業(yè)務模式：迅速復制銷售人才
在本節(jié)中，我們主要介紹的是“優(yōu)勢管理模式”。一個企業(yè)基本上有三個基礎模式，第一個叫業(yè)務模式，業(yè)務模式其實很簡單，就是你們公司產(chǎn)品是怎么賣出去的，也就是基本的業(yè)務流程。它決定了企業(yè)與顧客之間的關系，如果更具體一點地說，你的企業(yè)產(chǎn)品是怎么賣給顧客的，這是企業(yè)的銷售模式，每一個成熟的企業(yè)都有自己的業(yè)務模式。如果你的業(yè)務模式不成熟，你就沒有辦法去復制你的營銷隊伍。
通常創(chuàng)業(yè)的時候公司都有一個共同特點：老板銷售能力比較強，公司的業(yè)務大部分都是老板自己做出來的。但是隨著公司逐步發(fā)展壯大，如果一個公司始終是老板自己沖鋒在前，始終是老板自己在一線做業(yè)務，這個公司是不可能做大的，基本上能做到兩三千萬的市值就到頂了，很難有突破。
如果想把企業(yè)做大，接下來就要學會一件事情，就是把業(yè)務能力復制到員工身上。而這個過程首先要有一個前提，那就是要在銷售上形成模式、形成系統(tǒng)。
在這里我們以保險行業(yè)為例，因為保險行業(yè)是最典型的。我們都知道，保險公司的產(chǎn)品是很難銷售的，應該說比任何其他產(chǎn)品都難銷售，因為這個東西看不見、摸不著，所以，它的銷售難度比較大。但保險公司的主要特點：第一，銷售人員很多；第二，銷售人員背景差異很大，幾乎沒有幾個是科班專業(yè)出身，因為門檻比較低，對學歷沒有太高的要求，所以既有剛畢業(yè)的大學生，也有一些是從農(nóng)村出來還找不到工作的人，當然，也有一些在這個社會上已經(jīng)有閱歷，做了一段時間，有成熟經(jīng)驗的人，更有一些年紀很大的，退休了，又跑回來做業(yè)務的人。
保險行業(yè)人員參差不齊，背景差異巨大，而且數(shù)量龐大，可是，就是這樣一個隊伍居然能夠把保險公司做起來，還能擁有非常好的業(yè)績。那么，為什么他們這些不同背景的人能夠在保險公司快速地成為銷售高手呢？為什么他們會有那么好的業(yè)績呢？
保險公司靠的就是模式。保險公司有一套流程系統(tǒng)。不管你是什么背景、什么學歷、什么人，只要進來，一定會被按這個模式來訓練，經(jīng)過它的一周入門強化訓練之后，不管員工原來水平怎么樣，現(xiàn)在至少都不會太差。所以這叫模式，有模式才可以復制，你的銷售隊伍才能夠做大。
經(jīng)常有些老板認為自己的產(chǎn)品太特殊，不好銷售。但有哪一種產(chǎn)品要比保險難賣？這樣一個東西都能賣得很好，靠的就是模式化。
商業(yè)模式：讓產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)動起來
什么叫商業(yè)模式？大家講法很多。商業(yè)模式實際上很簡單，它就是對利益的一個分配過程。跟你合作的上下游，產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)，他們的利益是如何分配的呢？分配好了，你的鏈條就能轉(zhuǎn)起來；分配不好，鏈條就轉(zhuǎn)不起來。
有一家公司是給石油企業(yè)供應設備的，一套設備售價5萬多。他們是國內(nèi)第一家做這類產(chǎn)品的公司，國外的產(chǎn)品比它貴3倍。但是，經(jīng)過一年的研發(fā)，一年的投入市場，營銷費用以及其他費用花了300多萬，到現(xiàn)在一分錢沒有收回來。這款產(chǎn)品本身相當好，又節(jié)能、又環(huán)保，唯一的問題就是賣不出去。
當這家公司的老板和我談到這個問題的時候，我問他最初開始做的時候是怎么想的？他原來的想法是：既然新產(chǎn)品進入市場，那就要打開市場，有一句話叫做薄利多銷，國外的產(chǎn)品都很貴，那我就賣便宜點兒，以價格取勝，別人賣18萬一套，我只賣5萬，別人是暴利，我只要10%的利潤。
我聽完后對他說，你要想清楚，從商業(yè)模式的利益鏈條分配角度來看，薄利多銷不一定適合新興的行業(yè)和新興的產(chǎn)品。你搞薄利多銷出發(fā)點很好，似乎客戶受益了，可跟你玩這個商業(yè)游戲的客戶的采購人員、業(yè)務員、公司股東、經(jīng)銷商、政府等各方面的利益需求，在你這方面體現(xiàn)不出來。
首先，你產(chǎn)品定價很低、利潤很薄。所以你的銷售人員不能獲取很大的利益，沒有什么太大好處，所以他們的動力不足。這不是一個成熟產(chǎn)品，新產(chǎn)品本來銷售難度很大，又沒有品牌，而你的利潤空間偏偏又很少，這樣你留給營銷人員的獲利空間就太小，同樣你的經(jīng)銷商等下游的合作伙伴的利潤空間也太小。
其次，你的銷售對象是國有企業(yè)，這樣大型的國有企業(yè)，特別是石油企業(yè)，他們本身并不缺錢，而更注重產(chǎn)品質(zhì)量，對價格并不敏感。同時，對于企業(yè)的采購人員也就是你的直接銷售對象來說，他們寧可買貴點，也要買名牌，這樣出問題他們就沒有責任，如果因為買了你們的產(chǎn)品而經(jīng)常出問題被內(nèi)部投訴，他們就要承擔責任了，所以對他們來說價格無所謂，關鍵是不能有麻煩，而這么低的價格，以后你的服務費用怎么保障？再收費客戶肯定感覺不好，不收費你們又沒有利潤來支持。
最后，因為你把空間壓得太低，也就沒有同行愿意跟進來，因為你已經(jīng)把價格放沒了。這個行業(yè)從一開始，利潤就已經(jīng)沒有了，那別人還進去干嘛？當然不進來。一個行業(yè)如果只有一家在做，那么永遠難以做大。因為沒有大家一起進來炒，這個產(chǎn)業(yè)就炒不起來，就成不了潮流，那這個產(chǎn)業(yè)就沒有影響力，成不了主流產(chǎn)業(yè)，這類產(chǎn)品就不是主流產(chǎn)品。
這位老板一開始在商業(yè)模式設計上已經(jīng)有問題了，他的想法和出發(fā)點是很好的，想薄利多銷，但是他沒有想清楚，在一個新興產(chǎn)品、新興行業(yè)里面，為什么大家都愿意投入新行業(yè)？就是因為新行業(yè)、新產(chǎn)品利潤高，有利潤，才能吸引一批人進來，大家一起把產(chǎn)業(yè)做大，才能夠轉(zhuǎn)化成規(guī)模效應，它有一個產(chǎn)業(yè)培育發(fā)展過程，中國很多新產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營者都是因為沒有明白這個道理而使新產(chǎn)業(yè)“未老先衰”。
最典型的產(chǎn)業(yè)之一是汽車GPS導航儀。這個產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在還沒有開始成熟就已經(jīng)被搞死了。本來一個高科技產(chǎn)品是可以賣高價，獲取高利潤并逐步普及的，加上中國汽車產(chǎn)業(yè)巨大的發(fā)展空間，GPS導航產(chǎn)業(yè)應該可以做成一個大產(chǎn)業(yè)的，可是還沒有普及起來，所有的進入者就迫不及待地發(fā)動價格戰(zhàn)，想搶占市場空間，結(jié)果這個產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在很尷尬，還沒有做起來就已經(jīng)沒有利潤了，這就是商業(yè)模式設置的問題，值得每個企業(yè)去考慮。
做企業(yè)也是一樣的，你進哪個行業(yè)最重要的就是做這個行業(yè)到最后有沒有利益結(jié)果出來。商業(yè)模式的本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)鏈利益分配問題。沒有解決利益驅(qū)動問題任何美好的愿望全是空談。比如說，現(xiàn)在提倡環(huán)保，人人都說要環(huán)保、要低碳，但如果現(xiàn)在要大家都不用空調(diào)、不開汽車會怎么樣？大家肯定是受不了的，所以這才是真實的需求。為什么電動汽車不能普及？為什么大家不愿意騎自行車上班？為什么天然氣汽車尾氣零排放就是普及不了？因為汽油車使用成本低又方便，對老百姓來說，低碳環(huán)保是一個遙遠的話題，而生活享受是一個現(xiàn)在的迫切需求，理想與現(xiàn)實的差距背后需要更多的智慧來解決。
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