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回到剛才阿雁的案例，除了種植竹蓀和做農(nóng)家樂的項目之外，她還在考慮另外一個項目——養(yǎng)殖小龍蝦。

之所以有這個打算，阿雁是基于這樣幾點考慮：

首先，自己家里承包了兩個魚塘，有場地優(yōu)勢。

其次，四川人喜歡吃“冷淡杯”，每年夏天都是小龍蝦的銷售旺季，而且小龍蝦的價格比較高，利潤空間大。

再次，小龍蝦的季節(jié)性很強，天氣一冷就很少見了。而阿雁正好從養(yǎng)殖技術(shù)和場地設(shè)施上有延遲小龍蝦上市的條件，當(dāng)別人家沒有小龍蝦賣的時候，自己還有，這樣價格就會高一些。

而選擇這樣一個項目更重要的原因，是阿雁調(diào)查了家鄉(xiāng)市場，發(fā)現(xiàn)那邊消費的小龍蝦多數(shù)是從外地引進(jìn)的，本地只有一個小龍蝦養(yǎng)殖戶，而且屬于家庭作坊式的養(yǎng)殖，產(chǎn)量很少。

這對于阿雁來說，是一個絕好的機會，什么樣的營銷最好做？壟斷資源的營銷最好做！

而阿雁當(dāng)下就有這樣一個機會去壟斷當(dāng)?shù)氐凝埼r養(yǎng)殖資源。她可以找到另外一家賣龍蝦的人，買斷幾年內(nèi)對方的所有龍蝦銷售。這個價格可以去談，只要讓雙方都有利可圖問題就不大。比如說市場價是10元/斤，阿雁可以用同樣的價格甚至稍高于市場的價格去收購。以后再有類似的小作坊起來，她就可以如法炮制，保證自己在當(dāng)?shù)氐莫毤夜┙o。

不過這樣做需要兩個基礎(chǔ)，第一個是市場基礎(chǔ)——如何保證雙方都有利可圖。如果阿雁是以10元/斤收購對方的龍蝦，而自己轉(zhuǎn)手只能賣11元甚至更低，這樣就沒有意義。而剛才我們說了，阿雁可以推遲自己小龍蝦的上市時間，這就避免了夏季的白熱化競爭，也獲得了更高的利潤空間，如果再加上前面提到的竹蓀和美蛙的策略，從產(chǎn)品選擇到包裝，從附加品到文化外延都做得很到位的話，價格提到15元/斤甚至18元/斤都是可以的，這就從價格層面保證了“壟斷戰(zhàn)略”的可能性。

而可能性之所以只是可能性，關(guān)鍵就在于第二個問題——創(chuàng)業(yè)者的個人基礎(chǔ)——你有沒有野心去占領(lǐng)市場。

大部分敢于創(chuàng)業(yè)的人都是有野心的，即便是被迫創(chuàng)業(yè)的也不例外，但是在進(jìn)入創(chuàng)業(yè)過程中以后，很多人的頭會被壓低。

什么意思呢？

就是他們只知道去不斷地處理當(dāng)前的問題，被很多瑣碎的事情纏身，像收賬、去銀行打款、員工心理疏通甚至是送貨……這讓他們沒辦法抬起頭去思考，而當(dāng)你進(jìn)入這樣的狀態(tài)時，心態(tài)就會封閉，野心也就被消磨了。

這不是說不要去解決這些小事，但事實上很多瑣碎的事情之所以出現(xiàn)，往往是由于大的方向出了問題，也許真正思考一下更高層面的改變，把病根消除，很多細(xì)枝末節(jié)的問題自然就沒有了。

回過頭來說阿雁的案例，現(xiàn)在天時地利人和都占據(jù)了，但這并不一定能夠成功。因為關(guān)鍵在她自己身上，如果她沒有決心和勇氣去做這樣的布局， 那接下來的經(jīng)營路徑就很明確了，也許頭兩年她的生意不錯，但是越來越多的人會看到這個機會，最后整個市場競爭越來越激烈。像比較小的地方，也許有做四五家小龍蝦養(yǎng)殖的人市場都會飽和，一旦市場飽和，再加上外來的競爭，阿雁根本無法保證持久的利潤。

之所以很多創(chuàng)業(yè)者不敢去考慮壟斷市場這樣的事情，主要原因無非是兩個，最常見的一個原因是不敢舍棄。

比如說，如果你是做旅游地產(chǎn)策劃的，你會如何推廣自己的產(chǎn)品和服務(wù)呢？常規(guī)渠道就是去做營銷，談業(yè)務(wù)，做成一筆算一筆。當(dāng)大家都這樣做的時候，競爭就很激烈，你要脫穎而出就非常難。

越是競爭激烈的行業(yè)，我們就越要學(xué)著出奇制勝。有這樣一個案例：北京有一家旅游規(guī)劃設(shè)計公司，他們之前也是遇到了營銷難題，后來正好遭遇了“5·12”汶川大地震，公司決定賭一把，他們就跟災(zāi)區(qū)聯(lián)系，加入到災(zāi)后重建的工作中，免費給當(dāng)?shù)刈鲈O(shè)計。事情做得漂亮只是一個方面，做營銷還得說得漂亮。此后，公司在各地政府網(wǎng)站上不斷發(fā)布關(guān)于旅游景區(qū)的經(jīng)典案例，這件事一下子就把公司的業(yè)務(wù)拓展開了，之后陸續(xù)接到了很多政府訂單。

古人常說“舍得”，要做大事，不學(xué)舍，就肯定沒有得。所謂“舍”，就是先把利益放在第二位，踏踏實實地把事情先做起來，只要事情起來了，利益其實是自然而然會出現(xiàn)的。我有個老師也是一個活生生的案例，他們在做一個旅游地產(chǎn)項目的時候，為了拿下這筆單子，放棄了前三年的物業(yè)，每年就是100多萬，也就是說為此他們損失了400萬的利益。也正是通過這些“舍”，讓別人看到你做事是踏實的、可靠的，這樣才能建立起個人品牌，讓創(chuàng)業(yè)路越走越寬。

可能有人會說，我不是不愿意舍，而是自己確實實力不夠，心有余而力不足。

而這就是影響我們建立戰(zhàn)略雄心的第二個原因——思維被局限了。

毫無疑問，擁有比較大的資本更容易實現(xiàn)市場的壟斷和大幅度的優(yōu)惠。但宏大的營銷戰(zhàn)略背后隱藏了一個非常重要的事實——資源的整合�；ㄥX不是目的，目的在于資源的整合，你能整合越多的資源，你的營銷就會越好做。所以如果我們越是資金不足，就越應(yīng)該想辦法去聚合更多的資源在自己的事業(yè)上。

有個創(chuàng)業(yè)者，做的是家具定制，目標(biāo)客戶是高端市場，比如會所、別墅的家具定制。后來，在做企業(yè)的過程中逐漸遇到了瓶頸。主要原因是家具的使用年限很長，更新?lián)Q代不頻繁。老客戶的二次消費不是特別多，就會涉及不斷開發(fā)新開戶的問題。但開發(fā)高端客戶本來就比較困難，市場不容易突破。

其實這個時候就需要有聚合資源的思維。因為越是這樣的情況，反而越需要維護(hù)老客戶，因為你要靠他們的口去幫你傳播。而且越高端的人，圈層意識越強，如果你的品牌能打入這樣一個圈層，效果是非常明顯的。

要打入一個圈層，需要的反而不是大量的資金，而是野心和資源整合的能力。首先，這個創(chuàng)業(yè)者要有這樣的意識，其次他還需要研發(fā)更獨特的家具，比如名貴材質(zhì)的，不同風(fēng)格的像乾隆風(fēng)格的、明代風(fēng)格的、現(xiàn)代風(fēng)格的等等，賦予家具本身不同的文化色彩和藝術(shù)感。

之后就是資源整合了，他可以聯(lián)合做珠寶、做紅酒、做工藝品的企業(yè)、商會一起聯(lián)合，開一些品鑒會，甚至可以找一些收藏品，把檔次做得更高，因為收藏家具的人一定會收藏這些東西。這樣就可以凝合大家的資源，對高端客戶進(jìn)行邀約和維護(hù)，持續(xù)做一段時間就比較容易形成品牌效應(yīng)，拓展自己的市場銷售。

做這類的資源整合除了本身操作有難度外，更重要的是一定要敢于去想，去做。正所謂初生牛犢不怕虎，既然是創(chuàng)業(yè)者，我們就更應(yīng)該避免瞻前顧后，確定了方向就放手去做，只有這樣，才能在越發(fā)白熱化的競爭中占據(jù)一席之地。