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從下游往上游走，其實(shí)就是調(diào)整你的企業(yè)戰(zhàn)略。然而，戰(zhàn)略的調(diào)整并不意味著企業(yè)就要放棄最初的夢想，變得朝三暮四。事實(shí)上企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是分階段的，我們應(yīng)當(dāng)清楚自己在什么階段，要執(zhí)行什么樣的戰(zhàn)略。

舉個(gè)例子，某個(gè)人的夢想是舉起100斤的糧食。我們相信，他20多歲的時(shí)候一定能實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢想，但是在他5歲的時(shí)候，100斤的目標(biāo)就肯定不可能實(shí)現(xiàn)。那時(shí)候，他的目標(biāo)應(yīng)該是5斤甚至3斤。

這其實(shí)涉及目標(biāo)管理的問題——有目標(biāo)是好事，但很多人沒有意識到目標(biāo)其實(shí)是可變，甚至是必須不斷修正的。如果缺少這個(gè)概念，企業(yè)做起來就會(huì)非常累。

小周是我們商學(xué)院的學(xué)生，他的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是做園林綠化，經(jīng)過兩年的發(fā)展，擁有了一個(gè)比較緊密的管理團(tuán)隊(duì)和施工團(tuán)隊(duì)。處于快速發(fā)展期的他現(xiàn)在面臨一個(gè)戰(zhàn)略抉擇，是繼續(xù)掛靠大企業(yè)生存下去，還是自己注冊一家公司，謀求更獨(dú)立的發(fā)展。

其實(shí)按照我們的建議，小周經(jīng)過兩年的快速發(fā)展已經(jīng)到了一個(gè)瓶頸期，這個(gè)時(shí)候就不能盲目冒進(jìn)，因?yàn)榭焖侔l(fā)展的背后一定存在很多隱患，比如人員管理、技術(shù)質(zhì)量、制度流程等等，就跟一株植物一樣，突然依靠激素成長很快，雖然看起來很大，但是營養(yǎng)元素肯定不如自然生長的。

所以，對于一個(gè)企業(yè)來說，依靠機(jī)會(huì)快速成長以后，應(yīng)該稍微放慢一下步子，好好修煉企業(yè)內(nèi)功，不要急于拓展更多的業(yè)務(wù)，而是從管理、制度、業(yè)務(wù)等諸多方面進(jìn)行重新優(yōu)化或者加強(qiáng)，以謀求更長遠(yuǎn)的發(fā)展。

如果從更理智的角度來說，小周應(yīng)該繼續(xù)“傍大樹”，不要過早地把自己置于市場競爭的第一線。但事實(shí)上對于小周本人來說，在拋出這個(gè)問題的時(shí)候，他其實(shí)已經(jīng)有了自己的答案——成立公司，獨(dú)立發(fā)展。

之所以做出這樣的選擇，主要是由于小周很早之前就給自己設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，經(jīng)過了這幾年的創(chuàng)業(yè)過程，他覺得現(xiàn)在距離這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)越來越近，幾乎觸手可得，所以就決定放開手腳往前沖一下。

可是在沖的過程中，小周很快發(fā)現(xiàn)自己的狀態(tài)完全不對了。最明顯的感覺就是累——要操心的事情越來越多，但是其中大部分耗費(fèi)了大量精力卻無法落實(shí)，整天都在外面跑，卻成績寥寥。

這還只是外在的累；在團(tuán)隊(duì)管理方面，小周也覺得很有問題，總覺得老員工管理團(tuán)隊(duì)雖然忠心，卻能力有限，不能給自己分憂。遇到任何事情都必須自己親自過問，否則就做不好。

除了累之外，小周還有一個(gè)最大的體會(huì)就是“怕”——沒有業(yè)務(wù)的時(shí)候怕大家沒活做散了人心，有業(yè)務(wù)的時(shí)候又怕量太大中間出什么差錯(cuò)。

內(nèi)外都操心的感覺讓小周覺得很迷茫，而這種迷茫似乎又傳染到了團(tuán)隊(duì)身上，讓大家也似乎變得不夠安定。所以，為了讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠穩(wěn)定下來，小周才做出了成立公司的決定，想建立一個(gè)屬于自己的組織，以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。

小周的這個(gè)思路本身是沒有問題的，看到目標(biāo)很近，決定努把力去沖一下，這種狀態(tài)也是很好的。而他陷入焦慮的真正原因是對目標(biāo)失去了客觀的判斷，同時(shí)又把目標(biāo)看得太絕對了。

首先我們來看第一個(gè)問題：對目標(biāo)失去客觀判斷，也就是說當(dāng)目標(biāo)離你很近的時(shí)候，努力去爭取一下當(dāng)然可以，但你確信目標(biāo)真的離你很近嗎？

舉個(gè)例子，你的目標(biāo)是公司年底營業(yè)額達(dá)到100萬，而你在前6個(gè)月已經(jīng)完成了60萬的訂單，按照這個(gè)狀態(tài)，剩下的6個(gè)月完成40萬似乎不難，于是你以為目標(biāo)近在咫尺�？烧嫦嘁苍S是這60萬的業(yè)績當(dāng)中，有一筆高達(dá)40萬的單子是依靠關(guān)系拿下的，而這樣的大單子可能要跟兩年才會(huì)出現(xiàn)一個(gè)。當(dāng)你忽略了這個(gè)事實(shí)，就會(huì)以為自己每個(gè)月都能拿下十多萬的訂單，而事實(shí)上你目前能把控的市場就是每個(gè)月3～4萬而已，照著十幾萬的目標(biāo)去跑業(yè)務(wù)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)市場拓展超乎想象地艱難，從而給自己帶來巨大壓力。

這樣的情況就會(huì)衍生出第二個(gè)問題：目標(biāo)是否能進(jìn)行調(diào)整？

答案毫無疑問是肯定的，因?yàn)槿f事萬物都在變化，任何人都不可能準(zhǔn)確預(yù)測未來的發(fā)展，所以你確定的目標(biāo)，永遠(yuǎn)只是在當(dāng)前環(huán)境背景下做出的選擇。而在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多不可控的因素出現(xiàn)，這些因素可能是機(jī)會(huì)，也可能是障礙。

比如說有的學(xué)生參與了這次咨詢，通過導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)、其他學(xué)生聯(lián)系到了很好的資源，這就是機(jī)會(huì)，會(huì)促進(jìn)目標(biāo)的提前實(shí)現(xiàn)，這時(shí)候我們?nèi)绻�認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)不做改動(dòng)就顯得太保守了。反之，在企業(yè)經(jīng)營過程中你也會(huì)遇到風(fēng)險(xiǎn)，例如政策的變化，市場環(huán)境的惡化，也許你100萬的目標(biāo)最終只能實(shí)現(xiàn)60萬，這時(shí)候還用前者去苛求自己，就一定會(huì)心力交瘁。

現(xiàn)在回到戰(zhàn)略目標(biāo)管理的話題上，其實(shí)對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，任何戰(zhàn)略都必須是階段性、可更改的。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)、資金、資源本來就不足，初始戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差是常有的事情，只有在項(xiàng)目運(yùn)作的過程中根據(jù)當(dāng)前情況不斷修正之前的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)越來越好的結(jié)果。

但是在管理戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，也會(huì)出現(xiàn)一個(gè)矯枉過正的問題：戰(zhàn)略目標(biāo)過于“靈活”，變得朝令夕改，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)完全茫然。

這里其實(shí)有兩個(gè)方法可以進(jìn)行把控。

第一個(gè)方法：所有戰(zhàn)略性的調(diào)整，不能一言堂，需要征求所有股東的同意方能執(zhí)行。如果沒有股東，就征求企業(yè)主要管理者的同意。不要覺得這樣會(huì)影響決策效率，因?yàn)橹挥谢靵y的、獨(dú)裁的體系才是最高效的。而這種高效也只是對決策者的高效，對于整個(gè)企業(yè)來說可能是災(zāi)難，因?yàn)槿f一決策錯(cuò)誤，效率越高企業(yè)反而死得越快。

第二個(gè)方法：以結(jié)果為導(dǎo)向。

如果要對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，就要勇于嘗試，只有試過才知道好不好。拿阿明的企業(yè)來說，他的初始目標(biāo)是做教育機(jī)器人，但是企業(yè)運(yùn)營結(jié)果并不好；后來調(diào)整目標(biāo)專注做核心部分開發(fā)之后，客觀結(jié)果上變好了，所以這樣的調(diào)整就是智慧的。如果調(diào)整以后發(fā)現(xiàn)一個(gè)月兩個(gè)月沒什么變化，就說明問題還是沒有解決，這次目標(biāo)的調(diào)整是不成功的。大家一定要記住，我們關(guān)注的焦點(diǎn)永遠(yuǎn)應(yīng)該放在結(jié)果上——“我現(xiàn)在是什么人”，比“我要成為什么人”更重要。至少對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，我首先是個(gè)活著的企業(yè)，然后才談得上成為想要成為的企業(yè)。