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何為團(tuán)隊(duì)精神？所謂“團(tuán)隊(duì)精神”，簡(jiǎn)單而言，就是大局意識(shí)、協(xié)作意識(shí)和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)精神是管理者構(gòu)建高效能團(tuán)隊(duì)的靈魂所在，它以尊重團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人意志、興趣和成就為基礎(chǔ)，以提升團(tuán)隊(duì)士氣、凝聚團(tuán)隊(duì)力量為核心，反映的是員工的個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)整體利益的高度統(tǒng)一，從而確保有效運(yùn)作進(jìn)而提升團(tuán)隊(duì)整體效能。

在我們傳統(tǒng)的管理觀念里，團(tuán)隊(duì)管理者們往往將“團(tuán)隊(duì)精神”與“集體主義”這兩個(gè)概念相混淆，他們甚至想當(dāng)然地認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)精神就是集體主義—在此我需要鄭重說明，這種觀念和認(rèn)知顯然是錯(cuò)誤的，“團(tuán)隊(duì)精神≠集體主義”。

首先我們需要分析一下“集體主義”的定義：“集體主義”是相對(duì)于“個(gè)人主義”而言的，它要求一切從集體利益出發(fā)，強(qiáng)調(diào)集體利益的權(quán)威性。當(dāng)集體利益與個(gè)人利益發(fā)生矛盾時(shí)，集體利益要高于個(gè)人利益，而個(gè)人利益要絕對(duì)服從集體利益。

長(zhǎng)期以來，在中國(guó)，“集體主義”的價(jià)值取向在眾多管理者心目中早已根深蒂固，而在這一價(jià)值觀念的錯(cuò)誤指引下，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)管理中出現(xiàn)了一個(gè)致命的問題：團(tuán)隊(duì)管理者過分追求和注重員工的一致性，反而扼殺和埋沒了他們的個(gè)性和自由，而員工的個(gè)性和自由恰恰是一個(gè)高效能團(tuán)隊(duì)中最不可或缺的重要元素。

盡管在團(tuán)隊(duì)管理中，團(tuán)隊(duì)利益與員工利益保持高度一致，對(duì)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理起到了非常重要的作用。但凡事都有個(gè)物極必反，我所擔(dān)心的是：如果管理者過分強(qiáng)調(diào)集體主義，久而久之就會(huì)在團(tuán)隊(duì)中形成“唯命是從、唯命是聽”的團(tuán)隊(duì)文化，任何決策或行動(dòng)的開展都要“少數(shù)服從多數(shù)”。這樣一來，員工的個(gè)性和創(chuàng)造力就會(huì)受到限制和束縛，最終被扭曲和抹殺掉了。

1961年，25歲的杰克·韋爾奇（Jack Welch）以化學(xué)工程師的身份進(jìn)入通用電氣（GE）。他在GE的一家研究所里任職了一年，年薪一萬多美元，年終還漲了1000美元，這份薪水在當(dāng)時(shí)已經(jīng)算是相當(dāng)豐厚了，他對(duì)自己的收入也頗為滿意。然而，當(dāng)他得知該研究所的同事薪酬居然完全一樣時(shí)，他覺得有些不公平，于是他向該研究所的老板理論，老板并沒有給他任何滿意的結(jié)果。于是，失望之下，韋爾奇打算離開這家研究所。

正當(dāng)韋爾奇萌生退意的時(shí)候，他的直屬上司魯本·加托夫（Reuben Gutoff）來研究所檢查工作。事實(shí)上，魯本與韋爾奇算是老相識(shí)了，他們?cè)��?jīng)在一些會(huì)議上有過幾番交流和探討。韋爾奇曾經(jīng)向他提過一些深具戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的意見，魯本對(duì)這位才華橫溢的下屬印象非常深刻。

魯本顯然已經(jīng)意識(shí)到，韋爾奇是一位非常有才華，而且有魄力的管理人才。因此，當(dāng)他知道韋爾奇打算離開GE時(shí)，他立刻邀請(qǐng)韋爾奇一起晚餐，并在晚餐的4個(gè)小時(shí)里極力說服韋爾奇留下來，并向韋爾奇承諾，他一定向公司提出里官僚體制問題，以便改進(jìn)。甚至，在深夜一點(diǎn)鐘，他還在給韋爾奇打電話，不停地游說韋爾奇繼續(xù)留在GE……而那個(gè)時(shí)候，韋爾奇夫婦早已進(jìn)入夢(mèng)鄉(xiāng)了，然而魯本依然在努力地挽留韋爾奇。以下是一本關(guān)于韋爾書里的片段：

在黎明后的幾個(gè)小時(shí)，在對(duì)韋爾奇的歡送聚會(huì)之前，他決定留下來。從此之后，韋爾奇再也沒有產(chǎn)生過要退出GE的想法，這要感謝魯本對(duì)他的賞識(shí)和認(rèn)可—魯本認(rèn)可他的才華并堅(jiān)信他是與眾不同的—這讓韋爾奇由衷地感激。在經(jīng)歷了這件事情以后，“區(qū)別對(duì)待”也成了韋爾奇擔(dān)任GE首席執(zhí)行官時(shí)的基本信條。

韋爾奇的領(lǐng)悟，給今天的團(tuán)隊(duì)管理帶來了怎樣的啟示呢？很多人可能會(huì)認(rèn)為，魯本極力挽留韋爾奇的做法，不利于團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)。但在我看來，這種說法有失偏頗。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，每一名團(tuán)隊(duì)成員的技能、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性、特長(zhǎng)都不盡相同，如果對(duì)每一名員工都同等對(duì)待，反而限制了團(tuán)隊(duì)的多元化，以及團(tuán)隊(duì)成員各自優(yōu)勢(shì)的施展。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，一支足球隊(duì)由11名隊(duì)員構(gòu)成，每一名球員都是團(tuán)隊(duì)中不可缺少的一分子，他們?cè)诟髯缘奈恢蒙霞缲?fù)著不同的職責(zé)，但這也并不意味著這支球隊(duì)的所有隊(duì)員都要被同等對(duì)待。所以我深深地認(rèn)為，比賽的成敗取決于教練是否能夠合理而有效地配置運(yùn)動(dòng)員，是否能夠?qū)�團(tuán)隊(duì)的力量發(fā)揮到最大化。這個(gè)道理同樣適用于團(tuán)隊(duì)管理當(dāng)中。成功的團(tuán)隊(duì)源自于團(tuán)隊(duì)精神，而不是集體主義—“團(tuán)隊(duì)精神≠集體主義”。

真正的團(tuán)隊(duì)精神，并不是要求團(tuán)隊(duì)成員抹殺個(gè)性、犧牲自我，而是要求每一名成員都要揮灑個(gè)性、發(fā)揮自己的專長(zhǎng)，在團(tuán)隊(duì)成員共同協(xié)作、密切配合的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)精神是團(tuán)隊(duì)文化中最重要的精神內(nèi)核。在一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)文化和氛圍中，管理者可以根據(jù)特定的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和形態(tài)，將每一名團(tuán)隊(duì)成員安排到合適的崗位上，從而充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的最大潛能和優(yōu)勢(shì)；如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)中缺乏良好的文化氛圍，員工缺乏良好的工作心態(tài)和敬業(yè)精神，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就不會(huì)有團(tuán)隊(duì)精神。

一、團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)—個(gè)性自由

我在給一些企業(yè)講授團(tuán)隊(duì)管理課程時(shí)，許多管理者都提到“如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神”這個(gè)問題。在回答這個(gè)問題之前，我們首先應(yīng)該明確“什么是團(tuán)隊(duì)”。就目前來說，中國(guó)大大小小的團(tuán)隊(duì)不計(jì)其數(shù)，人們也早已對(duì)這個(gè)概念耳熟能詳。但是，如果我們深究“什么樣的團(tuán)隊(duì)才能創(chuàng)造出最卓越的績(jī)效”、“如何管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，才能真正提高團(tuán)隊(duì)效率”、“如何能夠讓團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮最大的潛能和工作價(jià)值”……對(duì)于這些問題，管理者恐怕就有些難以回答了。

因此，這就需要我們追本溯源，讓我們的思維和視角重新回歸到“團(tuán)隊(duì)”的理解上來�！秷F(tuán)隊(duì)的智慧》的兩位作者—瓊·R.卡扎巴赫和道格拉斯·K. 史密斯，都是來自麥肯錫管理咨詢公司的知名管理評(píng)論家，他們?cè)谄渲�作中特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的靈活性和自主性：“一個(gè)團(tuán)隊(duì)要想高效能地運(yùn)作，團(tuán)隊(duì)成員就必須要善于傾聽他人的觀點(diǎn)，并對(duì)同事的想法予以積極的回應(yīng)，給其他成員提供最大的支持，并尊重他人的興趣、成就、價(jià)值觀念……總之，一個(gè)團(tuán)隊(duì)要想保持高效能運(yùn)作，就離不開團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性與自由的發(fā)揮�！�

韋爾奇在執(zhí)掌通用期間曾提出“運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)”的概念，他認(rèn)為運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)通常具備以下三個(gè)特點(diǎn)：

（1）每一名團(tuán)隊(duì)成員都經(jīng)過嚴(yán)格的選拔，根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的技能和特質(zhì)，來優(yōu)化配置團(tuán)隊(duì)資源；

（2）團(tuán)隊(duì)中的任何一名成員，都要在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)具備扎實(shí)的經(jīng)驗(yàn)技能，從而形成強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)；

（3）團(tuán)隊(duì)管理者針對(duì)不同性格、特質(zhì)的團(tuán)隊(duì)成員，要采取不同的培養(yǎng)與開發(fā)方式，通過精心設(shè)計(jì)和培養(yǎng)，讓每一名員工都能充分發(fā)揮出自己的才華。

在過去的兩年中，我對(duì)“運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)”理論進(jìn)行了一番系統(tǒng)的分析和研究，并將這一理論運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)管理的實(shí)踐中。最后我得出這樣一個(gè)驚人的結(jié)果：相對(duì)于一般性團(tuán)隊(duì)而言，運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的團(tuán)隊(duì)績(jī)效是前者的3~4倍！

團(tuán)隊(duì)績(jī)效來源于哪里？就其本質(zhì)而言，團(tuán)隊(duì)績(jī)效首先來自于團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人勞動(dòng)成果，其次才來源于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的集體勞動(dòng)成果。一言以蔽之，團(tuán)隊(duì)所依賴的是所有團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人成就的總和，而這個(gè)總和就是團(tuán)隊(duì)的集體成就。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理者來說，我們最不能忽視的就是對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，其基礎(chǔ)就在于尊重員工的個(gè)性和自由。因此，在團(tuán)隊(duì)管理實(shí)踐中，管理者應(yīng)該尊重員工的興趣和成就，給員工提供多元化的工作崗位，根據(jù)員工的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)進(jìn)行相應(yīng)的培養(yǎng)和開發(fā)，讓每一名員工都能在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域獲得更大的成就。

二、團(tuán)隊(duì)精神的核心—協(xié)同合作

當(dāng)然，我們不能忽視一個(gè)最基本的事實(shí)：團(tuán)隊(duì)存在的目的，在于為組織整體創(chuàng)造更大的價(jià)值。我們注重員工個(gè)性和自由的發(fā)揮，尊重員工的興趣和成就，激發(fā)他們的工作潛能……所有的這一切，都是為了使團(tuán)隊(duì)整體效能超越所有團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人績(jī)效的總和，實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的理想效果。于是，我們不得不引申出團(tuán)隊(duì)管理中的一個(gè)概念，即團(tuán)隊(duì)的“協(xié)作精神”。

我每次到一些企業(yè)去講授團(tuán)隊(duì)管理課程時(shí)，都會(huì)向?qū)W員們列舉聯(lián)想和惠普的案例。有一次，聯(lián)想和惠普組織了一次攀巖比賽，普惠隊(duì)的理念是“個(gè)人素質(zhì)+注意安全+共同協(xié)作”，而聯(lián)想隊(duì)的隊(duì)員們則聚在一旁竊竊私語(yǔ)，團(tuán)隊(duì)士氣看上去明顯不如惠普隊(duì)。

比賽開始了，惠普隊(duì)在比賽過程中接連遭遇幾處險(xiǎn)情，盡管在團(tuán)隊(duì)成員的共同努力下，惠普隊(duì)排除了險(xiǎn)情，順利完成了任務(wù)，但是由于他們排除險(xiǎn)情的時(shí)間過長(zhǎng)，因而在最后時(shí)刻意外地輸給了聯(lián)想隊(duì)。聯(lián)想隊(duì)當(dāng)時(shí)在竊竊私語(yǔ)什么呢？原來他們把每一名團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都做了細(xì)致的分析，并針對(duì)每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行了優(yōu)化組合：第一個(gè)是動(dòng)作機(jī)靈的小個(gè)子隊(duì)員，第二個(gè)是一位高個(gè)子隊(duì)員，女士和體型龐大的隊(duì)員放在中間，殿后的當(dāng)然是具有獨(dú)立攀巖實(shí)力的隊(duì)員。于是，他們幾乎沒有險(xiǎn)情地迅速地完成了任務(wù)。

由此可見，協(xié)同合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)是團(tuán)隊(duì)精神的核心價(jià)值所在。作為團(tuán)隊(duì)管理者，你需要意識(shí)到每一名團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并對(duì)員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行互補(bǔ)性搭配，從而構(gòu)建出一支優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的尖端團(tuán)隊(duì)，從而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生整合后的聚變，提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的團(tuán)隊(duì)效果。

三、團(tuán)隊(duì)精神的最高境界—凝聚力

很多團(tuán)隊(duì)管理者問：“團(tuán)隊(duì)精神的最高境界是什么？”就我個(gè)人的觀點(diǎn)而言，我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)精神的最高境界在于團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、向心力和歸屬感—這是員工由松散的個(gè)人走向團(tuán)隊(duì)成員最重要的標(biāo)志。

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，所有的團(tuán)隊(duì)成員都奔著共同的目標(biāo)而為之奮斗，這是打造高效能團(tuán)隊(duì)不可或缺的重要因素。但是，員工的凝聚力、向心力和歸屬感，來源于團(tuán)隊(duì)成員“基于價(jià)值觀的自律”（Values-based self-governance），意味著員工對(duì)團(tuán)隊(duì)愿景、目標(biāo)、價(jià)值觀的認(rèn)可和推崇。我們很難想象，員工在一個(gè)沒有任何展示自我才華的團(tuán)隊(duì)中，會(huì)自發(fā)地對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生凝聚力和向心力；我們也很難想象，員工在缺乏協(xié)作意識(shí)的情況下會(huì)形成真正的凝聚力。

綜上所述，我們可以對(duì)“如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神”做出以下幾點(diǎn)總結(jié)。

（1）能夠不斷激發(fā)和釋放員工的才能和潛力；

（2）尊重員工，讓員工感受到自己是被重視的；

（3）鼓勵(lì)員工之間坦誠(chéng)溝通，避免出現(xiàn)惡性沖突或競(jìng)爭(zhēng)；

（4）根據(jù)員工的技能優(yōu)勢(shì)提供相應(yīng)的崗位，并形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；

（5）確立統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并致力于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力。