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每個(gè)組織在給自己設(shè)定好目標(biāo)后—不管這個(gè)目標(biāo)是否合理，它們最終都會(huì)形成一個(gè)結(jié)果。也不管你是否接受這個(gè)結(jié)果,擺在面前的現(xiàn)實(shí)很多時(shí)候是事與愿違—“目標(biāo)多成果少”、“無(wú)法完成任務(wù)”、“目標(biāo)無(wú)法得到執(zhí)行”、“想法不能達(dá)成”等。問(wèn)題的根源到底在哪里呢？

相關(guān)調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，1997—2005年間，在珠江三角洲一帶，有70%的中小企業(yè)平均只能存活3.5年，而這些企業(yè)的利潤(rùn)最高時(shí)達(dá)50%，或更高。在有巨大的市場(chǎng)空間時(shí)，各中小企業(yè)一哄而上拼命搶市場(chǎng)，肆意擴(kuò)大規(guī)模，等到眾人圍著“肥肉”奮力撕扯時(shí)，企業(yè)管理者這才發(fā)現(xiàn)自己并不具備預(yù)期所估計(jì)的才干—企業(yè)還缺少一支擁有高效執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。

所以，組織擁有了目標(biāo)后，還得執(zhí)行到位。缺少執(zhí)行力的企業(yè)往往呈現(xiàn)出諸多現(xiàn)象，如員工常犯低級(jí)錯(cuò)誤，素質(zhì)普遍不高；企業(yè)效率低，但又總是加班加點(diǎn)；從產(chǎn)品的生產(chǎn)到質(zhì)量的管理整個(gè)體系不夠完善，部門(mén)之間溝通不暢，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后互相推諉，且相同的問(wèn)題反復(fù)出現(xiàn)，等等。

企業(yè)為什么會(huì)執(zhí)行不到位？我在給人上培訓(xùn)課時(shí)很多管理者這樣問(wèn)我，進(jìn)行深入分析后我總結(jié)出幾個(gè)方面的原因：

首先，企業(yè)的目標(biāo)不確定、戰(zhàn)略不清晰。

還記得電視里高露潔的廣告嗎？廣告模特說(shuō)：我們的目標(biāo)是沒(méi)有蛀牙！然后把目標(biāo)再延伸：令牙齒更加堅(jiān)固。這樣的目標(biāo)就很明確，看上去一目了然，在行動(dòng)起來(lái)也就有了方向。談到執(zhí)行力也是如此，先明確做什么，然后就是怎么做，目標(biāo)是牽引力，也是驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)然，作為一個(gè)成功的企業(yè)，目標(biāo)或是戰(zhàn)略不只要明確，還得專注，不能今年是一個(gè)方向，明年又是另一個(gè)方向，這也是令執(zhí)行力大打折扣的原因。

美國(guó)凱瑪特公司原是零售業(yè)的巨頭，他們一開(kāi)始是從事低端產(chǎn)品銷(xiāo)售，但在面臨沃爾瑪公司的崛起時(shí)亂了方寸，他們又改為經(jīng)營(yíng)高端百貨產(chǎn)品，可在這個(gè)領(lǐng)域他們又得面對(duì)另一勁敵：國(guó)際第四大零售商塔吉特，結(jié)果凱瑪特公司因?yàn)閼?zhàn)略上的迷失而走向失敗。戰(zhàn)略的不清晰終讓企業(yè)付出沉重代價(jià)。

其次，是組織的結(jié)構(gòu)不合理、渠道不通暢，人員不到位。

企業(yè)若機(jī)構(gòu)臃腫、結(jié)構(gòu)混亂，必然導(dǎo)致員工職責(zé)不清，互相推諉、效率低下，找不到合適的人做合適的事，項(xiàng)目無(wú)法開(kāi)展；戰(zhàn)略目標(biāo)在傳遞的過(guò)程中遭遇到本位主義的影響，導(dǎo)致信息傳遞不全或走樣，使執(zhí)行打上折扣；同時(shí)信息也不能及時(shí)反饋，遇到的問(wèn)題無(wú)法及時(shí)處理，渠道的不通暢影響整個(gè)目標(biāo)的執(zhí)行。所以，企業(yè)若想要發(fā)展壯大，好的執(zhí)行力就是前提。

在歐洲，零售業(yè)是一個(gè)早已成熟的行業(yè)，有人甚至認(rèn)為，這幾乎就是個(gè)無(wú)利可圖的行業(yè)。但家樂(lè)福卻成為歐洲最大的零售商，它由付立葉和德福雷家族于1959年創(chuàng)建，一開(kāi)始是從鄉(xiāng)村到城市，一點(diǎn)點(diǎn)地拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)者的距離。

偷竊的行為總是很常見(jiàn)，僅這一項(xiàng)造成的損失，家樂(lè)福所創(chuàng)的利潤(rùn)就比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少一個(gè)百分點(diǎn)。為了杜絕這類(lèi)現(xiàn)象的發(fā)生，家樂(lè)福為此利用統(tǒng)一采購(gòu)、提供低價(jià)商品、統(tǒng)一發(fā)貨及全歐洲聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)加強(qiáng)了貨物的傳輸和管理。就是這些看似稀松平常的管理方式，使家樂(lè)福成為歐洲最大的零售企業(yè)。在以往的數(shù)十年中，沒(méi)有哪一家企業(yè)能成功復(fù)制家樂(lè)福的這些管理方法。說(shuō)到底，家樂(lè)福就是以其特有的執(zhí)行力，孕育出企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，使其和同行相比有了無(wú)法超越的優(yōu)勢(shì)。

戴爾公司在電腦市場(chǎng)上的異軍突起也源自其超強(qiáng)的執(zhí)行力。2001年，戴爾公司取代康柏公司—雖然康柏的規(guī)模超出戴爾很多，并接著成為全球最大的個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商。戴爾成功的奧秘在哪里？就在于他們的接單生產(chǎn)，這個(gè)過(guò)程需要強(qiáng)大的執(zhí)行力來(lái)支撐：客戶下訂單后，工廠立即開(kāi)始生產(chǎn)，與戴爾公司合作的零部件供貨商同樣接單生產(chǎn)，他們?cè)诮拥酱鳡柟�司的訂單后開(kāi)始生產(chǎn)；供貨商交貨后，戴爾立即開(kāi)始組裝電腦，并在組裝完成后數(shù)小時(shí)內(nèi)向客戶發(fā)貨。

這個(gè)流程因其嚴(yán)謹(jǐn)，使得從接到訂單到組裝發(fā)貨的時(shí)間有效被壓縮，戴爾公司能在一周甚至更短的時(shí)間內(nèi)向客戶完成交貨。同時(shí)又能將公司的存貨減到最少。和別的電腦品牌相比，戴爾的客戶能更及時(shí)地享受到最滿意的產(chǎn)品。

對(duì)組織而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力，對(duì)于管理者而言，要采取哪些措施才能提高企業(yè)的執(zhí)行力呢？在此列出幾個(gè)原則：

一、對(duì)員工職責(zé)明確分工

一個(gè)組織好比一臺(tái)龐大的機(jī)器，而每位員工都是機(jī)器上的零部件，只有員工愛(ài)崗敬業(yè)認(rèn)真工作，公司這臺(tái)機(jī)器才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，管理者的首要工作就是給組織內(nèi)的每位員工科學(xué)分工，并明確職責(zé)，只有員工明確了自己的職責(zé)，才不會(huì)在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后互相推諉。

組織的發(fā)展還是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，管理者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)員工的分工進(jìn)行調(diào)整，如果團(tuán)隊(duì)里有濫竽充數(shù)不負(fù)責(zé)任的員工，不僅給團(tuán)隊(duì)造成損失，而且還會(huì)導(dǎo)致其他員工內(nèi)心不平衡，最終使整體的效率下降。

二、加強(qiáng)組織績(jī)效管理

績(jī)效考核是團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的一大難點(diǎn)。許多管理者認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力不強(qiáng)效率不高，主要原因是員工個(gè)人技能欠缺，舍不得吃苦，所以總期望通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高員工工作技能，這種方法不治標(biāo)也不治本，實(shí)際上，執(zhí)行力的真正動(dòng)力就是績(jī)效考核。如果團(tuán)隊(duì)內(nèi)沒(méi)有建立績(jī)效考核體系，執(zhí)行力很可能就等于零。

績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)一個(gè)非常重要的步驟：目標(biāo)是計(jì)劃，而績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃過(guò)程中的測(cè)評(píng)，它因此也是組織戰(zhàn)略管理體系的一部分，推動(dòng)執(zhí)行力上下左右貫通，從而完成目標(biāo)。

三、有效地激勵(lì)員工

作為管理者，要懂得調(diào)動(dòng)員工的積極性，通過(guò)多種方式方法，使員工的需求和期望得到滿足，讓員工能自主地帶著熱情工作。組織要建立創(chuàng)新的機(jī)制，吸引和培養(yǎng)人才，發(fā)揮員工的潛能和創(chuàng)造性，使他們?yōu)榱私M織貢獻(xiàn)自己最大的價(jià)值。

激勵(lì)員工的方式有多種，包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，如當(dāng)員工的表現(xiàn)達(dá)到既定的目標(biāo)時(shí)，公司給予相應(yīng)的獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼或禮物；管理者還應(yīng)深入基層，通過(guò)不同渠道了解員工的工作狀態(tài)，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的員工，額外地給予獎(jiǎng)勵(lì)；開(kāi)展表彰大會(huì)，對(duì)表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行公開(kāi)表?yè)P(yáng)，并給予升遷或評(píng)獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)；給予員工額外的假期；等等。

四、組織內(nèi)成員職業(yè)化

這里不僅指組織內(nèi)的員工職業(yè)化，還指組織的管理者也需職業(yè)化。執(zhí)行的主體就是人，高效的執(zhí)行力必須有職業(yè)化的人。

首先，組織需要職業(yè)化的管理者。管理是個(gè)綜合的概念，不僅是管理別人，同時(shí)也是管理自己，如果管理者連自己都無(wú)法有效管理，就不成其為專業(yè)化的管理者。組織執(zhí)行力的實(shí)現(xiàn)，關(guān)乎每一位員工，作為管理者，首先要以身作則去執(zhí)行。

其次是員工的職業(yè)化。組織執(zhí)行力的推進(jìn)就是員工能力的體現(xiàn)，提升員工的能力，一方面可在組織內(nèi)部進(jìn)行持續(xù)的職業(yè)化訓(xùn)練，另一方面就是調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和積極性，建立完善的激勵(lì)機(jī)制，發(fā)展以人為本的團(tuán)隊(duì)文化氛圍。

五、建立執(zhí)行力文化

我們注意到，其實(shí)很多企業(yè)的規(guī)章都是紙上談兵，員工對(duì)任務(wù)的執(zhí)行要么打折扣，要么找借口推托，或敷衍了事。這時(shí)，企業(yè)就需要一種約束力來(lái)改變現(xiàn)狀�？稍诮M織內(nèi)建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，或通過(guò)績(jī)效考核，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)表現(xiàn)欠缺的員工給予適當(dāng)懲罰。

執(zhí)行力好的企業(yè)，員工一般用心工作，追求質(zhì)量、細(xì)節(jié)、效率等，遵守紀(jì)律及規(guī)章。同時(shí)管理者能身體力行，調(diào)動(dòng)員工積極性，和員工一起為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。一個(gè)組織只有建立了這樣一種執(zhí)行的文化，“執(zhí)行”才會(huì)落到實(shí)處，而不只是高層的一句“口頭禪”。

放眼天下，我們很難找出一個(gè)完美的人，但完美的團(tuán)隊(duì)總能尋得一二。執(zhí)行力是一個(gè)完美團(tuán)隊(duì)存在的前提，有了好的執(zhí)行力，組織才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之下立于不敗之地。