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人做事情若半途而廢，往往不是因?yàn)槭虑楸旧黼y度太大，而是由于離終極目標(biāo)太遙遠(yuǎn)。一個(gè)人有了目標(biāo)后，懂得如何進(jìn)行目標(biāo)分解，如何去分階段地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。若一開始創(chuàng)業(yè)就想成為比爾•蓋茨，剛學(xué)會寫文章就想趕超莫言，這種人大多最終一事無成。

如果你一開始給自己設(shè)定目標(biāo)，一定要爬上珠穆朗瑪峰，并且想到做到，立即動身去爬，有可能爬到幾千米的位置你就會倒下，甚至死亡。想要爬上世界最高峰，你得先從矮一些的山開始爬，接著再爬高一些的山。你得先空手爬山，接著再背包爬山，經(jīng)過3—5年的訓(xùn)練，有了足夠的體能和經(jīng)驗(yàn)后，才能去征服珠穆朗瑪峰。

把一個(gè)大的目標(biāo)分解成許多小的目標(biāo)，然后一步一步地向前走，將一個(gè)個(gè)目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)，無論多難都一定會成功。

在1984年的東京國際馬拉松邀請賽中，有位不出名的日本選手山田本一一舉奪得世界冠軍。這在當(dāng)時(shí)讓人很出乎意料，許多媒體采訪他，其中有位記者問：“你是憑借什么取得了如此驚人的成績呢？”他很平靜地說了一句話：“憑借智慧戰(zhàn)勝對手�！�

他的回答讓人很不屑，大家覺得這個(gè)偶然奪冠的選手純粹在故弄玄虛。馬拉松比賽拼的就是體力和耐力，只要體能好耐力好就有奪冠的希望，爆發(fā)力和速度還沾點(diǎn)邊，說憑借智慧奪冠實(shí)在牽強(qiáng)。

又過了兩年，意大利國際馬拉松邀請賽在米蘭舉辦，日本選手山田本一再次參賽。讓人驚訝的是，這一次他又奪得了冠軍。媒體再次圍住他，記者請他談?wù)劷?jīng)驗(yàn)。

山田本一不善言辭，面對記者的提問，他的回答仍是那句話：用智慧戰(zhàn)勝對手。記者這次沒有再追問他，但仍然對他所說的“智慧”困惑不解。

這個(gè)謎在十年后終于被揭曉。山田本一在他的自傳中寫道：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下 來，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行，第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹，第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。起初，我并不懂得這樣的道理， 我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點(diǎn)線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。”

山田本一一語道破了其中的玄機(jī)，這也正是許多心理學(xué)家所得出的結(jié)論：當(dāng)一個(gè)人設(shè)定了目標(biāo)，并將自己的行動與目標(biāo)時(shí)時(shí)加以對照，就能很清楚地知道自己的進(jìn)度以及與目標(biāo)存在的距離，這種對照就能使現(xiàn)在的行動得以維持甚至加強(qiáng)，使得行為者能勇敢地戰(zhàn)勝挫折，努力抵達(dá)目標(biāo)。

許多企業(yè)經(jīng)營不善甚至倒閉，不是因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)太高遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)，而是因?yàn)樗麄儧]有將目標(biāo)分解，制定出階段性的目標(biāo)。將長遠(yuǎn)的目標(biāo)分解成多個(gè)階段性目標(biāo)，然后通過努力，每達(dá)到一個(gè)目標(biāo)都會讓人體會到“成功的喜悅”，這種喜悅感會加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的決心，并推動團(tuán)隊(duì)成員繼續(xù)努力抵達(dá)下一個(gè)目標(biāo)。

階段性目標(biāo)就是將總目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、量化，使其具有可操作性。量化后的目標(biāo)能喚起團(tuán)隊(duì)員工的工作激情，使其渴望能迅速完成目標(biāo)，讓企業(yè)的氛圍迸發(fā)出勃勃生機(jī)。

松下公司就曾實(shí)施過階段性目標(biāo)，管理者根據(jù)公司設(shè)定的總體目標(biāo)及市場環(huán)境的變化，提出了三個(gè)階段性的五年計(jì)劃。第一個(gè)五年計(jì)劃從1956年到1960年，目標(biāo)是完成營業(yè)額200億日元，他們提前一年完成；之后他們提出第二個(gè)五年計(jì)劃，就是在六天工作制改為五天工作制后，公司的營業(yè)額及員工工資能夠不變，這個(gè)目標(biāo)又一次圓滿實(shí)現(xiàn)；緊接著松下公司又提出第三個(gè)五年計(jì)劃，就是公司員工的經(jīng)營及工資水平領(lǐng)先歐洲各國，并要接近美國，這個(gè)目標(biāo)最終也得以實(shí)現(xiàn)。

松下管理者感嘆說：“經(jīng)營者必須隨時(shí)隨地都有‘希望做那事，但愿公司達(dá)成某種目標(biāo)’的理想。有了宏觀的理想，然后依據(jù)理想分階段地?cái)M出目標(biāo)，企業(yè)就能保持發(fā)展的活力。如果安于現(xiàn)狀，并任由員工懈怠工作，企業(yè)最終就走向老化，遭到市場淘汰。”

組織有了階段性目標(biāo)，企業(yè)就有了活力，員工就有了銳意進(jìn)取的開拓精神。但在實(shí)際工作中，能有效運(yùn)轉(zhuǎn)的目標(biāo)大都呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點(diǎn)，它由不同層次、不同性質(zhì)的目標(biāo)自成體系，所以在分解的時(shí)候，我們得遵循“縱向到底，橫向到邊”的原則。

怎么理解“縱向到底”呢？就是將總目標(biāo)一級級地分解，從組織目標(biāo)到部門目標(biāo)再到個(gè)人目標(biāo)，從上往下一層層地展開，直到整體目標(biāo)與組織內(nèi)每一位成員產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，成為一個(gè)緊密的鏈條。而“橫向到邊”則指目標(biāo)的橫向分解，組織內(nèi)的每一個(gè)部門，都要根據(jù)總體目標(biāo)來設(shè)定自己的部門目標(biāo)，不能讓目標(biāo)在執(zhí)行過程中出現(xiàn)“盲區(qū)”或“失控點(diǎn)”。

“縱向到底”體現(xiàn)了目標(biāo)的不同階段，而“橫向到邊”則體現(xiàn)目標(biāo)的不同方面�？梢�,想要實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)，就得有部門目標(biāo)(橫向)和層級目標(biāo)(縱向)相互交織，把組織、部門、個(gè)人有效統(tǒng)一在一起，形成一個(gè)左右相通、上下相連的有機(jī)整體，這樣的組織才會更有力量，發(fā)展更快。

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)如何分解才能有效去執(zhí)行并最后達(dá)到呢，在這里主要介紹三種方式：

一、分解總體目標(biāo)

分解組織的總體目標(biāo)首先要找到核心，也就是設(shè)定目標(biāo)時(shí)的關(guān)鍵因素,尋找到目標(biāo)的支撐點(diǎn)。常見的是自上而下系統(tǒng)地處理，從終極目標(biāo)開始,理出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所要抵達(dá)的途徑及需要具備的條件，需要借用的外力；同時(shí)還得找出組織存在的不足或弊端，以及通過哪些方法或手段克服這些弊端來保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；分解總體目標(biāo)的過程要全面、科學(xué)、客觀、真實(shí)，盡可能找到各種要素之間的隱形或顯形的關(guān)聯(lián)，對其進(jìn)行整理，并按重要性進(jìn)行排序，最后把總目標(biāo)進(jìn)行分解，讓組織內(nèi)相關(guān)職能部門都能獲得對應(yīng)的分目標(biāo)。

二、目標(biāo)到部門

部門目標(biāo)的分解，應(yīng)根據(jù)部門的關(guān)鍵職能入手，是部門能直接控制和評估的，在分解過程中，要清晰了解各個(gè)部門不同的側(cè)重點(diǎn)，以確定目標(biāo)到達(dá)部門的權(quán)重比例。同時(shí)，在將目標(biāo)分解到各部門時(shí)，還要依據(jù)目標(biāo)的“橫向到邊”的原則，考慮到各部門之間的橫向關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)部門之間的左右一致相互配合，并以總目標(biāo)為航標(biāo)。

三、目標(biāo)到員工

部門目標(biāo)再分解，就直接與每位員工相關(guān)聯(lián)。部門主管承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，因此在分配目標(biāo)的過程中，要根據(jù)每個(gè)下屬身上的特點(diǎn)，找到與目標(biāo)的對應(yīng)點(diǎn)。定期進(jìn)行檢核，對與目標(biāo)相關(guān)的員工進(jìn)行權(quán)重分配，進(jìn)一步讓目標(biāo)在員工之間左右貫通，這樣保證上級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

同時(shí)，部門目標(biāo)在分解時(shí)要考慮到人員控制的范圍，員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)能彼此協(xié)作與配合，部門主管除了考核目標(biāo)之外，還應(yīng)擔(dān)負(fù)起對員工進(jìn)行引導(dǎo)、培養(yǎng)、管理等職責(zé)。