個部門不停地跑，我就不想去打落它。”
因為有馬蠅的刺激，再懶惰的馬也會飛奔起來，對于工作來說也是如此，刺激和激勵可以產(chǎn)生強大的執(zhí)行動力，在某種欲望或刺激的作用下，人會異常興奮，執(zhí)行力比平時要高出很多倍。同樣的道理，執(zhí)行的過程需要增加激勵、創(chuàng)造刺激，提升全盤執(zhí)行力需要在高層管理者構(gòu)建制度的時候更好地采取刺激與激勵手段。當(dāng)人為了實現(xiàn)某種欲望、獲得某種回報、消除某種外部壓力或面臨某種危機時，他的行為才真正是自動自發(fā)、積極主動的。
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