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一個有戰(zhàn)斗力的團隊，僅有明確的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還須就目標(biāo)與團隊的每位成員進(jìn)行溝通，確保所有人都能充分認(rèn)可。被認(rèn)可的目標(biāo)才有足夠的力量激勵起員工的工作熱情，讓他們?nèi)�身心投入工作中，把團隊的目標(biāo)化為個人理想。所以，目標(biāo)的一致性對于團隊是第一重要的事情。

如何將團隊的目標(biāo)化為員工的個人理想？作為管理者應(yīng)深刻引起重視，因為只有員工與組織的目標(biāo)相一致，組織內(nèi)才會有高昂的士氣；只有每位員工都支持、擁護(hù)團隊目標(biāo)，并意識到此目標(biāo)具有可行性與可能性，代表了自己的追求和期盼，員工才會進(jìn)入最佳的工作狀態(tài)，也正是這種團隊精神和集體意識，才能促使團隊進(jìn)入高效發(fā)展的過程。

組織內(nèi)的每位成員擁有共同的目標(biāo)，他們共同分擔(dān)責(zé)任，對組織內(nèi)的每項決策都能達(dá)成一致，這對于一個團隊來說是一件重要的事。這種一致性能激發(fā)人的潛能，調(diào)動人的積極性與主動性，讓每位員工有了自動自發(fā)工作的意愿，同時這也是組織內(nèi)尊重個人、提倡以人為本的表現(xiàn)，對于組織的運營至關(guān)重要。

事實上，當(dāng)所有人都朝一個方向努力，擁有共同的追求與理想，這不僅能集納團隊的智慧和創(chuàng)意，還能增加組織的凝聚力、執(zhí)行力，推動團隊獲得更快的發(fā)展，令團隊的每位成員都甘愿承擔(dān)挫折而貢獻(xiàn)自己全部的力量。這種不可阻擋的發(fā)展力就是團隊全體成員內(nèi)心的力量，就是對目標(biāo)一致認(rèn)可后的追求。

在20世紀(jì)90年代，日產(chǎn)曾虧損100多億美元，之后日產(chǎn)和雷諾合作，法國人卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）出任公司CEO，他僅用了兩年的時間，就讓公司扭虧為盈。在2000年財政年度日產(chǎn)汽車贏利27億美元，這在當(dāng)時令人瞠目結(jié)舌。眾人都覺得這個來自法國的小子實在太神奇了，他不僅把日產(chǎn)汽車拖出了虧損的泥坑，還使公司成為汽車行業(yè)再生的典范。

卡洛斯·戈恩是怎么做到的呢？剛到日產(chǎn)時，他就帶著“科學(xué)家的精神”考察了公司在各地的分支機構(gòu)、制造工廠等，和各個崗位眾多的員工交流，和公司的供應(yīng)商溝通。經(jīng)過各個渠道不同方式的調(diào)查分析，卡洛斯·戈恩總結(jié)出，日產(chǎn)迅速衰敗的核心問題并不是生產(chǎn)力過�；騺喼藿�(jīng)濟危機，而在于日產(chǎn)公司本身缺乏團隊精神，員工沒有危機意識，團隊內(nèi)更沒有一個足以凝聚每位員工的一致性的目標(biāo)。

核心問題找到后就得去解決，如何才能給公司制定出切實可行的目標(biāo)呢？卡洛斯·戈恩決定進(jìn)行跨部門團隊管理，不同部門的代表提出各自的問題，然后進(jìn)行討論，制定出大家都認(rèn)可的計劃。一開始他提出的看法很多人都反對，有些人的反對意見是對的，更多人的反對意見是錯的。大家認(rèn)為他制定的計劃太高，無法實現(xiàn)，于是就去攻擊他的計劃。

他甚至遭到99%的人反對。但他沒有退縮和動搖，更沒有懊惱，他笑著對眾人說:“好吧，那么咱們再商量一下�！睍�議進(jìn)行了整整一天，但大家的意見依然不一致，沒有幾個人支持他的看法。之后大家一起吃飯，吃完飯后繼續(xù)開會。會議開到很晚,他安排大家在賓館里開會,直到半夜3點多,眾人實在困得受不了,卡洛斯·戈恩說：“既然大家都困了，就先回去睡覺吧�！�

第二天清早他又把大家叫起來開會，會議再次開到下午6點多，眾人的意見還是沒有達(dá)成一致，中間休息了一會兒，晚上又繼續(xù)開會，再次開到半夜3點。就這樣接連開了一個星期的會議，直至所有員工對他說：“我們同意你的觀點�！�

他說：“你們既然同意我的觀點，能完成我的計劃嗎？”這些下屬像立軍令狀一樣，堅定地說：“保證能完成�！�

公司有了統(tǒng)一的目標(biāo)后，所有的人開始努力完成所定的目標(biāo)。不到兩年的時間，卡洛斯·戈恩使得連續(xù)虧損了七年的日產(chǎn)，實現(xiàn)了首次盈利。

卡洛斯·戈恩用自己獨特的方法，讓目標(biāo)獲得所有人的認(rèn)同。在目標(biāo)的執(zhí)行過程也經(jīng)過不斷的嘗試，直到所有人能夠合力完成目標(biāo)，同時員工又能將這個目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人理想，以最大的熱情投身于工作中，組織必然能走出困境取得強勁發(fā)展。

相對于團隊目標(biāo)，個人目標(biāo)具有更鮮明的可見性，是團隊成員希望通過自己在團隊中的努力所要實現(xiàn)的目標(biāo)，如：職位的晉升、增加福利、漲工資、改善辦公條件、節(jié)假日更人性化、公司的認(rèn)可等。個人目標(biāo)是在實現(xiàn)團隊目標(biāo)的基礎(chǔ)上達(dá)成的，而團隊目標(biāo)得靠每個人去努力，兩者相輔相成協(xié)調(diào)一致，缺一不可。

如何使團隊目標(biāo)與個人目標(biāo)達(dá)成一致呢？作為團隊管理者，你可以采取以下三個步驟：

一、注重溝通，達(dá)成共識

目標(biāo)在執(zhí)行的過程中，管理層要與具體對接的人達(dá)成共識，這是目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵所在。管理者要調(diào)動各個部門的管理層及所有員工為實現(xiàn)目標(biāo)共同努力。如果目標(biāo)無法在團隊內(nèi)達(dá)成共識，目標(biāo)在分配的過程中就會遭遇員工的質(zhì)疑或排斥，甚至還會出現(xiàn)討價還價相互推諉的情況。

著名管理專家彼得·德魯克認(rèn)為，并不是有了工作后才有目標(biāo)，而是剛好相反，有了目標(biāo)后才能確定每個人的工作。所謂“目標(biāo)管理”（Management By Objective，簡稱“MBO”），就是讓組織內(nèi)各個部門能相互協(xié)商，形成統(tǒng)一的觀點，根據(jù)統(tǒng)一的使命感組織總目標(biāo)，并以此來分配責(zé)任與任務(wù)，根據(jù)目標(biāo)的完成情況來評估組織內(nèi)每個人的貢獻(xiàn)。

二、分解落實，緊密關(guān)聯(lián)

諸多事實表明，許多團隊的不良運營很大程度上是因為團隊目標(biāo)與個人目標(biāo)不一致，員工在工作中無法得到組織的承認(rèn)，更不能獲得成就感與自豪感，個人目標(biāo)的實現(xiàn)更是空談。在這樣的情況下，團隊的發(fā)展勢必困難重重。

一個優(yōu)秀的管理者，必須找到最有效的方法，將目標(biāo)分解落實到每位員工的身上，使團隊目標(biāo)與個人目標(biāo)相一致，并緊密關(guān)聯(lián)。

事實上，優(yōu)秀的企業(yè)大多擁有清晰而簡單的目標(biāo)，各個崗位的員工都能夠?qū)Υ死斫獠⒘巳挥谛模�能根�?jù)團隊目標(biāo)輕易地找到與自己工作之間的關(guān)聯(lián)，愿意為了團隊目標(biāo)而傾盡全力，從而達(dá)成自己的個人目標(biāo)。

三、定期評估，及時反饋

有了統(tǒng)一的目標(biāo)，組織還應(yīng)根據(jù)目標(biāo)對員工的工作定期評估，予以及時地回饋。讓員工知曉自己在工作中有哪些做得出色、哪些方面需要調(diào)整，尤其對于最基層的員工，讓他們感覺到自己工作對于組織的重要性，因為在許多企業(yè)中，只有高管才會重視總體的目標(biāo)，一線的員工要么不知曉目標(biāo)，要么不理解目標(biāo)的意義，這樣的企業(yè)就像一個頭腦和四肢發(fā)育不協(xié)調(diào)的人體，難免遭受失敗。

組織的目標(biāo)越清晰、越具有可測量性，員工就會越清楚看到自己對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。所以作為管理者，應(yīng)盡可能創(chuàng)造機會，使每位員工在為團隊完成任務(wù)之時其個人目標(biāo)也得以實現(xiàn)，激勵員工更加努力地工作，在員工取得階段性成績時，把信息反饋給員工，讓他們及時知道自己工作的進(jìn)展，從而讓團隊更快地完成目標(biāo)。

當(dāng)然，管理者也應(yīng)經(jīng)常與員工溝通、交流，幫助基層員工理解團隊的目標(biāo)，并提醒員工團隊會以怎樣的方式或提供怎樣的機會回報工作努力的員工。那些能清晰地看到團隊目標(biāo)與個人目標(biāo)關(guān)系的員工往往有激昂的工作狀態(tài)，這種狀態(tài)就能直接轉(zhuǎn)變成團隊的凝聚力，最終推動團隊目標(biāo)的實現(xiàn)。