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　　當(dāng)一家公司僅因某個一線員工表現(xiàn)突出而把他提拔到管理層時，通常是微觀管理出現(xiàn)的時候。公司往往錯誤地認(rèn)為，干得不錯的一線員工，必然也會是出色的經(jīng)理。他們沒有意識到，這是兩個完全不同的角色，具有完全不一樣的職責(zé)。
　　
　　使問題復(fù)雜化，源于新上任的經(jīng)理對成功的心理需求。畢竟，獲得晉升的一線員工，通常內(nèi)心具有對卓越的渴望和追求。但是，如果沒人教他如何在管理者角色上獲得成功，那么，他們就會自然而然地運用以往的經(jīng)驗來開展工作，而這些經(jīng)驗，是他們從過去的工作中帶來的。
　　
　　這里回避了一個問題，就是“一線員工如何知道他們是成功的”，多半可能是因為他們聽到的一句話：“干得好。”
　　
　　舉例說一下，我們先回到管理模型，并把我們自己安置在一線員工的角色上。在這個角色里，我們的職責(zé)是利用“原產(chǎn)品”，通過“流程”將產(chǎn)品做出來，也就是完成好任務(wù)。我們知道了“原產(chǎn)品”的細(xì)微之處、性能以及局限，我們也熟悉生產(chǎn)系統(tǒng)，且當(dāng)我們聽到充滿魔力的詞——“干得好”時，我們知道，做得還不錯。
　　
　　但是聽到“干得好”并不只是一種自我鼓勵——它與一些更深的動機有關(guān)：一些人認(rèn)為，干得好，就可以加薪；另一些人希望獲得滿足感，也就是說，知道自己做好了某件事情，超出了他們心頭預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)時的滿足感；有些人希望別人覺得他們有創(chuàng)造性；也有些人希望知道自己的工作完全符合標(biāo)準(zhǔn)；有些人干得好，是因為他們希望得到升遷；還有些人干得好，只是因為他們希望自己被別人認(rèn)為是專家。
　　
　　以上任何一個理由（或者更多理由），都可以激勵我們實現(xiàn)卓越，出色地干好工作，讓我們得到自己想要的“資本”，包括我們想要別人對我們說出這個充滿魔力的詞：干得好。以下是一些例子：
　　
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　　如果我們想要加薪，并且我們知道能做什么，那我們一定會努力去做，這樣，我們就可以聽到“干得好”的話。因為我們堅信，聽到了足夠多的“干得好”時，它們就可以轉(zhuǎn)化為加薪。
　　
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　　如果我們做的是創(chuàng)造性的工作，并且希望別人認(rèn)為我們有創(chuàng)造性，那么，“干得好”告訴我們——我們成功實現(xiàn)了我們的目標(biāo)。
　　
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　　如果我們想要得到升遷，我們會學(xué)習(xí)我們的“原產(chǎn)品”及“流程”，這樣我們就可以制作出更好的成品。因為聽到足夠多的“干得好”，可以增大獲得升遷的可能性。
　　
　　對于很多人來說，“干得好”就好比通用的貨幣。我們聽到的次數(shù)越多，就說明我們正走在獲取我們想要的東西的正確軌道上，比如加薪、表彰、升遷等。
　　
　　現(xiàn)在，讓我們把自己想象成一個剛剛獲得升遷的一線員工。我們對成功的渴求并沒有降低，并且想讓提拔我們的人相信他們的選擇是正確的。換句話說，我們還想聽到“干得好”。但是，如果我們沒有意識到我們新的核心職責(zé)（培訓(xùn)我們的團隊成員及調(diào)整系統(tǒng)），或者不清楚如何履行職責(zé)，那么，我們會經(jīng)常出現(xiàn)在生產(chǎn)線上，解決一個又一個的具體問題。畢竟，很多新上任的管理者很看重這個事實，那就是：我們自己在當(dāng)一線員工時，一定要精通“原產(chǎn)品”以及“流程”，否則，我們的能力不會得到提升。其次，當(dāng)我們介入解決一個生產(chǎn)問題時，會把證明是有效的技術(shù)運用到工作中。這樣做，不僅能給我們一種自我滿足感，而且它更是曾經(jīng)讓我們聽到“干得好”的一種保證。
　　
　　如果一個新上任的經(jīng)理沒有接受過關(guān)于如何扮演管理者角色的指導(dǎo)或培訓(xùn)，他們通常就會傾向于以前讓他們滿意的行為方式。
　　
　　正如我們所指出的，致力于解決具體的生產(chǎn)問題，是一種常見的、用于滿足人類渴望受重視及成就感的方法。這些是微觀管理最常見的例子。