- 第2節(jié) HOW時代：構(gòu)建新型的價值體系
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曾有一家權(quán)威的管理咨詢機構(gòu)對中國民營企業(yè)壽命做過一項數(shù)據(jù)調(diào)查，而調(diào)查結(jié)果卻讓人大吃一驚：民營企業(yè)對我國GDP貢獻超過50%，其所吸納的就業(yè)人數(shù)占社會就業(yè)總?cè)丝诘?5%。然而令人不可思議的是，一家民營企業(yè)的平均壽命僅有不足三年的時間，這其中自然也包括眾多以團隊為單位的中小企業(yè)……
于是，我們不禁要問：“在這樣一個如此惡劣的商業(yè)環(huán)境中，年輕的中小企業(yè)如何才能得以幸存下來，并獲得長足的進步和發(fā)展？如何才能提升團隊的核心競爭力，與資本雄厚、虎視眈眈的跨國企業(yè)相抗衡？”
長期以來，管理者們始終圍繞著“什么是企業(yè)的核心競爭力”這一話題而爭論不休：有人說是管理模式，有人說是組織戰(zhàn)略，有人說是管理者的個人領(lǐng)導力等，種種說法不一而足。但無論怎樣，這樣的爭論和探討畢竟對管理者對管理的認識和看法起到了積極的推動作用。就我個人的觀點而言，無論是對于一個大型的集團化組織來說，還是對于一個由幾名成員構(gòu)成的小團隊而言，企業(yè)核心競爭力最直觀、最重要的體現(xiàn)，應該在于它的核心價值觀。
所謂“團隊價值觀”，就是團隊成員對團隊目標和追求的基本信念，以及團隊經(jīng)營和運作的根本認識，它是團隊制度、文化、戰(zhàn)略的根源和基礎(chǔ)。著名經(jīng)濟學家吳敬璉先生曾提出“理念優(yōu)先于制度，制度重于技術(shù)”的說法，而這一理念也被眾多領(lǐng)域的專家學者所接受和認可。對于一個團隊而言，團隊的理念、制度和技術(shù)，所有的一切都應該根植于團隊的核心價值觀，技術(shù)所表現(xiàn)出來的競爭優(yōu)勢正是團隊核心價值觀的產(chǎn)物。
因此，只有具備了先進而正確的團隊價值觀，并由此形成以價值觀為核心的團隊文化，這個團隊才能真正發(fā)揮其核心競爭力。然而，我在對國內(nèi)中小企業(yè)的管理現(xiàn)狀進行細致的調(diào)查和研究后不無遺憾地發(fā)現(xiàn)，許多中小企業(yè)核心價值體系嚴重缺失或扭曲，比如：
過度追求企業(yè)利潤最大化，而不惜犧牲員工利益、客戶利益甚至社會利益；
自上而下的金字塔層級體制過于煩瑣臃腫，導致組織運作效率低下；
管理者對員工施加官僚式強迫命令，嚴重抑制了員工的個性和自由；
團隊管理中“英雄主義崇拜”之風盛行，然而員工之間卻疏于協(xié)作；
管理者對組織業(yè)績和經(jīng)營狀況諱莫如深，缺乏公開透明的管理制度。
……
2014年3月初，我曾受邀參加在安徽舉辦的“2014中國中小企業(yè)發(fā)展論壇”。在本次論壇活動中，許多管理者都表示自己非常注重團隊文化建設(shè)和培養(yǎng)，然而效果卻始終不盡如人意。原因何在？我想其中最重要的一個原因，就是團隊核心價值體系的缺失。如果一個團隊中沒有強有力的價值體系來支撐，那么優(yōu)秀的團隊文化自然也就無從談起。
對于大多數(shù)中小型企業(yè)而言，團隊的價值體系通常取決于管理者的思維觀念，甚至在很大程度上，管理者的價值觀就是企業(yè)的價值觀。無數(shù)事實表明，這樣的企業(yè)存活率普遍不高，即使有的企業(yè)最終能僥幸成功，也往往是依靠企業(yè)主豐富的資源優(yōu)勢，以及其個人的努力。從這個層面上來說，我們顯然不能單純地認為這是“企業(yè)的成功”，而應該是企業(yè)主的成功。
然而，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，如果僅憑企業(yè)主個人的意志和努力，那么顯然不能適應組織管理的需求。因此，當一個企業(yè)尚處于“團隊狀態(tài)”時，管理者就應該致力于培養(yǎng)和構(gòu)建新型的價值體系，以保障組織能夠長久健康地運營和發(fā)展。
全球著名的管理哲學大師多弗·塞德曼（Dov Seidman）提出了“HOW時代”的管理概念，他在其著作《HOW時代》中指出：“信息技術(shù)給我們所處的時代平添了各種可能性，商業(yè)管理也變得越來越公開透明，這意味著商業(yè)管理者將迎來全新的‘HOW時代’。在HOW時代，管理者們不應該只注重組織的短期利益，而忽視組織的長遠發(fā)展�！�
就目前國內(nèi)企業(yè)的管理現(xiàn)狀來說，絕大多數(shù)的管理者依然在延續(xù)著19世紀工業(yè)時代舊有的管理價值體系（WHAT）—關(guān)注效率、注重盈虧。管理者在向員工傳遞自己的決策和指示時，信息十分明確：只要不觸及法律法規(guī)，不管你采取怎樣的方式和手段，只管去做，我只看重結(jié)果。于是，員工執(zhí)行決策的過程中也就只在乎結(jié)果（WHAT），而不注重方式（HOW）了。
顯而易見，這種腐朽僵化、急功近利的舊有價值體系明顯不利于組織的長遠利益。一味地“遵從規(guī)則”早已與如今這個日新月異的商業(yè)環(huán)境嚴重脫節(jié)，那些曾經(jīng)給企業(yè)帶來高效率和高利潤的傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)難以為繼，舊有的價值體系也早已不能適應現(xiàn)代管理的需求。
多弗·塞德曼認為，在“HOW時代”，無論是大型的集團化組織，還是一個小型的團隊，團隊成員不僅要“放手去做”，而且要“正確地做”；不僅要考慮“能夠做”，而且要考慮“應該做”。
HOW
（新型價值體系）
WHAT
（舊有價值體系）
正確地做
Just do it right
做
Just do it
應該做
Should do
能夠做
Can do
HOW
（新型價值體系）
WHAT
（舊有價值體系）
尋求建立強大的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)
Seek and build strong connections
爭當NO.1
Look out for NO.1
商業(yè)即合作
Business is collaboration
商場如戰(zhàn)場
Business is war
適者生存：“適者”即強者
Survival of the fittest，But the Strongest fits best with others
適者生存：“強者”即適者
Survival of the fittest，and the Strongest is the fittest
達到目標的方式
How we do what we do
達到目標
What we do
超越規(guī)則（開啟創(chuàng)新與自由的價值觀）
Transcend rules-based thinking and unlock the innovation & freedom in values
遵守規(guī)則
Follow the rules
扁平化的組織結(jié)構(gòu)
Horizontal effort
自上而下的垂直結(jié)構(gòu)
Top-down hierarchy
基于價值觀的自律
Values-based self-governance
公然地默許
Informed acquiescence
注重透明（基于共同價值觀的公開）
Active transparency (acting according to Values and transparency has no risk)
避免信息公開
Avoiding exposure
信任是聯(lián)通世界的“硬通貨”
Trust is the currency of a connected world
信任有風險
Trust is risky
聲譽是實質(zhì)
Reputation is substance
聲譽是虛飾
Reputation is veneer
文化：人人參與建設(shè)
Everyone can do culture
文化：順其自然
Culture happens
核心競爭力：以方式制勝
Outbehave the competition
核心競爭力：以績效和策略制勝
Outperform and outmaneuver the competition
表 HOW與WHAT價值體系對比
通用電氣（GE）是全球最大的技術(shù)與服務(wù)提供商，也是世界500強企業(yè)中的佼佼者。在北卡羅來納州的達拉謨（Durham），GE有一個飛行器發(fā)動機生產(chǎn)基地，負責生產(chǎn)世界上最先進、最復雜的飛機引擎。對于GE達拉謨中心來說，其最特殊之處還不在于它生產(chǎn)的精密性儀器，而是在于該團隊的運營模式。在達拉謨中心工作的員工有二百多人，對于一個在全球擁有315 000名員工的超級大公司而言，達拉謨中心只是GE的一個小團隊。
在這些員工當中，除了十幾名員工擔任后勤職員以外，其他員工都是航空領(lǐng)域的高級管理、研發(fā)、生產(chǎn)人員，所有的研發(fā)生產(chǎn)都是由若干個項目組來完成，每個小組成員不足20人。管理層對他們唯一的要求就是，必須要在客戶規(guī)定的時間內(nèi)交貨，其他一切事務(wù)完全由該小組來討論和決策。
每一個項目組里都要推舉出一名成員，擔任達拉謨中心的董事會成員，主要負責該團隊的人力資源、生產(chǎn)研發(fā)、質(zhì)量檢測、技能培訓及產(chǎn)品供銷等方面的問題�；蛟S，你會認為該團隊一定是采取了員工配股機制，通過金錢激勵來提高員工的積極性和敬業(yè)度，即使沒有配股，至少也有某種分紅手段，否則員工怎么可能如此盡職盡責地提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本呢？
而事實上，達拉謨中心沒有采取任何員工配股或分紅的機制。在達拉謨中心，員工的薪酬共分為三種等級：技術(shù)一級、技術(shù)二級和技術(shù)三級，這三者之間的差別就在于，員工技能以及他們接受培訓時間的長短。在達拉謨中心，員工要想增加自己的薪酬，唯一的方法就是接受更多的培訓，掌握更多領(lǐng)域的專業(yè)技能。
在這種新型的價值體系下，每一位員工在項目小組都能勝任不同崗位的需求，因而小組內(nèi)部的生產(chǎn)管理不會出現(xiàn)技術(shù)上的紕漏，比如一名技術(shù)人員在享受公司假期時，其他員工能夠迅速接替他的崗位。與其他公司相比，達拉謨中心沒有“中層管理者”的職位，至于日常的工作安排、訂單管理、生產(chǎn)研發(fā)、產(chǎn)品供銷等事項，完全由員工根據(jù)自己的工作需求而自行定奪，而這一管理機制也讓員工備受激勵。
對于達拉謨中心來說，它以項目組為核心、注重團隊的分工協(xié)作和成員的自我管理，這種新型的核心價值體系及其由此而產(chǎn)生的團隊自我管理機制，在GE整個龐大的行政管理系統(tǒng)中顯得尤為耀眼。而達拉謨中心獨特而充滿魅力的團隊文化，正是基于團隊成員具有共同的價值理念和共同的長遠目標。正如達拉謨中心的一名高管所說：“團隊成員并不僅僅掌握了世界上的最先進的技術(shù)，而且具有超強的獨立思考能力，他們給達拉謨中心賦予了靈魂，他們所體現(xiàn)出的價值才是真正的人類價值。”
GE達拉謨中心之所以能取得成功，原因就在于其扁平化的管理結(jié)構(gòu)，公開透明的團隊氛圍，員工之間的相互溝通、密切協(xié)作以及獨特的自我管理手段，而這一切都來源于該團隊內(nèi)部所構(gòu)建的新型核心價值體系—“HOW價值體系”。
“HOW價值體系”是團隊管理和運作的根基，是團隊文化的DNA，也是團隊價值、激情、目標和努力的總和。這種新型的核心價值體系，是連接所有團隊成員相互溝通和協(xié)作的“操作系統(tǒng)”。然而，與現(xiàn)實中電腦的操作系統(tǒng)不同的是，你不能僅僅依靠一些特定的指令來管理與控制，正如團隊管理者不能依靠一項行政管理制度來改變整個團隊文化一樣。
“HOW價值體系”在一個團隊中是具有頑強生命力的，它能夠隨著時間的推移而不斷地進行自我演變和進化。就這種意義來說，“HOW價值體系”在團隊管理中更像是一種健康的生態(tài)系統(tǒng)，能夠在團隊內(nèi)部形成一種雖充滿了各種復雜關(guān)系，但卻又緊密聯(lián)系、相互依存的內(nèi)在格局。
組織的核心價值體系決定企業(yè)或團隊的獨特個性。核心價值體系是否先進、正確，決定了團隊能否在激烈的市場競爭中取得終極競爭優(yōu)勢，也決定了團隊成員在面臨逆境和挫折時的態(tài)度和應對手段。正所謂“性格決定命運”，團隊價值觀也同樣決定著團隊的命運。對于團隊管理者來說，建立新型的核心價值體系，是確保團隊獲得核心競爭力的重要保障。
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