美國管理大師彼得•德魯克（PeterDrucker）于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。
目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行
其道。
目標(biāo)管理是一項(xiàng)基本的管理技能。它通過劃分組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的方法，將許多關(guān)鍵的管理活動結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)全面、有效的管理方法和過程。目標(biāo)管理是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)和整體管理，強(qiáng)調(diào)自主自控的管理，是面向未來的管理，是重績效、重成果的管理。
對于陶華碧來說，她現(xiàn)在的目標(biāo)很明確，我們通過她的話，可以知道，她的目標(biāo)在于員工，社會貢獻(xiàn)上。
很多人認(rèn)為陶華碧會向銀行貸過很多款，但事實(shí)上不是這樣的，因?yàn)樘杖A碧心里永遠(yuǎn)都會這么想：“我們辦企業(yè)的，應(yīng)該是給社會帶來好處，回報(bào)社會，并不是給政府和社會增加困難。有些事能做的，我們企業(yè)自己做，不能做的，我們應(yīng)該創(chuàng)造條件去做。”
“老干媽”的品牌得以打響，并不是靠錢堆出來的，是靠品質(zhì)走出來的。無論是收購農(nóng)民的辣椒還是把辣椒醬賣給經(jīng)銷商，陶華碧永遠(yuǎn)是現(xiàn)款現(xiàn)貨，“我從不欠別人一分錢，別人也不能欠我一分錢”。從第一次買玻璃瓶的幾十塊錢，到現(xiàn)在日銷售額過千萬始終堅(jiān)持。
2001年，為了進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，陶華碧準(zhǔn)備再建一處廠房。當(dāng)時，公司大部分資金都壓在原材料上，有人建議她找政府尋求幫助。南明區(qū)委很重視，立即協(xié)調(diào)建行給她貸款。協(xié)調(diào)好以后，區(qū)委辦給她打來電話，讓她到區(qū)委洽談此事。
陶華碧帶上會計(jì)來到區(qū)委，乘電梯到區(qū)長辦公室所在的三樓。因?yàn)殡娞莺芘f，門已經(jīng)壞了，陶華碧走出電梯時，一不小心被電梯門掛住了衣服跌倒在地。
陶華碧爬起來后，隨行人員以為她要發(fā)火，誰知她卻說：“你們看，政府也很困難，電梯都這么爛，我們不借了。”
隨行人員還以為她是在開玩笑，她卻嘆了一口氣，說：“我們向政府借錢(編注：陶華碧不知道政府協(xié)調(diào)銀行貸款是什么意思，以為就是向政府借錢)，給國家添麻煩。真不借了，我們回去。”
創(chuàng)業(yè)期間，陶華碧從來沒有和銀行打過交道，唯一的貸款是在她發(fā)達(dá)之后，銀行不斷托人找上門來請她貸款，卻不過情面才勉強(qiáng)
貸的。
從這些故事看來，陶華碧辦企業(yè)有她的原則，這些原則看似不是目標(biāo)，其實(shí)就是一個目標(biāo)，這個目標(biāo)就是通過自己的努力，把企業(yè)做大、做強(qiáng)，按照陶華碧的說法：“做到交稅第一名是最好的。”
我們聽了陶華碧的故事，我們再說一個故事。
唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。
17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長安，便到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾……神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。
驢子感嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠(yuǎn)的路途，我連想都不敢想。”
老馬說：“其實(shí)，我們跨過的距離大體是相同的，當(dāng)我向印度前進(jìn)的時候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個遙遠(yuǎn)的目標(biāo)，按照始終如一的方向前行，所以我們走進(jìn)了一個廣闊的世界。而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉(zhuǎn)，所以永遠(yuǎn)也走不出狹隘的天地……”
馬和驢子最大的差別就在于目標(biāo)的不同，最終導(dǎo)致了不同的結(jié)果。這則寓言啟示我們：企業(yè)或團(tuán)隊(duì)有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)。好目標(biāo)一定要結(jié)合企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的特點(diǎn)來制訂。彼得•德魯克說：“目標(biāo)并非命運(yùn)，而是方向。目標(biāo)并非命令，而是承諾。目標(biāo)并不決定未來，而是動員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來的那種手段。”
職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)過程中，應(yīng)用了計(jì)劃及訂立目標(biāo)的重要性，明白好目標(biāo)具有的特征，知道如何在日常工作中訂立“聰明”的目標(biāo)。我們必須通過科學(xué)的制度和程序，來明確的目標(biāo)，確立責(zé)任，通過正確、合理的方法達(dá)到目標(biāo)，而不是通過管理者的隨意性或某種妥協(xié)來達(dá)到目標(biāo)。
有些目標(biāo)是具體的，有些目標(biāo)是模糊的，時間性的。陶華碧的目標(biāo)管理是模糊性的、時間性的，她每一段時期的目標(biāo)都不一樣，但是不管什么時候她的有一個模糊性目標(biāo)管理。
剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，是為了維持生計(jì)，把企業(yè)做起來，之后做大了，陶華碧的目標(biāo)是能更好地服務(wù)于社會。但是，有一點(diǎn)是陶華碧最堅(jiān)持的，就是不管什么時候都要對得起人。正如她說的：“上對得起祖宗，下對得起工人，我交稅這么多，我很開心。”這是陶華碧的模糊性目標(biāo)管理。
而剛才所說的馬和驢的故事，馬是有目標(biāo)的，所以他的生活很精彩，所以他才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。但是你也不要看不起驢，因?yàn)樗彩怯心繕?biāo)的，她的目標(biāo)就是拉更多的磨，磨出更多的豆?jié){，面粉等，這就是模糊性目標(biāo)管理。
陶華碧擁有馬和驢的目標(biāo)管理，是馬和驢的目標(biāo)管理的融合體。通過陶華碧的故事，我們可以得出幾個關(guān)于目標(biāo)管理的特點(diǎn)。
目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。
目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為：
�。╨）重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。
�。�2）建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。
�。�3）重視成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。
許多年輕人要看清楚了，以上3個特點(diǎn)，我們可以結(jié)合陶華碧的故事來思考。重視人才的因素，這點(diǎn)事陶華碧是做得很好的，她對她的60%的員工的生日都記得，這說明了她對員工是非常了解的。所以她能把每個員工運(yùn)用得當(dāng)，更能使每個員工緊密連接起來，形成一個有條不紊的企業(yè)構(gòu)架；在目標(biāo)管理上，她的模糊性目標(biāo)和時間性目標(biāo)，剛好從感性和理性這兩點(diǎn)出發(fā)，模糊性的目標(biāo)管理，是處于一種社會責(zé)任感，而時間性目標(biāo)管理，是理智的表現(xiàn)，不同的時間對于目標(biāo)要有新的要求；而重視成果這點(diǎn)，陶華碧是永遠(yuǎn)都不會落后的，她對每一樣產(chǎn)品都精心“照顧”，她對交稅的成果很滿意，這更是對應(yīng)了她的社會責(zé)任感。即模糊性目標(biāo)。
京公網(wǎng)安備11010202007521號