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盡管前面講了很多關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的問題，但說到戰(zhàn)略二字，不少創(chuàng)業(yè)者還是會覺得這個(gè)話題似乎離自己很遙遠(yuǎn)，認(rèn)為應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展到一定程度后才會開始考慮的東西，自己的企業(yè)才剛剛起步，只需要安心地做好自己應(yīng)該做的事情就好了。

然而當(dāng)你真正去運(yùn)作企業(yè)的時(shí)候就會發(fā)現(xiàn)，你若是沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃，自己很容易被各種各樣的瓶頸限制住。

舉個(gè)例子，很多人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候在人力資源上往往抱著“抓來誰用誰”的思路，稍微好一點(diǎn)的可能會觀察團(tuán)隊(duì)人員的特點(diǎn)，然后把他們放到適合的位置上。

這樣做有沒有問題？

從客觀條件上來說，這是沒有問題的。創(chuàng)業(yè)初期本來可用的人就不多，如果再遇到一些愿意跟隨你一起打拼的人，就算能力有限也是不能放棄的。這些人能用，然而怎么用卻需要考慮周到，常言說得好，不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊(duì)友。為什么團(tuán)隊(duì)里的人往往成為拖后腿的人，不是他們有問題，而是戰(zhàn)略有問題。

比如說A的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是賣包子，他先是自己做包子，從揉面、調(diào)餡、火候把握都是一個(gè)人完成的，后來他發(fā)現(xiàn)自己一個(gè)人忙不過來了，于是找了幾個(gè)員工，每個(gè)人從事的工作都是從A那里復(fù)制過來的，大家一起揉面，一起調(diào)餡包包子。

這種模式很容易擴(kuò)大規(guī)模，但是也會產(chǎn)生一個(gè)非常嚴(yán)峻的問題——如果員工離開公司，那么企業(yè)的生產(chǎn)和管理技術(shù)就會被帶走，結(jié)果就是大家從這里學(xué)了技術(shù)經(jīng)驗(yàn)離開了，然后周圍出現(xiàn)了好多家賣包子的，A的市場被嚴(yán)重?cái)D占，這就是我們常說的——教會徒弟餓死師傅。如果沒有在創(chuàng)業(yè)之初就做好戰(zhàn)略規(guī)劃，出現(xiàn)人才流失的問題你就會陷入被動(dòng)，瓶頸也就出現(xiàn)了。

因此如果你的企業(yè)特質(zhì)是以技術(shù)為支撐的，那么就應(yīng)該在創(chuàng)業(yè)之初確定流水線式的人才戰(zhàn)略——揉面的就只管揉面，調(diào)餡的只負(fù)責(zé)調(diào)餡，包包子的就只關(guān)注包包子，只有你一個(gè)人統(tǒng)領(lǐng)全局，這樣每個(gè)人都在自己的領(lǐng)域很專，可是就算他們走了，也帶不走你的技術(shù)。

而且這樣設(shè)計(jì)人員崗位，也可以為今后拓展奠定基礎(chǔ)——因?yàn)閯?chuàng)業(yè)初期在每個(gè)環(huán)節(jié)鉆研下去的人就是未來的頂梁柱，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，可以成立各個(gè)事業(yè)部，每一個(gè)部門還是負(fù)責(zé)一個(gè)環(huán)節(jié)。只是每個(gè)環(huán)節(jié)上，由原來的一個(gè)人拓展成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)罷了。

而在人才戰(zhàn)略當(dāng)中，還有一條關(guān)鍵要素是永遠(yuǎn)不依賴某一個(gè)人。比如你的企業(yè)引進(jìn)了某位很厲害的技術(shù)人才，他給企業(yè)帶來了很多資源，讓你的企業(yè)有了新的突破。這是好事，但在好事背后還有壞事：你和你的企業(yè)可能很依賴他，于是就有越來越高的風(fēng)險(xiǎn)，萬一他哪天離開了，公司會損失慘重。而就算對方不離開，他也完全有可能憑借自己的重要性作為砝碼“綁架”整個(gè)公司。

如果你在很早之前就已經(jīng)指定好了合理的人才戰(zhàn)略，這件事就難不倒你。因?yàn)樵谝�進(jìn)這位人才之初，你就會按照既定的戰(zhàn)略給這樣的人做好利益分配和權(quán)力定位，與此同時(shí)，你可能還會給他配備兩個(gè)“助手”，通過助手的成長，提前尋找對方的接班人。對企業(yè)來說，這是讓自己不過于依賴某個(gè)員工的最理智行為。

正所謂有備無患，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期要規(guī)劃的事還有很多，然而歸結(jié)到戰(zhàn)略層面，我們認(rèn)為除了人才戰(zhàn)略外，項(xiàng)目選擇戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略都是非常重要的內(nèi)容（如圖1-2所示）。

所謂項(xiàng)目選擇戰(zhàn)略前面幾節(jié)已經(jīng)介紹過一些，除了生存第一、靈活可變之外，智慧的戰(zhàn)略目標(biāo)還有一個(gè)重要特性，就是壓力小、可控。

我們創(chuàng)業(yè)的志向一定要遠(yuǎn)大，但是切入點(diǎn)則相反，要小一些，因?yàn)檫@樣才更可控，才能避免風(fēng)險(xiǎn)和空談，把事情踏踏實(shí)實(shí)地做下去。

還是以阿明的企業(yè)為例，他們最初選擇的項(xiàng)目是制作和銷售教育機(jī)器人，這個(gè)項(xiàng)目看起來對一群有著足夠技術(shù)實(shí)力的團(tuán)隊(duì)并不難，可事實(shí)上涉及生產(chǎn)環(huán)節(jié)，就必須有大量的資金作為基礎(chǔ)，否則連模具都生產(chǎn)不出來，拿什么開發(fā)新產(chǎn)品、拿什么去做宣傳和規(guī)模化營銷？尤其是當(dāng)你選擇的項(xiàng)目要面臨線下、特定的客戶群體時(shí)，撬動(dòng)對方的需求就更為困難，現(xiàn)金流的壓力就幾乎無法避免。

所以，在重新制定戰(zhàn)略的時(shí)候，阿明將整體硬件的生產(chǎn)環(huán)節(jié)拋棄，轉(zhuǎn)而專心開發(fā)核心控制部分的涉及生產(chǎn)，從下游轉(zhuǎn)到上游。雖然項(xiàng)目利潤率看起來少了，但對于團(tuán)隊(duì)來說有這樣幾個(gè)好處：

1.資金壓力小，因?yàn)橹饕�投入在軟件設(shè)計(jì)和芯片生產(chǎn)，比開模做硬件需要的資金少很多。

2.精力更專注，把有限的資源都集中在核心部分的開發(fā)上，就會始終保持技術(shù)先進(jìn)和低成本，讓其他生產(chǎn)教育機(jī)器人的企業(yè)都愿意采購他的產(chǎn)品。

3.降低了銷售難度，避免直接同市場對接，讓所有機(jī)器人制造商都成為自己的客戶而非競爭對手，通過它們的渠道去推動(dòng)自己的產(chǎn)品。雖然這樣做利潤要低一些，但是相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)也更小。

現(xiàn)在我們再來看發(fā)展戰(zhàn)略：

這也是在創(chuàng)業(yè)初期應(yīng)該規(guī)劃好的。比如賣包子，有人就是不管太多，先埋頭做，結(jié)果在一家店生意好了以后，就不知道該干嗎了。觀察了半天，突然反應(yīng)過來應(yīng)該再開一家，就這樣一直開了三四家。假設(shè)一個(gè)月一家店賣包子的收入是2萬，三四家也不過6～8萬而已。

可如果我們在動(dòng)手之前就規(guī)劃好自己的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)果可能完全不同。假設(shè)還是以包子鋪為切入點(diǎn)，當(dāng)發(fā)展到3家包子鋪或者月盈利在10萬左右時(shí)，就往快餐方向發(fā)展，從快餐到白領(lǐng)餐廳，再運(yùn)作連鎖店，當(dāng)連鎖店規(guī)模實(shí)現(xiàn)10家以上時(shí)，直接對接農(nóng)場，定制有機(jī)食材，進(jìn)行品牌塑造開始加盟，甚至對接金融投資（如圖1-3所示）……

當(dāng)然，戰(zhàn)略的規(guī)劃具體涉及很多細(xì)節(jié)，而且肯定不是拍腦袋想出來的，必須要經(jīng)過充分的市場調(diào)查和論證，但最重要的是我們一定要做這樣一件事。只有設(shè)計(jì)一個(gè)發(fā)展空間大、步驟清晰的戰(zhàn)略，我們才能在經(jīng)營過程中認(rèn)清自己當(dāng)下所處的階段，明確下一步發(fā)展目標(biāo)，避免因?yàn)橐?guī)模的擴(kuò)大反而導(dǎo)致迷茫，甚至失去方向。

雖然現(xiàn)在看起來，說戰(zhàn)略也好、企業(yè)目標(biāo)也罷，似乎都有些空，但事實(shí)上這些方向性的元素會直接決定你的創(chuàng)業(yè)過程更容易存活，還是困難重重。而且，關(guān)于這些內(nèi)容，我們會在最后一章關(guān)于商業(yè)模式設(shè)計(jì)的內(nèi)容中給出具體的思考方法和參考要素，幫助大家更好地明確自身的創(chuàng)業(yè)路徑。