迎戰(zhàn)大爆炸式顛覆
拉里•唐斯
（埃森哲卓越績(jī)效研究院研究員）
保羅•努內(nèi)斯
�。òＩ茏吭娇�(jī)效研究院全球董事總經(jīng)理）
當(dāng)今，見(jiàn)多識(shí)廣的公司高管都已掌握顛覆性創(chuàng)新的自救常識(shí)。我們都已意識(shí)到，當(dāng)這些顛覆者出現(xiàn)時(shí)，傳統(tǒng)公司需要加快行動(dòng)步伐，對(duì)顛覆者進(jìn)行收購(gòu)或采用同樣的新興科技，孵化出能與之抗衡的新業(yè)務(wù)。
然而，以顛覆性創(chuàng)新為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略模型存在一個(gè)盲點(diǎn)。它假設(shè)顛覆者起初只能提供價(jià)格便宜、性能低下的產(chǎn)品，慢慢蠶食利潤(rùn)率最低的市場(chǎng)分層。
在這種情況下，顛覆已不再來(lái)自于同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顛覆者的商業(yè)模式甚至完全不同于傳統(tǒng)公司；顛覆者也不再遵循傳統(tǒng)的顛覆路徑——進(jìn)入成熟市場(chǎng)的底部，然后按照精心計(jì)劃的路線奪取更大的市場(chǎng)分層。
這種變化改寫(xiě)了游戲規(guī)則。今天，整個(gè)產(chǎn)品線，甚至整個(gè)市場(chǎng)都可能在一夜之間被建立或毀滅。顛覆者隨時(shí)可能異軍突起，眨眼間就無(wú)處不在。我們不妨將這些改寫(xiě)游戲規(guī)則的顛覆者命名為“大爆炸式顛覆者”。他們給創(chuàng)新者帶來(lái)的是真正的滅頂之災(zāi)。
顛覆：毫無(wú)征兆地爆發(fā)
要生存下去，傳統(tǒng)公司首先要理解，除了更低廉的價(jià)格，大爆炸式顛覆者的真正優(yōu)勢(shì)是具備更強(qiáng)的創(chuàng)造性，并且能更好地與其他產(chǎn)品、服務(wù)進(jìn)行融合。由于社會(huì)化媒體的興起，現(xiàn)在的消費(fèi)者能更便利地獲得分享和傳播產(chǎn)品信息，這對(duì)大爆炸式顛覆起到了推波助瀾的作用。
大爆炸式創(chuàng)新帶來(lái)的最大挑戰(zhàn)，也許在于它們毫無(wú)征兆的爆發(fā)。一些技術(shù)看起來(lái)和你的業(yè)務(wù)毫不相關(guān)，但大爆炸式顛覆者能將這些技術(shù)組合在一起，開(kāi)發(fā)出價(jià)值遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)類型的新產(chǎn)品。在新型顛覆者的眼中，傳統(tǒng)公司甚至不是他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)樗麄儩M足客戶需求的方式完全不同。大爆炸式顛覆者吸引客戶的方式就像把一件新奇的玩具拋向一群孩子，將他們吸引到完全不同的業(yè)務(wù)上。
亞馬遜是典型例子。杰夫•貝索斯發(fā)現(xiàn)圖書(shū)市場(chǎng)有以下特點(diǎn)：市場(chǎng)碎片化，書(shū)商需要儲(chǔ)存大量的庫(kù)存單位（SKU）；產(chǎn)品小且運(yùn)輸方便；書(shū)商眾多，供應(yīng)鏈穩(wěn)定，但被一些勢(shì)力強(qiáng)大的中間人控制。他意識(shí)到，電子商務(wù)是解決這些問(wèn)題的自然選擇，亞馬遜隨后創(chuàng)造了全新的產(chǎn)品、戰(zhàn)略和市場(chǎng)進(jìn)入模式，出其不意地發(fā)起攻擊。
大爆炸式顛覆的“三無(wú)”特征
一旦進(jìn)入市場(chǎng)，大爆炸式顛覆就會(huì)如火箭升空般快速發(fā)展。這種驚人的速度來(lái)源于它的三個(gè)特征：無(wú)可阻擋的開(kāi)發(fā)、無(wú)法控制的成長(zhǎng)和無(wú)章可循的戰(zhàn)略。
無(wú)可阻擋的開(kāi)發(fā)
近年來(lái)在硅谷興起了一種新的創(chuàng)新活動(dòng)——創(chuàng)新馬拉松，各家公司的工程師和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員聚到一起接力編程，看看在短短幾天里，他們能拼湊出什么樣的產(chǎn)品。
Twitter正是在2006年的一次創(chuàng)新馬拉松中誕生的。Twitter起初并不引人注目，僅憑最少的投資，就毫無(wú)征兆地取得了成功。這些創(chuàng)新者并沒(méi)有想顛覆任何人，傳統(tǒng)公司只是躺著中槍。這揭示出大爆炸式顛覆的一個(gè)重要特征：依托于快速成熟、普遍存在的技術(shù)平臺(tái)，創(chuàng)新往往誕生于高頻率且低成本的實(shí)驗(yàn)中。這類顛覆者不被關(guān)注，具有極大的隱蔽性，而且不需要巨額預(yù)算，可以先大膽地將自己的想法付諸實(shí)踐，然后再觀察市場(chǎng)反應(yīng)。
在大爆炸式顛覆者的觀念里，一次性推出幾十個(gè)新產(chǎn)品，然后看哪個(gè)產(chǎn)品能大賣是天經(jīng)地義的做法。這和風(fēng)險(xiǎn)投資的行為模式頗為相似，大部分投資會(huì)失敗，但一次成功就能帶來(lái)豐厚的回報(bào)。
無(wú)法控制的成長(zhǎng)
大爆炸式創(chuàng)新只包含兩級(jí)客戶分層：參與產(chǎn)品研發(fā)的測(cè)試用戶和其他客戶。新產(chǎn)品一旦上市，大爆炸式顛覆者就可以同時(shí)對(duì)所有分層的消費(fèi)者進(jìn)行營(yíng)銷宣傳，就像iPad上市時(shí)那樣。
大爆炸式顛覆者們會(huì)不斷試錯(cuò)，直到最終獲得巨大的成功。想想那些引人注目但最終失敗的產(chǎn)品發(fā)布，例如Magnavox公司的Odyssey游戲機(jī)、蘋(píng)果的牛頓平板電腦和第一代電動(dòng)汽車。隨著技術(shù)成本的下降，人們最終會(huì)找到可行的技術(shù)應(yīng)用方案，消費(fèi)者的期待也會(huì)得到完全地滿足。
由于無(wú)法解讀預(yù)警信號(hào)以及與生俱來(lái)的對(duì)變革的抵觸，很多傳統(tǒng)公司難以逃脫被顛覆的命運(yùn)。2001年，因?yàn)檩斄税鏅?quán)官司，當(dāng)時(shí)非常流行的音樂(lè)分享網(wǎng)站Napster被迫停止運(yùn)營(yíng)。就在同一年，蘋(píng)果發(fā)布了iTunes。憑借他人培育的創(chuàng)新，蘋(píng)果很快獲得了市場(chǎng)統(tǒng)治地位。
2007年，Kindle上市時(shí)，亞馬遜已從索尼和SoftBook身上吸取了長(zhǎng)達(dá)十年的失敗教訓(xùn)。第一代Kindle的容量、續(xù)航時(shí)間和顯示技術(shù)終于滿足了消費(fèi)者的需求。此外，亞馬遜在Kindle上添加的無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)功能也起到了重要的作用，人們終于能在自己的虛擬圖書(shū)館里無(wú)縫添加或刪除書(shū)籍了。亞馬遜所做的，只不過(guò)是等候正確的技術(shù)組合成熟到能滿足主流大眾需求的時(shí)機(jī)。
無(wú)章可循的戰(zhàn)略
大爆炸式顛覆者的各個(gè)方面都與我們熟知的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相抵觸。這些顛覆者天生就擁有更強(qiáng)的產(chǎn)品性能、更低廉的價(jià)格和更出色的定制化服務(wù)。一旦進(jìn)入市場(chǎng)，他們就會(huì)同時(shí)在三個(gè)價(jià)值法則上與主流產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下，就算為了防止產(chǎn)品價(jià)格和收入下降，傳統(tǒng)公司也必須不間斷地進(jìn)行創(chuàng)新。
面對(duì)大爆炸式顛覆者，嚴(yán)格的戰(zhàn)略聚焦讓公司的視野更狹窄，使他們無(wú)法發(fā)覺(jué)到近在眼前的滅頂之災(zāi)。以導(dǎo)航產(chǎn)品為例，地圖出版業(yè)是一個(gè)成熟的行業(yè)，然而智能手機(jī)出乎意料地成為其大爆炸式顛覆者，沒(méi)有人想到智能手機(jī)會(huì)與傳統(tǒng)的導(dǎo)航設(shè)備形成競(jìng)爭(zhēng)。例如，像谷歌地圖這樣的免費(fèi)導(dǎo)航應(yīng)用，幾乎能提供高端設(shè)備所有的功能。
求生四錦囊
我們總結(jié)了四條戰(zhàn)略，傳統(tǒng)公司曾采用這些戰(zhàn)略在顛覆中存活乃至得到發(fā)展。
尋找行業(yè)先知
學(xué)會(huì)識(shí)別預(yù)警信號(hào)是生存的關(guān)鍵。要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早地看到即將到來(lái)的行業(yè)劇變，解讀無(wú)序?qū)嶒?yàn)背后隱藏的行業(yè)趨勢(shì)，你需要尋找公司內(nèi)外部的專家。他們擁有敏銳的洞察力，能清晰地判斷未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。
我們將這些專家稱為“行業(yè)先知”。他們可能是普通的一線員工，也可能是長(zhǎng)期客戶、風(fēng)險(xiǎn)投資人、行業(yè)分析師，甚至是科幻小說(shuō)家。這些行業(yè)先知往往是離群索居的怪人，他們與眾不同的洞見(jiàn)常常被誤解為傲慢和固執(zhí)的表現(xiàn)。喬布斯、蓋茨和扎克伯格無(wú)一不是性格古怪的技術(shù)天才。行業(yè)先知的洞見(jiàn)有時(shí)是難以被理解的，公司不但要學(xué)會(huì)尋找正確的行業(yè)先知，判斷正確的咨詢時(shí)間，還要掌握正確的咨詢方式。
破壞對(duì)手的盈利能力
一旦大爆炸式顛覆者開(kāi)始飛速成長(zhǎng)，你就再也難以阻擋他們，你可以做的是拖延開(kāi)發(fā)者獲取利潤(rùn)的時(shí)間。你可以通過(guò)削減價(jià)格和簽訂長(zhǎng)期合同鎖定客戶，或與廣告商和其他對(duì)顛覆者影響重大的公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。這些行動(dòng)的目的都是為了破壞顛覆者的盈利能力。
同時(shí)，傳統(tǒng)公司還應(yīng)該尋找機(jī)會(huì)，將自己的資源投向到其他領(lǐng)域。當(dāng)彈珠臺(tái)游戲機(jī)被電子游戲顛覆時(shí)，該行業(yè)的領(lǐng)頭羊——威廉電子公司（WMS）開(kāi)始購(gòu)買家庭電子游戲的版權(quán)，將它們轉(zhuǎn)化為街機(jī)游戲。后來(lái)公司進(jìn)而整體退出彈珠臺(tái)業(yè)務(wù)，進(jìn)軍技術(shù)含量較高的老虎機(jī)業(yè)務(wù)。
分散風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)
在周期性的行業(yè)中，公司常常利用分散經(jīng)營(yíng)降低風(fēng)險(xiǎn)。在這方面，老牌膠卷公司富士是非常好的榜樣，通過(guò)分公司掌握新技術(shù)——從納米技術(shù)到平板電視生產(chǎn)，富士實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品和服務(wù)的多樣化，最終在數(shù)字成像的革命中存活下來(lái)。
傳統(tǒng)公司如何進(jìn)行創(chuàng)新？他們首先要確保，未來(lái)的創(chuàng)新要基于可擴(kuò)展、便于實(shí)驗(yàn)的平臺(tái)之上。大爆炸式顛覆的利潤(rùn)周期可能會(huì)很短，但你需要走在他人之前，為下一波顛覆做好準(zhǔn)備。
讓我們?cè)俅位仡檨嗰R遜的業(yè)務(wù)，它已經(jīng)不再是一個(gè)業(yè)務(wù)綜合體，而變成了一個(gè)技術(shù)平臺(tái)。隨著市場(chǎng)條件的變化，公司可以隨意地對(duì)無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行重組。這些資產(chǎn)包括：豐富的電子商務(wù)經(jīng)驗(yàn)、與數(shù)以千計(jì)經(jīng)銷商的合作關(guān)系，以及虛擬化軟件的領(lǐng)導(dǎo)地位。亞馬遜現(xiàn)在幾乎無(wú)所不賣，并且它將其核心技術(shù)租賃給第三方經(jīng)銷商。亞馬遜甚至為無(wú)關(guān)的公司提供硬件和軟件外包服務(wù)，為這些公司提供網(wǎng)上零售和云計(jì)算方面的專業(yè)技術(shù)支持。
隨時(shí)準(zhǔn)備撤離
面對(duì)不按常理出牌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你必須做好隨時(shí)撤離現(xiàn)有市場(chǎng)的準(zhǔn)備，隨時(shí)放棄那些曾經(jīng)價(jià)值不菲的資產(chǎn)。一個(gè)極端的例子是近期美國(guó)洲際證券交易所宣布收購(gòu)歷史悠久的紐約證交所，隨著股票交易迅速的電子化，紐約證交所的價(jià)值僅僅存在于品牌中。
面對(duì)大爆炸式顛覆者的突襲，公司應(yīng)認(rèn)真考慮他們的并購(gòu)策略，盡早出售其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，因?yàn)橐坏┛蛻艮D(zhuǎn)向新技術(shù)，傳統(tǒng)公司就再難以從容地退出。全美第二大圖書(shū)商Borders集團(tuán)的最終結(jié)局不是被收購(gòu)，而是破產(chǎn)清算了事。很多傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)袖，包括最近破產(chǎn)的膠卷巨人柯達(dá)，他們都發(fā)現(xiàn)自身的市場(chǎng)價(jià)值僅是專利價(jià)值和賬面現(xiàn)金的總和，其他資產(chǎn)一文不值。
沒(méi)有行業(yè)是安全的
盡管大爆炸式顛覆對(duì)科技和信息密集型產(chǎn)業(yè)的殺傷力更大，但這不代表其他行業(yè)是安全的。以汽車業(yè)為例，自19世紀(jì)后半葉第一輛電動(dòng)汽車誕生以來(lái)，已有多代電動(dòng)汽車問(wèn)世。汽車制造商也一直警惕著它帶來(lái)的威脅。然而，目前為止，市場(chǎng)始終無(wú)法突破早期采用者階段。消費(fèi)者們正在期待合格產(chǎn)品的面世。一場(chǎng)大爆炸式顛覆正在醞釀之中。
類似地，人們的支付方式正在從信用卡轉(zhuǎn)向智能手機(jī)，而主導(dǎo)這項(xiàng)創(chuàng)新的并非知名的初創(chuàng)公司，而是來(lái)自發(fā)展中國(guó)家的一些創(chuàng)新者。例如，肯尼亞移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商Safaricom推出M-Pesa業(yè)務(wù)在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)就表現(xiàn)不俗，且前景廣闊。那些規(guī)模巨大但效率低下的機(jī)構(gòu)也感受到大爆炸式顛覆者的壓力，比如教育和醫(yī)療領(lǐng)域，大爆炸式顛覆正在這些領(lǐng)域里暗中孕育，且不遙遠(yuǎn)。
好消息是，對(duì)于掌握大爆炸式顛覆特征的人，顛覆代表著無(wú)限的可能。這些變革不會(huì)潛移默化地進(jìn)行，它們會(huì)隨著大爆炸突然到來(lái)。在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，它會(huì)讓所有行業(yè)的高管坐臥難安。
本文原載于《哈佛商業(yè)評(píng)論》2013年3月刊，有刪節(jié)
傳統(tǒng)的顛覆式創(chuàng)新是“野火燎原”，而大爆炸式創(chuàng)新是瞬間爆發(fā)，并能迅速被市場(chǎng)接受。
大爆炸式創(chuàng)新很大程度上是由新一代信息科技變革帶來(lái)的，一旦發(fā)生這種創(chuàng)新，從前的游戲規(guī)則可能被大幅度改變，這對(duì)傳統(tǒng)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)成挑戰(zhàn)。
大爆炸式創(chuàng)新看似毫無(wú)征兆，但其趨勢(shì)是可以把握的，這需要企業(yè)建立趨勢(shì)前瞻體系，對(duì)行業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)做到清晰預(yù)判。
很多成功的創(chuàng)新不是事先規(guī)劃出來(lái)的，而是從大量試錯(cuò)中優(yōu)勝劣汰出來(lái)的。在這種大爆炸式創(chuàng)新當(dāng)中，進(jìn)攻的一方占盡優(yōu)勢(shì)，而防守的一方非常難受。
這些建議很好，但并不是那么容易落地。大爆炸式創(chuàng)新的攻守雙方地位非常的不平衡，“求生”的狀態(tài)偏保守，單純的“求生”很難守住。傳統(tǒng)公司要更積極，敢于充當(dāng)顛覆者。
尋找先知不如建立科學(xué)的創(chuàng)新趨勢(shì)研究體系。
也不光是撤退，更重要的是要有進(jìn)攻。有進(jìn)攻，才能有地方可退。攻守兼?zhèn)�，才能轉(zhuǎn)型。
其他行業(yè)的大爆炸式創(chuàng)新往往是由新一代信息科技與行業(yè)本身的創(chuàng)新結(jié)合所帶來(lái)的。
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