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國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的中小企業(yè)，大多由管理者制定目標(biāo)，然后將目標(biāo)由上而下分解成子目標(biāo)，再將子目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門或個(gè)人。這顯然是一個(gè)單向的過(guò)程，下級(jí)只能被動(dòng)地接受上級(jí)的指令，由于缺少充分的溝通，每個(gè)人在接受目標(biāo)時(shí)又加上自己的理解，導(dǎo)致目標(biāo)在執(zhí)行時(shí)失去了統(tǒng)一性與明確性，最終偏離初衷。有些員工在接受目標(biāo)時(shí)還會(huì)滿腹抱怨，覺(jué)得目標(biāo)不合理，沒(méi)有達(dá)成的可能，于是喪失工作激情，如此種種，終將導(dǎo)致組織的目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

建立團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)就是共同承擔(dān)責(zé)任、共同分享成果。正是因?yàn)橛辛诉@種共同性，團(tuán)隊(duì)才會(huì)變得強(qiáng)勁有力，并充滿生機(jī)，否則就會(huì)失去凝聚力。這就要求團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的設(shè)定必須經(jīng)過(guò)每位成員的認(rèn)可，且通過(guò)共同的努力能夠得以實(shí)現(xiàn)。只有這樣，團(tuán)隊(duì)每位員工才會(huì)自覺(jué)地對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，在一種平等的契約關(guān)系中朝目標(biāo)奮進(jìn)，成員之間彼此承擔(dān)義務(wù)，又能夠互相信任。

當(dāng)然，在人與人的關(guān)系中，我們不能強(qiáng)制人們彼此信任，也不能要求雙方必須承擔(dān)責(zé)任，但若人們所在的團(tuán)隊(duì)有了共同的目標(biāo)和理想，就能促進(jìn)每位成員互相鼓勵(lì)，彼此互補(bǔ)。

一個(gè)組織在設(shè)定了共同的目標(biāo)，以及確定了達(dá)到目標(biāo)所要經(jīng)歷的途徑時(shí)，組織成員必將為此奉獻(xiàn)出自己的能力、時(shí)間和激情。當(dāng)所有人一起朝著目標(biāo)前進(jìn)，他們同甘共苦，一起解決出現(xiàn)的問(wèn)題、共同分享獲得的經(jīng)驗(yàn)，成員之間信任感和責(zé)任感也隨之萌發(fā)。這種相互之間的責(zé)任感和信任感必將給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)豐厚的回報(bào)。

管理大師邁克爾•哈默曾說(shuō)，“以服從和勤奮換取工作保障”正在被“以進(jìn)取換取機(jī)會(huì)”所取代。在團(tuán)隊(duì)中，沒(méi)有某個(gè)個(gè)人的利益能超越整個(gè)團(tuán)隊(duì)。因?yàn)楣餐�承�?dān)責(zé)任，在團(tuán)隊(duì)中的每位成員身份平等，并以自由意志融合成一個(gè)整體。

因此，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的設(shè)定也必須經(jīng)過(guò)全體成員的探討、認(rèn)可，所有人達(dá)成共識(shí)，共同承擔(dān)責(zé)任，只有這樣，團(tuán)隊(duì)成員才會(huì)把每次計(jì)劃和行動(dòng)當(dāng)成自己的事情來(lái)做，把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)當(dāng)成自己的目標(biāo)，從被動(dòng)工作到主動(dòng)工作，團(tuán)隊(duì)也才能反過(guò)來(lái)給每位成員以歸屬感和效能感。

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是對(duì)個(gè)人目標(biāo)最大限度的整合，共同制定目標(biāo)是一個(gè)基本的原則。在目標(biāo)的制定過(guò)程中，成員在心理上達(dá)成平等的意識(shí)，在形式上必然尋求更自由地表達(dá)，他們也在相互的討探或協(xié)調(diào)中對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有越來(lái)越清晰的認(rèn)識(shí)。每位成員有權(quán)利反對(duì)目標(biāo)，甚至可以選擇退出。愿意留下來(lái)的成員必將對(duì)工作盡心盡責(zé)，并對(duì)其他同事負(fù)責(zé)。成員之間高度的協(xié)作精神由此產(chǎn)生。

這種共同制定目標(biāo)的過(guò)程還能有效緩解團(tuán)隊(duì)中太過(guò)張揚(yáng)的個(gè)人思維，避免團(tuán)隊(duì)成員以自我為中心，脫離實(shí)際，做出影響團(tuán)隊(duì)凝聚力的行為來(lái)。作為管理者，也需時(shí)時(shí)警醒自己個(gè)人主義的萌發(fā)，努力在組織內(nèi)建立一個(gè)自由表達(dá)觀點(diǎn)的氛圍。

艾默生公司的成功眾所周知，他們連續(xù)數(shù)十年保持每股紅利增長(zhǎng)的驕傲戰(zhàn)績(jī)，之所以取得這樣輝煌的成就，源自于艾默生公司自始至終堅(jiān)持對(duì)戰(zhàn)略制定的重視，以及不斷地摸索和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。公司的前任董事長(zhǎng)查爾斯•奈特曾說(shuō)：“年收益持續(xù)增長(zhǎng)的記錄始于20世紀(jì)50年代中期，這絕對(duì)不是一個(gè)巧合，正是在那個(gè)時(shí)期，艾默生開(kāi)始真正重視企業(yè)戰(zhàn)略制定這一工作�！�

這一現(xiàn)實(shí)顯而易見(jiàn)地說(shuō)明，一家企業(yè)想要獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，必須要有完善的企業(yè)戰(zhàn)略，它是通往成功之路的鑰匙。但企業(yè)如何確保所制定的戰(zhàn)略發(fā)揮有效作用，而不會(huì)半途而廢呢？曾任艾默生大中國(guó)區(qū)總裁的任錦漢向媒體稱：“在艾默生看來(lái)，戰(zhàn)略制定者同時(shí)也是這一戰(zhàn)略的執(zhí)行者，大家都有機(jī)會(huì)在戰(zhàn)略制定的過(guò)程中發(fā)表自己的意見(jiàn)，對(duì)戰(zhàn)略的方向、目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)途徑，都可以深入討論。”

同時(shí)，艾默生制定戰(zhàn)略的過(guò)程也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過(guò)程，不論是他們的項(xiàng)目研發(fā)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)或是市場(chǎng)銷售、推廣等，員工都能自由表達(dá)看法，甚至處在一線的員工也能發(fā)表自己的建議。以艾默生在中國(guó)廣東的一家工廠為例，管理層每年在制定目標(biāo)時(shí)，都大力調(diào)動(dòng)一線員工提建議的積極性，有接近65%的建議會(huì)不同程度地被采納，這些建議對(duì)公司降低產(chǎn)品成本、提高生產(chǎn)效率起到了明顯作用，而對(duì)于那些積極提想法、極具創(chuàng)新精神的員工，公司也給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

我們可以從艾默生的經(jīng)驗(yàn)中得知，在企業(yè)制定目標(biāo)或戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)內(nèi)各方的成員都必須參與其中，公司對(duì)每位員工的建議都給予應(yīng)有的尊重。

任錦漢也進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“員工是企業(yè)發(fā)展的最大動(dòng)力，與員工的溝通是促進(jìn)公司發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。艾默生公司內(nèi)部會(huì)要求每個(gè)主管每年必須要制定一個(gè)年度溝通規(guī)劃，確保員工能夠清楚了解公司的情況……為了能夠與更多的員工進(jìn)行溝通，我當(dāng)時(shí)每個(gè)月都會(huì)找一天和員工進(jìn)行一次座談，向員工通報(bào)公司的情況，同時(shí)也回答員工提出的各種問(wèn)題。不論你是哪個(gè)部門、哪個(gè)級(jí)別的，都能有機(jī)會(huì)和我交流。當(dāng)時(shí)我工作的辦公室有100多個(gè)員工，我和他們都進(jìn)行過(guò)溝通�！�

除了重視管理層與員工的溝通，艾默生還強(qiáng)調(diào)總公司與子公司之間的交流。正是各個(gè)層面這種順暢的溝通，艾默生戰(zhàn)略的制定便總能集思廣益，最終整合成一套匯集各方智慧的企業(yè)戰(zhàn)略，造就了團(tuán)隊(duì)的輝煌。

從艾默生公司的事例可以看出，員工如同企業(yè)的血液，調(diào)動(dòng)員工對(duì)團(tuán)隊(duì)方針政策的參與意識(shí)，是團(tuán)隊(duì)不斷向前發(fā)展的制勝法寶。但如何才能有效調(diào)動(dòng)員工參與制定目標(biāo)的積極性呢？具體得經(jīng)歷以下三個(gè)步驟。

一、破除組織官僚主義

一個(gè)組織若有濃重的官僚主義作風(fēng)，必然影響團(tuán)隊(duì)成員的自由表達(dá)。管理者要放棄自行制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)再向員工發(fā)傳指令的管理模式，因?yàn)檫@樣的目標(biāo)近似行政性命令，沒(méi)有員工的參與，容易導(dǎo)致流產(chǎn)。

中國(guó)的許多中小型企業(yè)，仍被籠罩在官僚主義的作風(fēng)之下，很難形成一個(gè)大家都參與的企業(yè)目標(biāo)。所以，作為管理者要看清當(dāng)前形勢(shì)，勇于接受新思想，理性地拆除官僚主義的行事風(fēng)格，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)的每位員工發(fā)自內(nèi)心地為團(tuán)隊(duì)工作，奉獻(xiàn)自己的熱情。

二、廣泛聽(tīng)取員工建議

管理者要重視對(duì)每位員工進(jìn)行摸底，詳細(xì)了解員工對(duì)團(tuán)體目標(biāo)的建議或意見(jiàn)，這一點(diǎn)至關(guān)重要。

首先，可以培育出員工的主人翁精神，覺(jué)得這不僅是組織的目標(biāo)，還是自己個(gè)人的目標(biāo)，與己相關(guān)。

其次，可以更全面地獲取員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，如員工在以后的工作中應(yīng)朝哪方面努力，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注什么；員工能通過(guò)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從中得到什么；員工的才學(xué)能否在以后的工作中得到有力的發(fā)揮；等等。通過(guò)這樣的方式更清晰地了解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性。

三、共同討論形成定稿

管理者對(duì)每位員工進(jìn)行摸底后，最好不要馬上確定誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)形成目標(biāo)，應(yīng)多留一些空間和距離，對(duì)員工的建議或意見(jiàn)進(jìn)行思考、比對(duì)，讓組織或自己有足夠的時(shí)間抓住最好的機(jī)會(huì)，從而消除匆忙決定帶來(lái)的負(fù)面影響。俗話說(shuō)得好，“做正確的事，永遠(yuǎn)勝于正確地做事”。

接著，管理者要與員工共同進(jìn)行探討，直到意見(jiàn)統(tǒng)一，不再有分歧，目標(biāo)才能最終形成定稿。達(dá)到這一步或許很難，但又是切不可忽略的。

所以，作為管理者的你，應(yīng)采用有效的方式方法，確保每位員工把自己的觀點(diǎn)都講出來(lái)，從爭(zhēng)議走向統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和員工目標(biāo)共享的雙贏局面，也只有這樣，才能獲得員工對(duì)組織的真心付出。